1.3. PRINCIPALES CONTRIBUTIONS AU MANAGEMENT
L’origine de la gestion est liée à l’origine de l’homme lui-même. Car l’homme a toujours eu besoin de réfléchir pour s’organiser, prendre des décisions et réaliser ses projets afin de satisfaire ses besoins.
Il apparaît évident que des personnes particulièrement qualifiées ont été chargées d’une grande variété de tâches de gestion et d’organisation depuis des temps immémoriaux, au plus tard depuis l’invention de l’écriture.
Dès le départ, le facteur «savoir», souvent mis en avant aujourd’hui, a joué un rôle majeur avec toutes ses dérivations telles que savoir-faire, compétence ou expertise.
Par ailleurs, au fil du temps, commençait à apparaître les notions d’opportunité, de rentabilité, de résultats.
PAROLES D’EXPERT
En rejetant l’idée que les méthodes organisationnelles utilisées pour la construction des pyramides ressemblaient à la gestion telle que nous la concevons, Sidney Pollard a observé dans son étude fondamentale, The Genesis of Modern Management, que « contrairement aux bâtisseurs de pyramides », les gestionnaires modernes doivent « non seulement montrer des résultats absolus… mais aussi les rapporter aux coûts, et vendre de manière compétitive ».
Management History_ Its Global Past & Present (2015). edited by Bradley Bowden and David Lamond
La situation en France à la fin du 17eme siècle est assez révélatrice. À cette époque, sous Louis XIV, des économistes compétents dirigeaient pour la première fois l’État sur la base de connaissances financières et lui fournissaient finalement un budget central organisé en fonction des domaines.
Lorsque l’Angleterre a remplacé la France en tant que grande puissance européenne, cela reposait à nouveau sur les progrès des connaissances. L’État insulaire d’Europe de l’Ouest était considéré comme un pionnier des innovations techniques révolutionnaires. Les inventions les plus importantes de cette époque comprenaient, entre autres la machine à vapeur de James Watt et les idées ingénieuses de l’outilleur Joseph Withworth, dont les produits ont constitué la base de la révolution industrielle ultérieure.
Contrairement à la gestion actuelle, les services antérieurs, au moins comme type gestion, étaient principalement fournis dans un contexte politique, ecclésiastique ou militaire. Néanmoins, l’homme moderne s’est toujours efforcé d’atteindre ses objectifs de manière plus efficace et efficiente grâce à une approche bien planifiée.
Dans un contexte économique, la spécialisation fonctionnelle basée sur la division du travail apporte une contribution particulière à cette approche planifiée. Le principe de base consistant à obtenir des avantages d’efficacité grâce à la division du travail et à la spécialisation s’est développé de diverses manières par des pionniers influents de la gestion à des moments différents.
On ne peut pas passer sous silence l’époque ou se distinguait – même si ces principes n’étaient pas partagés, Nicolas Machiavel dont les principes qu’il propose peuvent être très applicables (dans certaines conditions) au management des organisations contemporaines. Pendant longtemps, Machiavel s’est intéressé aux gens, en général, en tant que penseur politique, stratège, écrivain et historien remarquable.
La première méthode pour estimer l’intelligence d’un dirigeant est de regarder les hommes qu’il a autour de lui.
Nicolas Machiavel
Parmi les principes de Machiavel peut citer :
- Le pouvoir et l’autorité du chef sont basés sur le soutien de personnes partageant les mêmes idées.
- Les subordonnés doivent avoir une compréhension claire de ce à quoi il faut s’attendre du chef, ainsi que de ce qu’il attend d’eux.
- Le chef doit avoir une volonté inébranlable de survivre.
- Le chef est toujours un modèle de justice et de sagesse pour ses partisans.
Dans son livre «Le Prince», Nicolas Machiavel a ordonné au dirigeant en quête de succès de coordonner toutes leurs actions d’abord, avec les lois de la nécessité, ainsi qu’avec le comportement de ses subordonnés.
Un leader, selon Machiavel ne peut compter sur le succès que s’il prend en compte la psychologie humaine, comprenne les nuances de sa façon de penser, ses habitudes morales, ses lacunes et ses avantages.
De même, MaoTse Tung, fondateur de la République de Chine en 1949, a mis en valeur en la modifiant l’œuvre écrite par Sun Tzu « L’art de la guerre » il y a plus de deux mille ans. Il a adopté certains principes, tels que battre en retraite lorsque l’ennemi avance ou harceler l’ennemi quand il s’arrête ou encore poursuivre l’ennemi lorsqu’il se retire.
1.3.1. Evènements ayant contribué aux fondements de la gestion
Il est utile tout d’abord de disposer de différentes lentilles de compréhension des évènements qui ont eu un impact certain dans cette évolution du management et qui permettront de mieux analyser, de manière critique, les concepts de gestion traditionnels dans leurs contextes historiques et intellectuels respectifs.
Il y a ainsi des événements importants qui ont contribué aux fondements de la gestion:
- la féodalité,
- l’Église catholique,
- les marchands de Venise et
- l’institution militaire.
1.3.1.1. Féodalité
La féodalité est un système politique, ayant notamment existé en Europe entre le 5eme et le 7eme siècle, et à travers lequel l’autorité centrale s’associe avec les seigneurs locaux et ceux-ci avec leur population, selon un système assez complet d’obligations et de services.
La féodalité représentait un autre facteur de décentralisation, car elle impliquait des problèmes et des conditions similaires dont souffraient le gouvernement et les organisations professionnelles.
À Rome, ce facteur de décentralisation s’est caractérisé par un régime de servitude; l’administration du seigneur féodal était basée sur le contrôle de la production du serf. À la fin de cette période, de nombreux serfs sont devenus des ouvriers indépendants, formant des ateliers d’artisans, laissant place à de nouvelles structures d’autorité dans l’administration.
Une autre grande contribution de la féodalité s’est fait dans le commerce, avec l’apparition des syndicats qui réglementaient les salaires, les conditions de travail et les horaires, donnant naissance aux ancêtres des syndicats actuels.
De même, la comptabilité s’est renforcée avec la création du « journal quotidien» et les frères Soranzo ont, en 1914, contribué en améliorant les transactions commerciales appliquées encore de nos jours dans les entreprises du monde entier.
1.3.1.2. L'église catholique
À cette époque, l’église était en désaccord avec le profit et le commerce, car elle assimilait cela à quelque chose de malhonnête. Ce qui a donné naissance à une nouvelle tendance appelée « éthique protestante » qui accepte et favorise l’accumulation de richesses et répandue par Max Weber, Martin Luther et Benjamin Franklin.
Un autre aspect dans lequel l’église se distingue est l’organisation ecclésiastique, avec une organisation hiérarchique efficace et toujours en vigueur aujourd’hui, qui consiste à opérer sous le commandement d’un représentant en l’occurrence le pape, dont l’autorité coordonne l’église. Cette structure a servi de modèle et a été mise en œuvre par de nombreuses organisations, leur procurant de bons résultats.
Au fil des siècles, l’Église catholique structure son organisation, sa hiérarchie d’autorité, son personnel (conseil) et sa coordination fonctionnelle. L’Église a une organisation hiérarchique si simple et efficace, qu’elle pouvait fonctionner de manière satisfaisante sous le commandement d’un seul chef exécutif : le Pape
1.3.1.3. Les marchands de Venise
Deux concepts importants ont vu le jour à cette époque. Celui d’association et celui de société en commandite. Le premier, l’association consistait au fait qu’au sein d’une entreprise, le propriétaire détenant la plus grande partie du capital attirait des partenaires moins riches. La durée du partenariat était spécifiée, souvent de trois à cinq ans avec un possible renouvellement.
Le second, celle de la responsabilité limitée, était constamment employée dans des entreprises à risque. Dans ce type d’entreprises, les propriétaires avaient une responsabilité limitée, les dépenses et avantages étaient proportionnels à la mise de fonds de chaque participant.
1.3.1.4. La contribution militaire
Le monde militaire a apporté de grandes contributions au développement des théories de gestion, avec le principe d’organisation hiérarchique et d’unité de commandement, dans lequel chaque subordonné n’a qu’un seul supérieur. Au fur et à mesure que les opérations militaires se développaient, le besoin de déléguer des pouvoirs à des niveaux inférieurs de l’organisation militaire s’est accru.
Une autre contribution à l’administration de ce type d’organisation a été l’intégration de mots uniquement à usage militaire, tels que: stratégie, logistique, tactique, opérations, recrutement, etc.
Le premier signe de l’utilisation du système d’état-major est apparu au 4ème siècle avant JC, sous le règne d’Alexandre le Grand, Roi de Macédoine, dans la région du nord de la Grèce. Les méthodes militaires, l’organisation et le leadership, ont grandement influencé les idées d’Hannibal, celles de César et celles de Napoléon. Au temps de César, l’approche militaire pouvait faire la distinction entre les fonctions opérationnelles et les fonctions de renseignement.
L’évolution du principe consultatif et la formation d’un état général trouve son origine au cours du 18eme siècle en Prusse, avec l’empereur Frédéric II le Grand, qui, désireux d’augmenter l’efficacité de son armée, fit quelques innovations dans la structure d’organisation militaire.
Au début du 19eme siècle, Carl Von Clausewitz, Général prussien, a écrit un traité sur la guerre et ses principes, suggérant comment diriger les armées en périodes de guerre.
Clausewitz a considéré la discipline comme condition de base pour une bonne organisation. Pour lui, chaque institution nécessite une planification prudente au sein de laquelle les décisions doivent être scientifiques et pas seulement intuitives. Les décisions devraient d’après lui être fondées sur des probabilités et pas seulement comme nécessité logique. Le gestionnaire doit accepter l’incertitude et planifier en conséquence pour la minimiser.
Mais, sans nul doute, l’ère moderne a été essentiellement façonnée par la révolution industrielle. Elle a apporté une technologie meilleure et plus rapide permettant aux entreprises de fonctionner plus efficacement que jamais et leur a donné la possibilité d’augmenter considérablement leur pouvoir
1.3.2. La révolution industrielle
Il est coutume de dire que rien n’est plus constant que le changement. Et cela devient également de plus en plus rapide dans tous les secteurs industriels. La révolution industrielle est au centre de la théorie de la gestion.
Produire divers objets est vieux comme l’humanité. Pendant des siècles, les humains ont réussi à fabriquer des objets pour leur propre usage, des biens, y compris les armes, les outils, la nourriture, les vêtements et le logement, ont été fabriqués à la main ou à l’aide d’animaux de trait, un peu plus tard, dans de petits ateliers et à l’aide d’outils de base.
Depuis, beaucoup d’eau a coulé sous les ponts.
L’industrie moderne a connu de grands progrès depuis sa première itération au début de la révolution industrielle au 18ème siècle. De la fin des années 1700 au début des années 1900, la révolution industrielle a apporté des changements extraordinaires sur le lieu de travail avec l’introduction de nouveaux procédés de fabrication et a transformé à jamais le mode de fonctionnement des entreprises.
Presque tout le monde croit aujourd’hui que rien dans l’histoire économique n’a jamais évolué aussi vite ou n’a eu un plus grand impact que la révolution de l’information. Mais la révolution industrielle s’est déplacée au moins aussi vite dans le même laps de temps et a probablement eu un impact égal sinon plus important.
Peter Drucker
Les progrès techniques modifient également la façon dont les humains produisent les choses. La révolution industrielle a apporté une technologie meilleure et plus rapide permettant aux entreprises d’être plus efficaces que jamais et leur a donné indéniablement la possibilité d’augmenter considérablement leur production.
Les nouvelles technologies de production ont fondamentalement changé les conditions de travail, notre façon de penser et de travailler dans l’industrie et nos modes de vie.
Cependant, une production accrue signifiait une baisse des prix, ce qui avait pour conséquence une augmentation de la demande et donc celle de la production ce qui nécessitait à son tour plus d’employés.
Les entreprises qui comptaient autrefois quelques dizaines d’employés deviennent de gigantesques sociétés. Il n’est plus possible pour un manager de connaître chacun de ses employés.
La révolution industrielle a en effet, joué un rôle déterminant car c’est à cette époque qu’ont été concrétisées diverses inventions et découvertes, (telle que la machine à vapeur qui a influencé le transport et la fabrication) entraînant la disparition de plusieurs ateliers artisanaux et la centralisation de la production et cédant la place à un système d’usines avec un patron et des ouvriers qui vendaient leur force de travail. L’artisan a été remplacé par des ouvriers spécialisés et la production de masse a émergé.
La révolution industrielle fut une période de grands bouleversements et de changements massifs dans la façon dont les gens vivaient et travaillaient. Avant cette époque, la plupart des gens gagnaient leur vie dans l’agriculture et résidaient dans des communautés rurales.
C’est à ce moment que l’homme d’affaires, propriétaire des moyens de production, a acheté de la force de travail utilisant un type de gestion coercitif et laissant à l’homme d’affaires une grande liberté d’action. Cette gestion se caractérisait également par son manque de fondement scientifique, avec l’exploitation du travailleur et de mauvaises conditions de travail (horaires excessifs, lieux de travail insalubres, dangereux, etc.).
Avec l’invention de la machine à vapeur, de nombreuses innovations se sont produites, y compris le mouvement automatisé du charbon à partir des mines souterraines, alimentant des usines qui fabriquaient désormais en masse des marchandises auparavant fabriquées à la main et des locomotives de chemin de fer capables de déplacer des produits et des matériaux à travers les nations en manière efficace.
Les usines avaient besoin de travailleurs qui, à leur tour, avaient besoin de direction et d’organisation. Au fur et à mesure que ces installations devenaient plus importantes et plus productives, le besoin de gestion et de coordination est devenu un facteur essentiel. Pensez à Henry Ford, l’homme qui a développé une chaîne de montage mobile pour produire ses automobiles.
La révolution industrielle commence en Angleterre au 18eme siècle, et se répand rapidement à travers le monde civilisé. Cette période peut être divisée en trois étapes.
la première étape entre la fin du 18eme siècle et le milieu du 19eme siècle, en Angleterre, s’étendant sur l’Europe occidentale, les États-Unis et le Japon, où les chefs d’entreprises recherchaient la mécanisation pour parvenir à une production plus rapide et plus abondante
Des matières premières telles que le charbon sont utilisées, de même que l’huile, le bois et le coton. Les protagonistes de ce stade sont la bourgeoisie et les ouvriers. Les premiers avaient un statut social riche et élevé. Les seconds travaillaient 14 heures par jour, toute la semaine, avec parfois des machines dangereuses et travaillant dans des situations déplorables.
La deuxième étape, entre les 19eme et 20eme siècles, en Allemagne, Etats-Unis et Japon, où de grandes inventions (la dynamo, le moteur à explosion, le cinématographe et le téléphone) ont boosté la production.
Dans cette deuxième étape, les matières premières utilisées sont les mêmes que dans la première révolution. La nouveauté provient de produits dérivés du pétrole et certains autres qui ne proviennent pas de la nature, telles des matières premières chimiques, les plastiques et autres types de tissus à utiliser dans l’industrie textile. Le bois n’est plus utilisé et l’utilisation des minéraux augmente.
La troisième étape se situe entre les 20eme et 21eme siècles. L’’industrialisation atteint tous les continents, à l’exception des pays sous-développés. On constate une automatisation et une robotisation avec différentes sources d’énergie (électricité, pétrole, atomique, éolien, solaire et hydraulique). La machinerie devient de plus en plus précise et nécessite la plus haute technologie, les industries nécessitent de gros capitaux car les investissements s’orientaient plus vers les équipements que vers le travail.
PAROLES D’EXPERT
A partir du dernier tiers du XIIIe siècle, un certain nombre de pays ont connu la plus profonde mutation qui ait jamais affecté les hommes depuis le néolithique : la révolution industrielle. Pour la première fois dans l’histoire, le pouvoir humain de production y est libéré ; les économies peuvent désormais fournir, en les multipliant sans cesse jusqu’à nos jours, des biens et des services mis à disposition d’hommes toujours plus nombreux. On passe, parfois brutalement, le plus souvent par des transitions lentes et difficilement perçues, du vieux monde rural à celui des villes « tentaculaires », du travail manuel à la machine-outil, de l’atelier ou la manufacture à l’usine. Des paysans s’adaptent ou s’exilent vers les centres industriels nouveaux, l’artisan s’inquiète ou disparaît, des professionnels surgissent, promoteurs, ingénieurs, techniciens ; une élite bourgeoise supplante les notables traditionnels de la terre, un prolétariat naît et combat. Peu à peu, tous les domaines de la vie sont atteints et transformés : travail quotidien, mentalités, cultures.
Jean-Pierre Rioux. « La-Révolution-industrielle (1770-1880) ». Editions du seuil
Les matières premières utilisées à cette étape étant les mêmes que les précédents, sauf que de nombreuses recherches sont menées pour les rendre moins coûteuses, plus légères et plus solides (fibre optique, fibre de verre, céramiques neuves, aluminium, acier, cuivre, mercure etc.)
Cependant, une production accrue sous-entendait des coûts de production moins importants (Voir économie d’échelle) et donc des prix plus bas, ce qui allait booster la demande, nécessitant ainsi davantage d’employés.
Les entreprises qui comptaient autrefois dans leurs effectifs quelques dizaines d’employés devenaient désormais gigantesques. Il n’était plus possible pour un manager de connaître chacun de ses employés à un niveau amical.
Afin de répondre à la demande, les dirigeants de l’entreprise devaient s’assurer que leurs employés étaient productifs.
Cela semble simple, non ? Pas exactement.
Même si les objectifs de productivité peuvent être définis facilement, gérer une équipe pour atteindre les objectifs de productivité n’était pas si simple. Pour la première fois, les managers ont dû se creuser les méninges pour trouver des moyens nouveaux et innovants pour motiver un nombre important d’employés et les conduire à atteindre des performances de plus en plus accrues.
Dès lors, la recherche, les observations, les expériences, les essais et les causes d’échecs et de réussite ont tous été étudiés pour trouver de nouvelles et meilleures façons de gérer les employés.
La révolution industrielle a donné naissance à une variété de théories et de concepts de gestion dont beaucoup sont toujours pertinents et essentiels dans la main-d’œuvre d’aujourd’hui. En outre, de nombreuses théories de gestion se sont développées depuis la fin de la révolution industrielle alors que la société continue d’évoluer.
1.3.3. Contribution des gourous
du management
Nous sommes aujourd’hui si familiers avec ces groupes d’élite connus sous le nom de « gourous de la gestion » qu’il vaut la peine de s’arrêter pour nous rappeler que le terme « gourou » était, jusqu’à tout récemment, réservé aux personnalités religieuses et aux enseignants spirituels.
En effet, les dictionnaires observent que le terme « gourou » n’a été employé dans un contexte séculier qu’au milieu des années 1960. L’appellation de « gourou de la gestion », cependant, semble avoir été une utilisation encore plus tardive, un produit des années 1980.
Dans le domaine de la gestion, les gourous sont des pionniers qui ont acquis un nom, une réputation, une célébrité grâce aux idées, notions et formules éprouvées qui les ont aidés à faire évoluer les théories et les pratiques que vous, étudiant, gestionnaire, manager, retrouvez dans vos livres ou magazines.
Dans ses divers entretiens, Tom Peters, qui a été tour à tour qualifié de gourou et d’Uber-gourou du management, affirme souvent que c’est le journal « The Economist » qui a utilisé pour la première fois le terme « gourou de la gestion » pour décrire et rendre compte de sa représentation publique de l’entreprise de gestion alors que Great-batch et Clark suggèrent que le terme « gourou de la gestion » a été développé et utilisé pour la première fois par le Sunday Times en 1983.
Peu importe l’origine du vocable. Ce terme « gourou de la gestion » exprime le fait qu’une personne est tenue en haute estime par le public professionnel concerné.
Les gourous – même si la notion est tellement controversée – doivent être pris au sérieux compte tenu de leur impact sur le monde de la gestion. Les précieuses leçons qu’ils ont transmises dans le domaine de la gestion peuvent certainement nous permettre d’élargir notre perception pour penser l’impensable.
Dans tous les domaines, il y a des pionniers et des révolutionnaires qui ont apporté une contribution formative au développement des théories et pratiques concernant la gestion par l’élaboration de nouveaux concepts, méthodes, modèles et théories. Il s’agit de guides sur ce chemin de la connaissance des différents horizons de la gestion.
En 2009, le cabinet de conseil en leadership CrainerDearlove a à travers l’interview de 3500 personnes et un panel d’experts a fait ressortir les 50 plus grands gourous de l’époque.
Qui n’a pas entendu parler de Henri Fayol (1841-1925), père de la célèbre approche de l’administration des affaires, appelée fayolisme, de Chester Barnard (1886-1961) qui a développé une théorie des plus abouties dénommée » Théorie de la coopération et de l’organisation « , de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) qui initié la fameuse « théorie de la gestion scientifique », appelée « taylorisme » et devenu célèbre pour un classique de tous les temps sur la gestion : » Les principes de la gestion scientifique « .
Qui n’a pas lu le moindre passage des écrits de Pierre Ferdinand Drucker qui a développé l’approche de gestion mondialement connue appelée MBO, « Management by Objectives » et qui est considéré comme le père du management moderne, de ceux de Frederick Herzberg qui a contribué à développer la » théorie de motivation-hygiène » et « l’enrichissement du travail » ou encore ceux de Abraham Maslow qui a été à l’origine de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow.
Citons aussi au passage, Douglas McGregor, Igor Ansoff, Mary Parker Follet, Kenneth Hartley Blanchard, Taiichi Ohno, Chris Argyris, Warren Gamaliel Bennis, Rensis Likert, W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Alfred DuPont Chandler Jr., Herbert A. Simon, Sakichi Toyoda et bien d’autres encore.
Qu’il s’agisse du domaine de la production, de la finance, du marketing, des ressources humaines, de la publicité, du commerce ou autre spécialisation contribuant à améliorer la performance d’une entreprise, ces gourous de la gestion du 21e siècle ont engagé leur matière grise pour amener les organisations vers de plus hauts sommets jusque-là insondables.
Grâce à une certaine combinaison d’éducation, d’expérience et d’énergie, ils ont permis à ceux qui gèrent nos administrations, nos entreprises, nos hôpitaux et nos écoles de s’assurer la maîtrise de la gestion de ces organisations. Même si, là aussi, d’aucuns considèrent qu’il n’est pas évident que les individus identifiés comme les gourous transmettent réellement des avantages durables aux organisations
« GUIDE TO THE MANAGEMENT GURUS (Guide des gourous de la gestion) de Caroline Kennedy s’est rapidement imposé comme un ouvrage de référence sur le sujet lors de sa première publication en 1991. L’ouvrage a été traduit dans plus de 15 langues, dont le russe, le chinois, le coréen et le japonais. Périodiquement l’auteure ajoute quelques gourous à la liste.
L’Edition de 1998 par exemple fait apparaître 7 nouveaux gourous : Joseph Schumpter, Philip Kotler, John Kotter, Peter Senge, Gary Hamel, Robert Kaplan, Meredith Belbin et Michael Hammer.
On pourrait toutefois s’interroger sur la raison qui a amené Caroline Kennedy à ressentir le besoin de produire deux listes de gourous distinctes sur une période de trois ans. Et pourquoi ces listes ne se chevauchent-elles que partiellement ?
Il est vrai que la popularité de ces auteurs et les idées et concepts qu’ils véhiculent change avec le temps. Ces idées sont soumises à la mode comme tout le reste. Il n’y a pas si longtemps, le concept japonais de kaizen, ou amélioration progressive lente, était intensivement étudié par les managers occidentaux.
Mais de nos jours, personne ne ressent de préoccupation à maîtriser le Kaizen. Il semble que le changement se produise si rapidement que seules de grandes percées et des résultats spectaculaires peuvent survivre.
Même Toyota elle-même, qui a avec Taiichi Ohno inventé le kaizen, a déclaré son allégeance au kakushin, la version japonaise du changement profond, la transformation radicale.
Au fur et à mesure que les idées se créent et se démodent, la nécessité de mettre à jour de telles listes augmente.
Mais disons d’ores et déjà qu’un petit groupe d’entre eux apparaît dans pratiquement toutes ces listes – un groupe qui est plus ou moins confiné à ce qu’on peut appeler les « Famous Five » : Peter Drucker, Douglas McGregor, Michael Porter, Alfred Sloan et Frederick Winslow Taylor.
En 2003, Harvard Business Review a demandé aux gourous eux-mêmes de nommer leur gourou préféré, et ils ont proposé une sélection intéressante et différente.
Bien que les gourous aient placé Peter Drucker (de manière prévisible) au sommet, ils ont placé James March à la deuxième place et Herbert Simon à la troisième. Tom Peters était introuvable.
Autour des célèbres cinq gourous cités plus haut, tourbillonnent d’autres qui sont venus et repartis avec les années. Dans les années 1980, par exemple, les Japonais ont eu leur heure de gloire lorsque Kenichi Ohmae, Akio Morita et les Américains d’adoption du Japon, W. Edwards Deming et Joseph Juran, ont été traités comme l’oracle de Delphes lui-même.
Puis il y a eu un moment où les Européens semblaient sur le point de revenir en vogue. Des personnes comme Yves Doz (Français), Geert Hofstede et Manfred Kets de Vries (Néerlandais) et Charles Handy (Irlandais). Mais ensuite ils se sont aussi fanés et furent oubliés quelque peu, éclipsés à nouveau par les Américains, qui ont constamment dominé le domaine.
Les étoiles montantes qui ont maintenant leurs heures de gloire, sont d’origine indienne, mais avec un pied à l’Ouest. C.K. Prahalad est né à Madras, mais a mené une grande partie de ses premiers travaux avec Gary Hamel, un Américain, à l’Université du Michigan. Sumantra Ghoshal, bien que née à Calcutta, est décédée au Royaume-Uni alors qu’elle travaillait à la London Business School. Pankaj Ghemawat et Rakesh Khurana (Harvard Business School) sont nés en Inde.
Au cours de la prochaine décennie, ce sera peut-être un domaine vers lequel les Chinois, les Russes, ou peut-être même des africains se tourneront. Cela ouvre des possibilités infinies pour de nouvelles entrées dans ce domaine si prolixe.
« Une idée n’est pas nécessairement bonne parce qu’elle est ancienne, ou nécessairement mauvaise parce qu’elle est nouvelle, mais si une vieille idée fonctionne, alors le poids de la preuve est en sa faveur. Les idées sont en elles-mêmes extraordinairement précieuses, mais une idée est juste une idée. Presque tout le monde peut imaginer une idée. Ce qui compte, c’est de la développer en un produit pratique« . Henry Ford
Nous reviendrons bien entendu dans ce site sur ceux que la majorité des observateurs considèrent comme ayant marqué de leurs idées le management des organisations. Nous nous étendront sur les concepts de gestion qui ont le plus influencé les entreprises au cours du siècle dernier, et à certaines des personnes les plus influentes qui se trouvent à l’origine de ces concepts.
Conclusion
Le management moderne est la capacité de combiner des caractéristiques et des qualités tournées vers l’avenir. Il s’agit notamment de la gestion des personnes, de l’intelligence émotionnelle, de l’apparence basée sur les valeurs, de la vision et de la mission, de l’engagement, de la motivation et de la recherche d’un consensus.
Aujourd’hui, le Covid.19 a frappé le monde, et le monde des affaires de façon particulière sur de nombreux fronts. Rien ne sera comme avant. Le virus n’a pas seulement révélé des structures bureaucratiques démodées, il a aussi montré que de très nombreuses entreprises ont été capables de faire face aux nouvelles circonstances et aux nouvelles formes de travail.
Balayé ce qui était considéré comme moderne il y a encore quelques mois. Balayée une grande partie de ce qui était auparavant considéré comme innovant en termes de management et de leadership.
Nous assistons à des changements spectaculaires dans les comportements et la technologie, et ce, dans tous les secteurs.
Retenons surtout que contrairement à la conception classique des rôles, au sein de laquelle les employés étaient au service du manager qui donnait des instructions, dans les méthodes modernes de gestion, le manager se met au service de son équipe. Toute l’équipe, dans une communion nouvelle, partage la responsabilité de la réussite d’un objectif, d’une organisation, d’un avenir commun