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3.2. L'environnement interne des organisations

L’analyse de l’environnement interne d’une organisation avec toutes ses composantes est un élément essentiel de l’analyse du contexte dans lequel évolue cette organisation. Il s’agit essentiellement d’une appréciation des forces et faiblesses de l’organisation. Ce sont des éléments ou des facteurs qui se trouvent au sein même de l’organisation.

Une entreprise est constamment influencée par les différents facteurs de l’environnement. Nous avons déjà divisé cet environnement deux facteurs : un environnement interne et un environnement externe. Nous allons dans ce qui suit nous étaler sur les composantes de l’environnement interne et leur impact sur l’entreprise.

On appelle facteurs d’environnement interne d’une organisation, les éléments, conditions et forces qui existent au sein de l’organisation. En fait, chaque domaine d’une entreprise qui a un impact substantiel sur la survie à long terme de l’entreprise doit être analysé pour déterminer les forces et les faiblesses de chaque domaine.

Parmi les forces dont peut disposer une organisation on peut citer :

  • Les ressources financières sont adaptées à la taille de l’organisation
  • Elle a mis en place des outils de gestion et de contrôle très performants
  • L’organisation bénéficie d’économies d’échelle
  • Les atouts de vos équipes (connaissances, formation, compétences, réputation…etc.)
  • L’organisation possède une compétence distinctive par rapport à ses concurrents ?
  • Elle dispose de capacités d’innovation indéniables
  • actifs physiques prometteurs (Terrains, équipements, technologie, brevets… etc.)
  • L’organisation projette une image positive sur son environnement
  • Le personnel est doté de compétences compétitives
  • Les couts de production sont inférieurs à ceux de la concurrence
  • Elle possède des avantages comparatifs
  • Le leadership pratiqué est très efficace et mobilisateur

Parmi les faiblesses qui peuvent caractériser une organisation on peut citer :

  • Image projetée défavorable
  • Une absence de vision flagrante
  • La stratégie adoptée ne semble pas idoine
  • Localisation défavorable des unités de production
  • Des équipements vieillissants ou obsolètes
  • Nombreuses lacunes dans la performance des équipes
  • Peu d’importance accordée à la recherche et développement
  • Un management défaillant
  • Mauvaises performances en marketing
  • Un défaut de compétences chez l’encadrement
  • Une gamme de produits trop étroite ou mal ciblée
  • Un besoin en fonds de roulement insuffisant

« Dans la plupart des cas, les forces et les faiblesses sont les deux faces d’une même médaille. Une force dans une situation est une faiblesse dans une autre, mais souvent la personne ne peut pas changer de vitesse. C’est une chose très subtile de parler de forces et de faiblesses parce qu’il s’agit presque toujours de la même chose. »

Steve Jobs

Les facteurs internes dépeignent les situations «internes» d’une organisation. Une organisation a un contrôle total sur ces situations. De même, les facteurs internes interagissent entre eux pour permettre à l’organisation de travailler efficacement. 

Contrairement à l’environnement externe, l’environnement interne est beaucoup plus directement contrôlable.

En tant qu’organisation, comprendre l’environnement dans lequel vous travaillez est un exercice extrêmement important. Ce pourrait être la différence entre le succès et l’échec. Étudions en détail les différents facteurs du microenvironnement qui affectent une organisation.

Les facteurs internes se réfèrent à tout ce qui se passe au sein de l’entreprise et sous le contrôle de l’entreprise, qu’ils soient tangibles ou intangibles. Ces facteurs, après avoir été compris, sont regroupés en forces et faiblesses de l’entreprise. Si un élément apporte des effets positifs à l’entreprise, il est considéré comme une force. En revanche, si un facteur empêche le développement de l’entreprise, c’est une faiblesse. Au sein de l’entreprise, de nombreux critères doivent être pris en compte.

PAROLES D’EXPERT

De nombreuses forces de changement sont en jeu dans le monde aujourd’hui, posant des défis et des opportunités de plus en plus omniprésents pour toutes les organisations. Ces forces vont de la politique et de l’économie à la révolution des nouvelles technologies numériques. S’engager dans ces nouvelles technologies connues collectivement sous le nom de numérisation n’est pas seulement quelque chose que chaque entreprise et chaque gestionnaire doit considérer de manière isolée, mais cela doit être fait dans le contexte des parties prenantes externes. Nous devons tenir compte des attentes des clients, des capacités des fournisseurs et bien sûr des actions des concurrents lors de la formulation de la stratégie de numérisation de notre organisation.

Danny Samson, Timothy Donnet, Richard L. Draft. « Management » National Library of Australia

L’environnement interne se compose généralement des éléments qui existent à l’intérieur de l’organisation tels que les ressources physiques, les ressources financières, les ressources humaines , les ressources d’information, les ressources technologiques ou encore la culture d’entreprise.

L’environnement interne comprend tout ce qui se trouve dans les limites de l’organisation.

Un certain nombre d’analystes estiment que les facteurs d’environnement internes gravitent autour des activités de l’entreprise.

  • La production;
  • Le système de gestion et de contrôle;
  • Le système de comptabilité;
  • Les achats/approvisionnement
  • Le Marketing et autres aspects commerciaux ;
  • Les mécanismes de sécurité;
  • Etc…

Mais reprenons les facteurs internes qui restent les plus déterminants dans l’appréciation des performances d’une organisation.

Principaux facteurs de l’environnement interne

  1. Les ressources de l’entreprise
  2. Le système de valeurs
  3. Culture et leadership
  4. Vision, missions et objectifs
  5. La structure organisationnelle

3.2.1. Les ressources de l'organisation

Les ressources dont dispose une entreprise ont manifestement une influence décisive sur la performance d’une entreprise, la stratégie poursuivie (contenu de la stratégie) et sur son développement. Elles sont composées des personnes, de l’information, des installations, de l’infrastructure, des machines, des équipements, des fournitures et des finances à la disposition d’une organisation.

Les employés restent la ressource primordiale de toutes les organisations. L’information, les installations, l’équipement des machines, les matériaux, les fournitures et les finances constituent des ressources non humaines qui complètent les travailleurs dans leur quête pour accomplir l’énoncé de mission de l’organisation. La disponibilité des ressources et la façon dont les gestionnaires valorisent les ressources humaines et non humaines ont un impact sur l’environnement de l’organisation.

L’objectif du manager en la matière sera de coordonner les ressources de l’organisation (d’étudier les forces et faiblesses) avec les opportunités et les dangers de l’environnement.

Certains d’entre eux sont tangibles, tels que les installations physiques, la technologie de capacité de l’usine, la technologie propriétaire ou le savoir-faire; certains sont intangibles, tels que les capacités de traitement de l’information et de communication, la structure des récompenses et des tâches, les attentes de performance, la capacité de gestion de la structure du pouvoir et la dynamique de la culture de l’organisation.

Les gens sont vraiment notre ressource la plus importante, et les personnes qui ne s’en rendent pas compte choisissent de ne pas vivre en ayant cela à l’esprit, choisissent de ne pas diriger en ayant cela à l’esprit, en paient le prix dans beaucoup de nos entreprises, beaucoup de nos organisations.

Chesley Sullenberger

Sur la base de ces ressources, l’organisation peut créer et fournir de la valeur au client. Cette valeur est fondamentale pour définir l’objectif de l’organisation et la prémisse sur laquelle elle cherche à être rentable.

Sommes-nous en train d’ajouter de la valeur par la recherche et le développement ou par le service client, ou par une livraison rapide ou en supprimant tout intermédiaire qui réduit les coûts des clients?

Les organisations développent des capacités sur une longue période. Elles investissent régulièrement dans certains domaines afin de pouvoir bâtir des entreprises compétitives solides en fonction de l’unicité qu’ils ont créée.

La réponse du gestionnaire à l’environnement externe dépendra de la disponibilité et de la configuration du déploiement des ressources au sein de l’organisation.

Le déploiement des ressources est une responsabilité de gestion clé.

La haute direction est investie de la responsabilité de répartir les ressources entre les opérations/activités en cours et également des opérations futures qui sont de nature stratégique, c’est-à-dire qu’elles pourraient générer des rendements dans un futur, qui vont nécessiter que les ressources soient maintenant prévues et qui peuvent comporter certains risques associés. La direction doit équilibrer les demandes contradictoires des deux, car les ressources sont toujours limitées.

Par exemple, General Electric est un innovateur et un spécialiste du marketing agressif qui a été impitoyable dans son approche de changement proactif et réactif pour maintenir ses positions concurrentielles dans les industries respectives. Cela a impliqué qu’au fil des années, General Electric a investi dans le développement des capacités, des systèmes et des processus qui lui permettent de répondre.

Les ressources de l’organisation sont ainsi un facteur important (si ce n’est le plus important) de l’environnement interne. Elles peuvent être réparties en cinq grandes composantes.

  • Les ressources humaines
  • Les ressources physiques
  • Les ressources financières
  • Les ressources technologiques
  • Les ressources informationnelles

3.2.1.1. Les ressources humaines

Dans l’économie mondiale moderne, où les idées et les compétences – plus que les ressources physiques ou financières – deviennent fondamentales, les ressources humaines sont de plus en plus le plus grand trésor d’une organisation. La qualité des employés d’une entreprise est un facteur important de l’environnement interne d’une entreprise.

La force des employés est un facteur d’affaires interne essentiel. Qui ignore que le développement de Microsoft et partant la richesse de Bill Gates est principalement due à la qualité des ressources humaines et du capital intellectuel plutôt qu’à des ressources physiques supérieures.

Elles englobent tous les employés de l’organisation du plus haut au plus bas niveau. Il peut s’agir de personnels de marketing dans une entreprise de vêtements, d’enseignants dans une université ou de travailleurs manuels dans une usine.

Cet environnement  comprend aussi des processus tels que l’interaction entre les managers et les employés, le recrutement, la formation et transport de personnel, l’évaluation des résultats du travail et des incitations, création et maintien de relations entre les employés, etc.

« Le travail d’équipe est la capacité de travailler ensemble vers une vision commune. La capacité d’orienter les réalisations individuelles vers des objectifs organisationnels. C’est le carburant qui permet aux gens ordinaires d’atteindre des résultats hors du commun. » 

Andrew Carnegie

Les employés peuvent influencer une entreprise à travers par exemple :

  • La productivité
  • Le pouvoir de satisfaction des clients
  • L’absentéisme
  • La formation
  • La motivation
  • Les actions revendicatives

De leur côté les gestionnaires peuvent influer sur une entreprise par :

  • La prise de décision : Une bonne prise de décision peut augmenter la productivité, augmenter les profits et faire croître l’entreprise. De mauvaises décisions peuvent entraîner une perte de motivation des employés, une interruption de la production et des plaintes des clients.
  • L’établissement des budgets : les gestionnaires décideront combien d’argent une entreprise peut dépenser au cours d’une période donnée.
  • La mise en place d’objectifs et de politiques : Les gestionnaires créent des politiques qui visent à motiver les employés et à fixer des objectifs réalistes.
  • L’embauche et licenciement d’employés : les gestionnaires recrutent de nouveaux employés et libèrent d’autres.
  • L’évaluation du personnel : les gestionnaires doivent évaluer leur personnel pour s’assurer qu’ils fonctionnent efficacement.

En général, les employés peuvent être une force ou une faiblesse de l’entreprise en fonction du niveau de compétences pratiques, des attitudes à l’égard du travail, des performances, etc.  Le succès d’une organisation commerciale dépend dans une large mesure des compétences, des capacités, des attitudes et de l’engagement de ses employés.

Vérifiez si les employés sont motivés, travailleurs et talentueux. Ils produiront de meilleurs résultats par rapport à une main-d’œuvre non motivée et moins talentueuse. Les processus et les relations entre et au sein des départements peuvent également améliorer l’efficacité et l’efficience. Une entreprise qui aurait des travailleurs qualifiés et motivés, posséderait sans nul doute un grand atout devant la concurrence.

Mieux que cela. Dans un milieu de travail hautement performant, les travailleurs ont non seulement du talent, mais ils travaillent également mieux ensemble. Les employés et les services collaborent sur des idées et des résolutions.

À l’inverse, les employés sans formation et ayant des attitudes négatives à l’égard de leur tâche seront un handicap sérieux et donc un énorme défi à relever pour l’entreprise.

Le manager doit avoir une gestion humaine stratégique et efficace non seulement pour les résultats de l’entreprise mais aussi pour le développement positif de ses employés.

PAROLES DE FEMMES

« L’une des critiques auxquelles j’ai été confrontée au fil des ans est que je ne suis pas assez agressive ou assez affirmée ou peut-être que d’une manière ou d’une autre, parce que je suis empathique, cela signifie que je suis faible. Je me rebelle totalement contre ça. Je refuse de croire que vous ne pouvez pas être à la fois compatissant et fort. »

Jacinda Ardern (Premier ministre de la Nouvelle-Zélande)

3.2.2.2. Les ressources physiques

Les ressources physiques comprennent les installations, les équipements, les capacités technologiques, les terrains et les bâtiments, les bureaux, les entrepôts, les matériels de transport, les matériels informatiques, mobiliers, climatiseurs, réseau incendie ainsi que toutes sortes de matériaux etc.

Ces ressources déterminent la force concurrentielle de l’entreprise, ce qui est un facteur important déterminant son efficacité et son coût unitaire de production. L’importance de ces ressources physiques n’est plus à démontrer car elles participent au développement de l’entreprise et à sa réussite (ou son échec)

Les capacités de recherche et développement d’une entreprise déterminent sa capacité à introduire des innovations tendant à améliorer par exemple la productivité des travailleurs.

Il est toutefois important de noter que les progrès technologiques rapides, en particulier la croissance sans précédent des technologies de l’information au cours des dernières années, ont accru l’importance relative du capital intellectuel et des ressources humaines par rapport aux ressources physiques d’une entreprise.

3.2.2.3. Les ressources financières

Aucune entreprise ne peut survivre sans un financement adéquat. Une entreprise a besoin de fonds adéquats pour survivre et croître avec succès.

Les besoins et les attentes des clients évoluent constamment, une entreprise doit donc être prête à relever ces nouveaux défis. Ces défis nécessitent des investissements. Pour augmenter leur part de marché et augmenter leurs ventes, les entreprises doivent se développer. Le financement est nécessaire pour aider à répondre aux besoins de l’entreprise à mesure qu’elle se développe.

Sans le financement adéquat, une entreprise sera freinée et finira par lutter pour survivre.

Le financement peut être nécessaire pour plusieurs raisons différentes:

  • De nouveaux investissements
  • Création de nouveaux produits et services
  • mise à niveau de nouveaux logiciels
  • Amélioration des salaires des employés
  • Recrutement de nouveaux employés
  • Des campagnes publicitaires pour un produit
  • Renouvellement du matériel de transport
  • Achat de véhicules de service

Les ressources financières englobent le capital utilisé pour financer les différents processus de l’organisation. Il peut s’agir des capitaux propres, des capitaux étrangers (endettement), les bénéfices engrangés au fil des années, les dividendes distribués, etc.

Les ressources financières représentent les fonds nécessaires pour faire croître et soutenir une entreprise. Le Manager utilise le capital financier pour investir non seulement dans des biens tangibles tels que des usines, des machines, des outils et d’autres équipements productifs, mais également dans des ressources intangibles telles que le marketing, la formation des employés, ou l’achat de licences, etc.

3.2.2.4. Les ressources technologiques

Ce type de ressources englobe les différentes technologies utilisées, les brevets ou autres licences dont dispose l’entreprise, etc.

3.2.2.5. Les ressources informationnelles

Ces ressources englobent «les données utilisables nécessaires pour prendre des décisions efficaces». Il peut s’agir de prévisions de ventes, couts de production, listes de prix des fournisseurs, profil des employés ou encore rapports de production liés aux données du marché.

3.2.2. Le système de valeurs

Raymond Joabar, vice-président exécutif d’American Express avait, à l’occasion d’une interview donnée à Forbes raconté l’anecdote suivante : «

Une fois, un directeur de café d’hôtel a alerté mon équipe qu’il avait accidentellement vendu un gâteau contenant des produits chimiques nocifs et qu’il devait retrouver le client avant que ce dernier ne le consomme.

Évidemment, il n’y a pas de procédure pour cela, mais notre équipe s’est approprié le problème. Ils ont rassemblé toutes les informations dont ils pouvaient disposer sur le dossier du client, identifié les vingt et une personnes qui ont eu à utiliser leur carte au café pendant cette période, examiné les comptes pour trouver le bon client, puis ont appelé le propriétaire de la carte à temps avant qu’il ne commence à consommer le dit gâteau à l’occasion d’une fête d’anniversaire. »

Et Raymond Joabar, s’empresse d’ajouter : « Le point important ici – à part que tout le monde se soit retrouvé sain et sauf – est qu’il n’y a pas de mode d’emploi pour chaque situation, nous donnons donc à nos professionnels les moyens de faire ce qui est juste pour le client. Et nous reconnaissons également ce qu’ils font de cette autonomie. Nous récompensons les employés qui vont au-delà des attentes pour aider les clients et nous partageons leurs histoires à travers l’entreprise. »

Pendant que nous y sommes, citons quelques valeurs défendues par American express :

  • Engagement du client: nous développons des relations qui font une différence positive dans la vie de nos clients.
  • Qualité: Nous fournissons des produits exceptionnels et un service inégalé qui, ensemble, offrent une valeur ajoutée à nos clients.
  • Intégrité: nous respectons les normes d’intégrité les plus élevées dans toutes nos actions.
  • Travail d’équipe: nous travaillons ensemble, au-delà des frontières, pour répondre aux besoins de nos clients et aider notre entreprise à gagner.
  • Respect des personnes: nous valorisons nos collaborateurs, encourageons leur développement et récompensons leurs performances.
  • Bonne citoyenneté: Nous sommes de bons citoyens dans les communautés dans lesquelles nous vivons et travaillons.
  • Une volonté de gagner: Nous manifestons une forte volonté de gagner sur le marché et dans tous les aspects de notre entreprise.
  • Responsabilité personnelle: nous sommes personnellement responsables du respect de nos engagements.

Nos valeurs, principes et convictions définissent qui nous sommes, comment nous prenons nos décisions et comment nous sommes dirigés en interne. De la même manière, dans une organisation, une entreprise par exemple, les équipes dirigeantes placent un système de valeurs global pour assurer la satisfaction professionnelle des employés et des clients.

Les valeurs de votre entreprise représentent son ADN et elles vous aident à différencier votre entreprise de la concurrence. C’est pourquoi vous ne devez jamais prendre de décisions commerciales importantes sans les avoir à l’esprit.

Le système de valeurs d’une organisation commerciale détermine donc son comportement envers ses employés, ses clients et la société en général. Ce sont des philosophies ou principes de fonctionnement qui guident la conduite interne d’une organisation ainsi que sa relation avec ses clients, partenaires et actionnaires.

Cependant, avoir des valeurs d’entreprise ne signifie pas avoir un plan de communication soigné autour de bonnes valeurs et principes. Il s’agira de réellement honorer les valeurs de votre entreprise dans tout ce que vous faites et donner le bon exemple à vos employés.

C’est le seul moyen de renforcer la confiance sur le lieu de travail. Ne demandez pas à vos employés de suivre les valeurs d’entreprise que vous avez définies pour votre entreprise si vous ne les suivez pas vous-mêmes et ne les intégrez pas de façon palpable dans votre travail quotidien.

En raison de son système de valeur, une entreprise commerciale peut par exemple refuser de produire ou de distribuer de l’alcool car elle peut penser qu’il est moralement mauvais de promouvoir la consommation d’alcool.

Mais là où les choses se compliquent, c’est qu’une entreprise se compose de nombreuses personnes qui fonctionnent toutes avec des valeurs individuelles, des convictions et des systèmes de croyances qui ne correspondent pas toujours au système de valeurs de l’entreprise.

D’où le défi de faire adhérer tout ce beau monde aux valeurs communes de l’entreprise. Comment le leadership va-t-il inspirer ses employés pour opérer, de leur propre chef, dans le sens des valeurs défendues par l’organisation qui les emploie.

Vaste programme

Les valeurs fondamentales sont généralement résumées dans l’énoncé de mission ou dans l’énoncé des valeurs fondamentales de l’entreprise.

Google exhibe ces 10 principes de fonctionnement :

  1. Concentrez-vous sur l’utilisateur et tout le reste suivra.
  2. Il vaut mieux faire une chose vraiment, vraiment bien.
  3. Rapide vaut mieux que lent.
  4. La démocratie sur le web fonctionne.
  5. Vous n’avez pas besoin d’être à votre bureau pour avoir besoin d’une réponse.
  6. Vous pouvez gagner de l’argent sans faire de mal.
  7. Il y a toujours plus d’informations.
  8. Le besoin d’information traverse toutes les frontières.
  9. Vous pouvez être sérieux sans costume.
  10. Super n’est tout simplement pas assez bon.

Avoir des valeurs fondamentales pour votre entreprise peut vous aider à vous assurer que chacun de vos employés, de la haute hiérarchie jusqu’aux employés de base, travaille vers le même objectif commun.

Le système de valeur comprend toutes les composantes qui font partie des cadres réglementaires, tels que la culture, le climat, les processus de travail, les pratiques de gestion et les normes de l’organisation. Il suppose aussi des croyances éthiques qui guident l’organisation dans la réalisation de sa mission et de son objectif.

BLAGUES A PART

L’honnêteté avant tout.

Un gars se présente à un entretien d’embauche et s’assoit en face du patron.
Le patron lui demande : « Selon vous, quelle est votre pire qualité ?
Le candidat lui dit « Je suis probablement trop honnête. »
Le patron rétorque : « Ce n’est pas une mauvaise chose, je pense qu’être honnête est une bonne qualité. »
Le candidat répondit brutalement: « Je me fiche de ce que vous pensez! »

Parmi les valeurs humaines qu’elle défend, la firme Coca-Cola annonce d’entrée de jeu son sacerdoce : « Les gens sont au centre de tout ce que nous faisons »

Leur site martèle leur système de valeurs :

  • Nous valorisons la diversité et l’inclusion
  • Nous valorisons l’égalité
  • Nous valorisons les droits de l’homme et sur le lieu de travail
  • Nous nous engageons pour la diversité des fournisseurs.

3.2.3. Culture d’entreprise et style de leadership

La culture d’entreprise découle du système de valeurs développé ci-haut.

Elle fait référence aux valeurs, attitudes, normes et croyances communes qui caractérisent les membres d’une organisation et définissent sa nature. Appelée aussi culture organisationnelle elle fait aussi référence à la manière dont les employés et la direction communiquent et gèrent les affaires extérieures.

La culture d’entreprise et le style de fonctionnement des managers et cadres supérieurs sont des facteurs importants pour déterminer l’environnement interne d’une entreprise. En général, elle présuppose donc l’existence d’un  système de valeurs, idéaux, croyances et règles de conduite communes qui unissent les membres d’une organisation.

Elle est ancrée dans les objectifs, les stratégies, la structure et les approches d’une organisation vis-à-vis du travail, des clients, des investisseurs et de la communauté en général. En tant que tel, il est un élément essentiel du succès ou de l’échec ultime de toute entreprise.

La culture d’entreprise est généralement considérée comme fermée et autoritaire ou au contraire ouverte et participative. En règle générale, la culture d’entreprise découle de haut en bas. Votre personnel déduira vos valeurs en fonction de la manière dont vous vous comportez, du type de personnes que vous embauchez, licenciez et récompensez.

PAROLES D’EXPERT

Identité et culture. Au-delà de la manière dont se prennent les décisions stratégiques, il se produit dans toute organisation des phénomènes culturels qui interfèrent avec la stratégie, au point parfois de la déterminer … ou de la paralyser. L’identité de l’entreprise est définie comme l’image interne de l’entreprise pour ceux qui y travaillent. Cette identité influence les représentations que les membres d’une entreprise peuvent se faire de l’environnement, du marché et des concurrents.

De même que l’interaction entre stratégie et structure, l’interaction entre identité et stratégie est réciproque. La stratégie façonne l’identité de l’entreprise sur e long terme, mais l’identité conditionne aussi la stratégie et sa mise en œuvre. L’identité peut même constituer une force d’inertie qui va modifier les mouvements stratégiques de l’entreprise.

Laurence Lehmann-Ortega, Frederic Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. « Strategor ». Ed Dunod

Dans une culture d’entreprise fermée et autoritaire, ou réside une culture asphyxiante où chaque employé se fait concurrence crée un environnement différent d’une entreprise qui met l’accent sur la collaboration et le travail d’équipe. 

Les décisions commerciales sont prises par les cadres supérieurs, tandis que les cadres intermédiaires et professionnels n’ont pas leur mot à dire dans les différentes prises de décisions. Il y a comme un manque de confiance dans les fonctionnaires subalternes de l’entreprise et le secret règne partout dans l’organisation.

Par conséquent, parmi les cadres et les travailleurs de niveau inférieur, il n’y a aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise. Il devient alors difficile d’obtenir l’adhésion d’un personnel qui ne s’identifie pas à son entreprise.

Au contraire, dans une culture ouverte et participative, les décisions commerciales sont prises à des niveaux inférieurs de gestion, et la haute direction a un accorde un degré de confiance important envers les subordonnés. La libre communication entre les cadres supérieurs et les cadres inférieurs est la règle dans ce type de culture d’entreprise ouverte et participative.

John Coleman estime que la culture est essentiellement constituée de 6 composantes :

  • La Vision
  • Les Valeurs
  • Les Pratiques
  • Les Personnes
  • Le pouvoir des histoires
  • Le lieu de travail

Le style de direction est étroitement lié à la culture d’entreprise. Certains cadres supérieurs croient qu’il suffit de donner des ordres et souhaitent qu’ils soient strictement suivis sans consulter les responsables de niveau inférieur. Ce style de fonctionnement n’est pas propice à l’adaptabilité et à la flexibilité face à l’évolution de l’environnement externe de l’entreprise.

Les philosophies managériales ont un impact évident et important sur le comportement des employés, conduisant à ce que Mc Gregor a appelé « la prophétie auto-réalisatrice ». Lorsqu’ils sont habilement guidés les employés d’une organisation peuvent être à l’amont d’une productivité et une qualité accrues, des coûts réduits, plus d’innovation, un meilleur service client et un plus grand engagement.

Le nombre de collaborateurs impliqués dans un processus de résolution de problèmes ou de prise de décision, l’autonomie permise aux subordonnées, la délégation de pouvoir, la motivation, la liberté, l’encouragement des connaissances reflète le style de leadership du manager.

Les dirigeants et leurs compétences en leadership jouent un rôle important dans la croissance de toute organisation. Le leadership fait référence au processus qui consiste à influencer le comportement des gens de manière à ce qu’ils s’efforcent volontairement et avec enthousiasme d’atteindre les objectifs du groupe.

Un leader doit avoir la capacité de maintenir de bonnes relations interpersonnelles avec les disciples ou ses subordonnés et de les motiver pour aider à atteindre les objectifs de l’organisation.

Quelques rôles décisifs du manager :

  • Décider des actions à mener
  • Motiver son personnel
  • Fournir des conseils
  • Induire et mener le changement
  • Instaurer la confiance
  • Créer un environnement de travail favorable
  • Coordonner
  • Préparation des successeurs

3.2.4. Vision, missions et objectifs

Quelle que soit l’entreprise que vous dirigez (entreprise individuelle ou grande entreprise) avoir une mission et une vision d’entreprise aide à fournir un objectif aux employés. La mission et la vision d’une organisation font partie intégrante de la stratégie de l’entreprise car elles sont utilisées pour définir des objectifs futurs et des tactiques opérationnelles.

L’énoncé de votre vision et des missions qui en découlent représentent une véritable feuille de route indiquant à votre personnel où vous voulez aller et comment y arriver.

N’avez-vous pas déjà exercé dans une organisation où les employés voire même les cadres et Indépendamment des efforts qu’ils fournissent, semblent tourner en rond ? Incapables de savoir quel vision ils possèdent ni quels objectifs ils suivent.

Le premier travail de dirigeants d’entreprise va donc être l’énoncé d’une vision. Il fournira une destination pour l’organisation. Vient ensuite un énoncé de mission. C’est en quelque sorte un guide qui vous prendra par la main pour vous aider à vous rendre à destination.

L’objectif de toutes les entreprises est de maximiser les bénéfices à long terme. Mais la mission est différente de cet objectif étroit de maximisation du profit. La mission est définie comme le but général ou la raison de son existence qui guide et influence sa décision commerciale et ses activités économiques.

Bien que la mission et la vision soient des termes souvent interchangés, ils se réfèrent en fait à deux aspects distincts de l’entreprise.

L’énoncé de la vision de l’entreprise se tourne vers on avenir. Elle fournit la direction qui va être suivie. Elle tient des espoirs et des rêves que nourrissent les dirigeants d’une organisation. Quel genre d’avenir souhaitez-vous voir pour votre entreprise et comment va-t-elle jouer un rôle dans ce processus? Aspirez-vous à apporter quelques changements, et comment comptez-vous vous y prendre ?

Méditez cette vision d’Amazon, formulée à l’occasion de son lancement en 1995, mais toujours d’actualité « être l’entreprise la plus axée sur le client au monde, où les clients pourraient trouver et découvrir tous les produits qu’ils seraient susceptibles d’acheter en ligne, avec l’objectif d’offrir les prix les plus bas possibles »

Ça a l’avantage de donner une orientation claire aux employés.

L’énoncé de mission lui, se concentre sur des aspects plus tactiques de l’entreprise. Il décrit les activités de l’entreprise, ses objectifs et sa stratégie pour atteindre ces objectifs. Il se concentre davantage sur la situation actuelle de l’entreprise et les étapes tactiques qu’elle souhaite utiliser pour atteindre ses objectifs.

Alors que la vision de l’entreprise décrit sa position future, la mission elle, définit les activités de l’entreprise et la raison de son existence et de ses objectifs implique le but ultime de l’entreprise et les moyens d’atteindre ces objectifs. Enfin l’énoncé de la vision et de la mission vont aider à élaborer les objectifs de l’organisation et, partant la stratégie pour les atteindre.

L’énoncé de mission de l’organisation L’énoncé de mission d’une entreprise peut être utilisé pour façonner la culture de l’organisation.

Lorsque vous établissez un énoncé de mission pour votre entreprise, décrivez ce que fait votre entreprise, qui vous servez et comment vous le servez. Ce sont les trois éléments les plus déterminants de l’énoncé de mission d’une entreprise.

Restons avec Amazon pour rappeler l’énoncé de sa mission « Nous nous efforçons d’offrir à nos clients les prix les plus bas possibles, la meilleure sélection disponible et la plus grande commodité. « 

On pourra dire que schématiquement la vision sera une vue d’ensemble de ce que vous voulez réaliser et la mission, un énoncé général de la manière dont vous allez réaliser cette vision. Le choix d’un domaine d’activité, la direction de son développement, le choix d’une stratégie et de politiques commerciales sont tous guidés par la mission globale de l’entreprise.

Une déclaration complémentaire souvent élaborée avec la vision et la mission est une déclaration de valeurs fondamentales défendues par l’organisation  et dont on a parlé plus haut.

Une fois que vous avez identifié ce que votre organisation veut réaliser (vision) et comment la vision sera réalisée (mission), la prochaine étape consiste à développer une série de déclarations (objectifs) précisant comment la mission sera utilisée pour réaliser la vision (stratégie).

Quelques exemples d’objectifs :

  • Augmenter sa part de marché
  • Améliorer la marge bénéficiaire
  • Proposer un meilleur service au client
  • Procurer une formation aux employés
  • Réduire les émissions de carbone

Il faudra néanmoins s’assurer que les objectifs sont axés sur les aspects déterminants de la mise en œuvre de la stratégie. Par ailleurs gardez-vous de vous fixer trop d’objectifs avec le risque de perdre de vue l’essentiel. Prenez soin aussi d’éviter que vos objectifs ne se contredisent ou interfèrent les uns avec les autres.

3.2.5. La structure organisationnelle

Les structures organisationnelles d’une entreprise ne sont pas seulement des structures hiérarchiques; elles définissent le fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit d’un système qui décrit la manière dont certaines activités sont dirigées afin d’atteindre les objectifs d’une organisation. Ces activités peuvent inclure des règles, des rôles et des responsabilités.

La structure organisationnelle comprend d’abord des éléments tels que la composition du conseil d’administration, le nombre d’administrateurs indépendants, l’étendue de la gestion professionnelle et la géographie de l’actionnariat.

Le conseil d’administration est l’organe décisionnel suprême d’une entreprise. Il prend les décisions de politique générale concernant l’orientation de la croissance des affaires de l’entreprise et contrôle son fonctionnement global. Des lors, la capacité de gestion du conseil d’administration revêt une importance cruciale pour le fonctionnement d’une entreprise et pour la réalisation de sa mission et de ses objectifs généraux.

La nature de la structure organisationnelle a une influence significative sur le processus de prise de décision dans une organisation. Un fonctionnement efficace d’une organisation commerciale nécessite que sa structure organisationnelle soit propice à une prise de décision rapide. Les retards dans la prise de décision peuvent coûter cher à une entreprise.

Elle fait ensuite référence aux différents départements ou unités commerciales au sein d’une entreprise. Chacun des départements remplit généralement une fonction spécialisée tout en collaborant constamment les uns avec les autres pour atteindre les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

Les scientifiques d’aujourd’hui ont substitué les mathématiques aux expériences, et ils errent équation après équation, et finissent par construire une structure qui n’a aucun rapport avec la réalité.

Nicolas Tesla

Une structure organisationnelle va définir les positions d’autorité et de responsabilité au sein de l’entreprise. En établissant une structure organisationnelle au sein d’une entreprise, les processus de performance sont améliorés, tous les employés sont informés sur leur position au sein de l’entreprise et les résultats sont contrôlés.

Selon les objectifs de l’entreprise et le secteur dans lequel elle opère, la structure de l’entreprise peut différer considérablement d’une entreprise à l’autre.

La structure organisationnelle détermine également la manière dont les informations circulent entre les niveaux de l’entreprise. Par exemple, dans une structure centralisée, les décisions vont du haut vers le bas, tandis que dans une structure décentralisée, le pouvoir de décision est réparti entre les différents niveaux de l’organisation.

Les entreprises de toutes formes et tailles utilisent fortement des structures organisationnelles. Elles définissent une hiérarchie spécifique au sein d’une organisation. Une structure organisationnelle réussie définit le travail de chaque employé et comment il s’intègre dans le système global. En termes simples, la structure organisationnelle définit qui fait quoi pour que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs.

Cette structuration fournit à une entreprise une représentation visuelle de la façon dont elle est formée et de la meilleure façon d’avancer dans la réalisation de ses objectifs. Les départements d’une entreprise peuvent comprendre les approvisionnements, la production, le marketing, les finances, les ressources humaines, la recherche et le développement etc.

Les structures organisationnelles sont normalement illustrées dans une sorte de graphique ou de diagramme sous forme de pyramide, où les membres les plus puissants de l’organisation sont installés en haut de la pyramide et les échelons intermédiaires s’échelonnent de haut en bas de la pyramide en fonction du pouvoir qu’ils détiennent

En outre une structure organisationnelle est soit centralisée, soit décentralisée. L’institution militaire est à ce titre une organisation célèbre pour sa structure hautement centralisée, avec une hiérarchie profonde et étalée de supérieurs et de subordonnés.

Mais avec l’essor du numérique, les tendances managériales et l’arrivée des générations Y et Z, les structures organisationnelles décentralisées en équipe perturbent les anciens modèles commerciaux.

Sur un autre plan, la structure de l’organisation détermine la manière dont les activités sont dirigées dans l’organisation afin d’atteindre le but ultime. Ces activités vont comprendre la délégation de la tâche, la coordination, la composition du conseil d’administration, le niveau de professionnalisation et la supervision. Il peut s’agir d’une structure matricielle, fonctionnelle, divisionnaire ou encore bureaucratique.

Il existe traditionnellement quatre types généraux de structure organisationnelle largement utilisés par les entreprises du monde entier:

  • Structure fonctionnelle
  • Structure divisionnaire
  • Structure de la matrice
  • Structure hybride

Nous reviendrons plus longuement sur les différentes structures possibles pour une organisation et leur évolution au fil de temps et des changements organisationnels imposés par les mutations de notre monde.

HISTOIRES A MÉDITER

SAVOIR VALORISER LES OPPORTUNITÉS.

Il était une fois une vieille femme chinoise qui avait deux grands bols suspendus aux extrémités d’une perche qu’elle portait sur ses épaules. L’un des bols avait une fissure tandis que l’autre était intact et contenait toujours une pleine portion d’eau.

Cependant, à la fin du long trajet entre la rivière et la maison de la vieille femme, le bol fissuré n’était qu’à moitié plein. Pendant deux ans, cela s’est produit tous les jours : la vieille femme n’a ramené à la maison qu’un bol et demi d’eau. Le bol intact  était naturellement très fier de son travail totalement accompli. Le pauvre bol fêlé avait honte de ses défauts et était attristé de ne pouvoir faire que la moitié de ce qui était attendu de lui.

Après deux ans de ce qui semblait être un échec sans fin, le bol s’adressa à la vieille femme : « J’ai tellement honte de mon handicap qui gaspille l’eau durant tout le chemin, jusqu’à ta maison. » La vieille femme sourit et dit : « As-tu remarqué que des fleurs fleurissent de ton côté sur le chemin, mais pas du côté de l’autre bol ? » – « J’ai planté des graines de fleurs de ton côté du chemin parce que j’étais conscient de ton handicap.

« Maintenant, même sans faire exprès tu les arroses tous les jours quand nous rentrons chez nous. « . Pendant deux ans, j’ai pu cueillir ces belles fleurs et en décorer la table. Si tu n’étais pas exactement comme tu es, cette beauté n’existerait pas et n’embellirait pas notre maison. »

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