5.12. Tout ce que vous devez savoir sur le modèle VRIO

L’ancien duel – qui de Pelé ou de Diego Maradona est le meilleur joueur – a été remplacé par un nouveau, celui de savoir qui est le plus talentueux entre Cristiano Ronaldo ou Lionel Messi. Notre propos ici, n’est pas tant de faire des comparaisons. Chacun peut se faire son propre avis sur la question.

Mais, par-delà le palmarès de chacun et des qualités humaines dont disposent l’un et l’autre, sur un plan strictement sportif, il est bon de rappeler leurs atouts mercatiques.

Sans aller trop loin dans le parallèle avec un produit industriel, nous dirons que ces joueurs présentent des avantages concurrentiels évidents par rapport aux autres joueurs de la planète, et que l’on ne doit pas trop s’étonner de leurs succès respectifs.

Ce sont des joueurs de valeur (on ne va pas ici citer les sommes mirobolantes de leurs contrats), relativement rares (Ces deux joueurs dominent la scène mondiale depuis maintenant une décennie), Inimitables ou presque (convenons ensemble qu’on ne fait des joueurs aussi talentueux tous les jours) et enfin dotés d’un staff organisationnel qui ferait rougir pas mal d’entreprises.

Dans le cadre des organisations, une des étapes du diagnostic stratégique consiste à évaluer vos ressources internes pour identifier les sources d’avantage concurrentiel. Sans un avantage concurrentiel qui différencie votre entreprise des autres sur le marché, vous ne pouvez pas vous attendre au succès.

Pour survivre sur le marché, une entreprise doit disposer de ressources et compétences qui la distinguent de ses concurrents.

L’analyse VRIO vient justement répondre à cette préoccupation. Cet outil se concentre essentiellement sur ces ressources et ces capacités internes qui vont permettre de faire la différence avec la concurrence.

Découvrez ce qu’est l’analyse VRIO et comment utiliser ses résultats dans la planification stratégique.

Le cadre VRIO ou l’analyse VRIO appartient à ces outils qui contribuent à l’analyse ou au diagnostic interne de l’entreprise. Au même titre que la matrice BCG et l’analyse de la chaîne de valeur.

Le modèle VRIO est un outil d’analyse stratégique qui vous aide à découvrir quels attributs, compétences et ressources de votre entreprise peuvent vous aider à créer et à maintenir un avantage concurrentiel que vous ne perdrez pas avant longtemps.

5.12.1. Qu'est-ce que le modèle VRIO ?

Derrière cet outil très utile, un génie, Jay Barney. Ce professeur de Management Stratégique qui l’a développé pour la première fois en 1991 sous l’acronyme VRIN, (dans l’article « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage »). Il a fait ressortir 4 qualités qui devraient être présentes dans les ressources d’une entreprise pour aider à construire son avantage concurrentiel durable.

Dans cet article, il suggère que l’analyse des facteurs externes seuls ne suffit pas. Pour véritablement rechercher un avantage concurrentiel durable, les entreprises doivent également analyser leurs ressources internes.

Plus tard, en 1995, le même auteur affine son modèle qui devient VRIO par l’intégration de la dimension organisationnelle.

VRIO signifie :

V : Value : la valeur créée pour l’entreprise et le marché
R : Rareté de la ressource
I : Imitation : Impossibilité ou difficulté d’imitation
O : Organisation : performance de l’entreprise en matière organisationnelle

La méthode consiste à passer en revue ces 4 dimensions dans l’ordre des lettres de l’acronyme pour évaluer comment se positionnent les ressources et capacités de l’entreprise sur chacune d’elles.

Le modèle propose une grille de diagnostic stratégique avec laquelle ses points forts (voir analyse SWOT) peuvent être directement évalués à travers des diagnostics internes.

En réalité, n’importe quelle ressource peut être testée dans le cadre VRIO. Vous pouvez alors analyser et apprécier son aptitude et son efficacité à donner à l’organisation un avantage sur les autres.

Formez suffisamment bien les gens pour qu’ils puissent partir. Traitez-les suffisamment bien pour qu’ils ne veuillent pas. »

Sir Richard Branson

Quelques définitions utiles

Une ressource. En affaires, une ressource est, entre autres, un atout, une qualité, une compétence, une culture organisationnelle, un processus ou une connaissance qui permet à l’entreprise d’améliorer son efficacité et ses opérations et d’avancer dans l’arène commerciale. Elle peut être matérielle ou immatérielle, humaine, financière ou organisationnelle.
Une capacité est un savoir-faire ou un ensemble de savoir-faire coordonnés sous la forme d’un processus (commercialisation, production, gestion, etc.) qui utilise ou utilise des ressources.
La capacité stratégique de l’entreprise se compose des ressources et des compétences qu’elle met en œuvre pour assurer sa pérennité et son développement. Il donne à l’entreprise des avantages concurrentiels à long terme.
Les Facteurs Clés de Succès (FCS) : Ce sont les éléments à maîtriser pour conquérir un marché concurrentiel. Ce sont des facteurs exogènes.
L’avantage concurrentiel : Si une entreprise non seulement maîtrise un FCS, mais le fait mieux que la concurrence, elle a un avantage concurrentiel.

Plus bas, on développera davantage ce qu’entend Barney par ressources.

5.12.2. Les 4 dimensions du modèle VRIO

V – valeur

Dans un premier temps, il faut vérifier si les ressources et compétences envisagées créent de la valeur ajoutée pour l’entreprise ET pour le client.

Comprendre la valeur (positive ou négative) de tout les éléments composant votre entreprise est l’une des clés pour connaître le succès (ou l’échec) à long terme. À bien des égards, c’est comme un entraineur de football qui connaitrait les forces et les faiblesses de chaque joueur de son équipe et qui saurait utiliser chacun d’eux de la meilleure manière.

Pour l’entreprise, la dimension valeur signifie : capacité à saisir une opportunité ou à maîtriser une menace. Les ressources et les compétences ont aussi de la valeur si elles apportent un rapport qualité-prix optimal du point de vue du client en jouant sur l’un ou l’autre concept de la division.

Cela peut sa faire, par exemple, en augmentant la différenciation pour maximiser la qualité perçue. Soit en adoptant des prix très compétitifs par rapport à la concurrence pour un produit aux caractéristiques identiques à la pratique habituelle.

L’investigation de la chaîne de valeur de Porter est l’outil approprié pour mener à bien cette analyse. Il identifie les sources de valeur dans tous les processus mis en œuvre pour l’achat, la production et la livraison de l’offre aux clients.

R – rareté

Il s’agit de capacité rare lorsque les ressources et les compétences sont détenues par un ou très peu d’acteurs dans un domaine d’activité.

Cette rareté survient lorsque les objets en question sont très difficiles à obtenir. Par exemple, un savoir-faire unique acquis depuis de nombreuses années qui nécessite une compétence expérimentée que l’on retrouve dans certaines activités mécaniques. Ou un brevet qui bloque tous les nouveaux venus.

Pour que la rareté devienne réellement un avantage que vous possédez sur vos concurrents, elle doit répondre à deux critères spécifiques : elle doit être difficile à trouver et elle doit durer.

Si une ressource ou capacité n’est que provisoire, elle ne saurait être considérée comme rare dans la présente analyse.

I – imitation

L’appréciation de ce point se réfère à la capacité de certaines entreprises concurrentes à imiter en dupliquant la ressource ou les compétences dont vous pouvez disposer. C’est également le cas lorsqu’une offre substituable est créée.

Une stratégie d’imitation très complexe, difficilement imitable par d’autres concurrents renforce l’avantage concurrentiel.

Il existe plusieurs raisons qui peuvent rendre une capacité inimitable, telles que :

Une accumulation complexe de savoir-faire. Il est alors difficile de distinguer ce qui contribue réellement au succès. Beaucoup d’entreprises n’ont pas pensé qu’il suffisait d’acquérir des ressources et du savoir-faire pour défier le leader de longue date…
Une culture d’entreprise unique construite au fil des années, par l’entrée et la sortie d’individus, des interactions privilégiées, des événements vécus…

O – organisation

Cette dernière dimension concerne l’utilisation des ressources et des compétences par l’organisation. En particulier comment les systèmes de gestion et d’information, mais aussi la structure, intègrent et développent les capacités stratégiques respectives.

Si vous n’avez pas la force d’imposer vos propres conditions à la vie, alors vous devez accepter les conditions qu’elle vous offre.

TS Eliot. Poète, dramaturge, américano-anglais,

5.12.3. Qu’est-ce que les ressources ?

Dans l’article cité plus haut, Barney définit les ressources de l’entreprise comme suit :

« Tous les actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances, etc. contrôlés par une entreprise qui leur permet de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son efficience et son efficacité. »

Pour plus de clarté, cette liste de ressources peut être divisée en 3 catégories :

Capital humain
Capital organisationnel
Capital physique

Le Capital humain. Les ressources en capital humain comprennent la formation et le perfectionnement des employés, le jugement, l’expérience et la connaissance de l’industrie.

Le Capital organisationnel. Les ressources en capital organisationnel comprennent la structure de rapport interne d’une entreprise, les systèmes formels et informels de planification, de contrôle et de coordination, ainsi que les relations internes et externes.

Le Capital physique. Les ressources en capital physique peuvent faire référence à la technologie physique qu’une entreprise utilise, à l’exploitation d’usines, d’usines et d’équipements.

Il peut également s’agir d’un emplacement géographique d’une organisation ou encore à son accès à des matières premières spécifiques.

Il est clair que toutes les ressources de l’entreprise n’auront pas un impact stratégique positif sur votre entreprise. En fait, certains peuvent même l’entraver !

Mais en effectuant une analyse VRIO, vous serez en mesure de découvrir quelles ressources de l’entreprise vous permettent de déployer une stratégie unique et créatrice de valeur, non utilisée ou reproductible par vos concurrents.

PAROLES DE FEMMES

« Parfois, vous ne réalisez pas votre propre force jusqu’à ce que vous vous retrouviez face à face avec votre plus grande faiblesse. »

Susan Gale, actrice, chanteuse, danseuse et mannequin britannique.

5.12.4. Comment fonctionne l'outil VRIO ?

L’utilisation de cet outil est facile. Pour une capacité stratégique donnée, il faut se poser des questions pour chaque dimension du modèle. L’exercice consiste à se poser 4 questions, qui représentent 4 étapes, pour identifier les attributs ou les ressources qu’une entreprise doit avoir pour disposer d’un avantage réel et durable sur ses concurrents.

Quelle est la valeur de la ou des ressources stratégiques ?
Est-elle rare ? Unique sur le marché ?
Est-elle très difficile à imiter ou à remplacer ?
L’organisation de l’entreprise permet-elle une utilisation optimale de cette ressource ?

L’essentiel de l’analyse selon Barney et son modèle VRIO est que lorsqu’une ressource est précieuse, rare, difficile ou impossible à imiter, et que l’organisation est structurée pour entretenir et développer cette compétence, alors elle peut fournir à l’organisation un avantage concurrentiel durable.

Nous allons dans ce qui suit expliciter les différentes situations.

5.12.4.1. Étape 1 - La question de la valeur

Le premier critère ou question à se poser est : « Cette ressource est-elle précieuse? A-t-elle de la valeur »

Les autres questions à se poser :

La ressource ou l’attribut apporte-t-il de la valeur au client ?

À quelle fréquence l’organisation peut-elle tirer parti des opportunités ou se protéger contre différents types de menaces ?

Une ressource est considérée comme précieuse si elle aide une entreprise à mettre en œuvre des stratégies qui augmentent ou améliorent l’efficacité.

Les réponses possibles :

Non, la ressource n’ajoute pas de valeur. Cela ne devrait pas vous surprendre que si une entreprise fait (ou utilise) quelque chose qui n’apporte aucune valeur aux clients, cela les place dans une situation de désavantage concurrentiel.

Si le but de ce diagnostic est d’évaluer les capacités stratégiques à atteindre leurs objectifs, force est de constater que celui qui ne crée pas de valeur n’est pas un levier sur lequel s’appuyer. Cela va sans dire – si la ressource n’ajoute pas de valeur à l’entreprise ou au client, vous êtes en faillite car vous n’avez aucune valeur à donner à vos consommateurs. Dans certains cas, cela peut même être une faiblesse : trop cher à conserver, nuisible à l’image de marque, etc.

Oui, la ressource ajoute de la valeur. S’il est déterminé que la ressource ajoute de la valeur et profite à l’entreprise de plusieurs façons, vous pouvez passer à la question ou à l’étape suivante du processus.

5.12.4.2. Étape 2 - La question de la rareté

La question à se poser : « Dans quelle mesure est-il facile pour les concurrents d’obtenir exactement la même ressource ?

Vient ensuite la question de savoir si la qualité ou la ressource de l’entreprise est rare ou non. Êtes-vous l’une des rares entreprises à en être propriétaire ?

Les ressources rares peuvent donner aux entreprises un avantage significatif sur la concurrence. Ils sont capables de les déployer et de mettre en œuvre des stratégies de création de valeur non disponibles chez les concurrents.

Les réponses possibles :

Non, la ressource est commune. Si la ressource apporte de la valeur mais est disponible pour un grand nombre d’entreprises de votre créneau, vous êtes dans une situation de parité concurrentielle ou de conformité.

Il s’agit ici d’une ressource ou une capacité qui ajoute de la valeur à un marché mais ne le différencie pas vraiment de la concurrence. Cela signifie toutefois, que même si vous n’avez pas d’avantage concurrentiel sur vos concurrents, vous n’êtes pas moins bien loti non plus. Bien que cela vous suffise pour rester à flot, vous ne progresserez pas et vous risquerez toujours que vos concurrents avancent et vous laissent derrière.

Oui, la ressource est rare. Si la ressource est précieuse et que vous êtes également l’une des rares entreprises à la posséder, vous pouvez passer à l’étape suivante.

PAROLES DE FEMMES

« Je pense que la vérité est que les gens qui finissent par être » premiers « ne se proposent pas d’être les premiers. Ils ont décidé de faire quelque chose qu’ils aiment et il se trouve qu’ils sont les premiers à le faire. »

Condoleezza Rice, ancienne secrétaire d’État américaine.

5.12.4.3. Etape 3 - La question de l'imitation

La troisième question à se poser lors de l’analyse d’une ressource ou d’une capacité est : Sera-t-il impossible ou très coûteux pour les concurrents d’imiter la ressource ou la reproduire ?

Les autres questions à se poser :

Dans quelle mesure est-il facile ou difficile (ou coûteux) d’imiter ou de copier l’attribut ou la ressource en question ?

D’autres entreprises peuvent-elles facilement trouver un moyen d’exécuter un processus que vous trouvez inimitable ?

Seront-ils capables de trouver un remplaçant pour une ressource unique que vous possédez et éventuellement de vous laisser derrière vous pendant que vous l’utilisez ?

Peuvent-ils se le permettre ?

Les réponses possibles :

Oui, la ressource est imitable. Si la ressource ou la qualité peut être facilement reproduite ou remplacée par quelque chose de valeur similaire ou supérieure, vous avez réussi à obtenir ce que l’on appelle un avantage concurrentiel temporaire.

Aujourd’hui, même si la possession de ressources à la fois précieuses et rares permet aux entreprises de s’engager dans des stratégies que leurs concurrents ne peuvent ni concevoir ni poursuivre, cela ne conduit pas immédiatement à un avantage concurrentiel durable. Bien qu’elle offre une valeur qui lui permet de se différencier de la concurrence, la capacité en question reste fragile car facilement imitable ou interchangeable.

Le bénéfice créé est valable à court terme, peut-être à moyen terme, mais risque de perdre son intérêt à long terme.

Cela signifie que vos concurrents peuvent facilement vous dépasser s’ils font un effort pour atteindre la ressource (ou une ressource similaire). Cet avantage du premier arrivé pourrait être de courte durée… Si les concurrents peuvent dupliquer la ressource ou la remplacer par autre chose, cela conduit à un avantage concurrentiel temporaire.

Certainement pas une mauvaise chose ! Mais il y a mieux.

Non, la ressource ne peut pas être imitée. Si, pour une raison quelconque, la ressource ou la qualité ne peut pas être facilement reproduite (elle est coûteuse, difficile à obtenir ou pour une autre raison), vous pouvez maintenant passer à l’étape suivante.

La bonne nouvelle est que si une entreprise dispose de ressources précieuses, rares et non duplicables, elle possède tous les ingrédients nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel durable.

5.12.4.4. Étape 4 - La question de l'organisation

Atteindre ce point de l’analyse signifie que vous disposez d’une ou plusieurs ressources ou attributs précieux, rares et inimitables qui peuvent vous aider à acquérir un avantage concurrentiel à long terme.

La question, maintenant est de savoir si vous utilisez la ressource au maximum ou si vous l’utilisez d’une manière qui vous apporte le maximum d’avantages.

Principale question à ce niveau : « Votre organisation dispose-t-elle des structures, systèmes et processus internes nécessaires pour exploiter cet avantage ? »

Autres questions :

Votre organisation est-elle capable de gérer la ressource et d’en tirer le meilleur parti ?

Votre culture d’entreprise, vos processus et votre système de gestion sont-ils tels que vous pouvez utiliser vos ressources au mieux de vos capacités ?

En dépit de toutes les vertus qu’offre cette ressource, (créatrice de valeur, rare, difficile à imiter), si l’organisation n’arrive pas à en tirer le meilleur parti (efficacité des opérations, exécution des processus, etc.), elle perd de l’intérêt.

En effet, le simple fait de posséder ce type de ressources ne suffit pas à lui seul pour s’assurer un avantage concurrentiel durable. L’entreprise doit avoir les bons processus en place pour y arriver. Sinon, la ressource devient un avantage concurrentiel inutilisé.

Les réponses possibles :

Non, notre organisation fait défaut. Si vous avez répondu non, il est temps de réfléchir. Vous devez reconnaître que vous disposez d’un avantage concurrentiel inexploité.

Vous disposez de toutes les matières premières dont vous avez besoin pour réussir, mais vous ne pouvez pas les exploiter, car la culture, les processus ou d’autres facteurs de votre entreprise ne le permettent pas.

Oui, nous disposons des processus et de la culture nécessaires. Si vous avez répondu oui à ces questions, vous avez atteint l’objectif final – votre entreprise a un avantage concurrentiel durable sur tous les autres concurrents dans le créneau.

En répondant aux 4 critères d’évaluation, cette capacité a le potentiel d’offrir un avantage concurrentiel réel, distinctif et durable. Par conséquent, il sera très difficile pour un concurrent de vous rattraper, et encore moins de vous distancer.

HISTOIRES A MÉDITER

AVOIR DES CONVICTIONS

Voici une histoire racontée à un groupe d’étudiants d’Andover par le célèbre pasteur William Sloan Coffin, en novembre 2003.

Coffin raconte : « Heinrich Heine, le poète juif allemand du XIXe siècle, se tenait avec un ami français devant la grande cathédrale d’Amiens, dans le nord de la France. Son ami lui dit : ‘Heinrich, pourquoi les gens ne peuvent-ils plus construire des monuments comme celui-là ?

« Ce à quoi Heine a répondu : ‘Parce que, à l’époque, les gens avaient des convictions. Nous, les modernes, nous avons des opinions, et il faut plus qu’une opinion pour construire une cathédrale gothique.' »

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