8.7. Les théories comportementales du leadership
C’est durant les années 1940, que sont apparues les approches comportementales, parmi lesquelles les recherches de l’université de l’Iowa et celles de l’université du Michigan. Ces théories disposent une manière de mener les autres (one best way). Les leaders qui accorderaient autant d’importance aux taches à réaliser qu’aux personnes multiplient leurs chances de réussir. Là aussi les variables situationnelles ne sont pas intégrées dans l’approche.
Les théories comportementales se concentrent sur la façon dont les leaders se comportent. Elles partent du principe que ce sont les actions de la personne, et non ses caractéristiques personnelles, qui déterminent si quelqu’un est un leader.
Par exemple, les dirigeants dictent-ils à leurs subordonnés ce qui doit être fait et attendent-ils de leur part de la coopération? Ou encore impliquent-ils leurs équipes dans la prise de décision pour encourager l’acceptation et le soutien?
Contrairement à la théorie des Traits, qui se focalise sur ce que sont les leaders, les théories comportementales tentent de se concentrer sur ce que font les leaders.
Cette nouvelle perspective d’approcher la question du leadership permettrait ainsi à quelqu’un qui ne disposerait pas de tous ces fameux traits nécessaires de devenir un leader en adoptant la posture qu’il faut quand il le faut. Ainsi, la théorie comportementale prétend que les leaders se sont faits et se sont développés et ne sont pas nés leaders.
Les théories comportementales du leadership sont classées comme telles parce qu’elles se concentrent sur l’étude de comportements particuliers d’un leader. Ainsi, les théoriciens du comportement considèrent que le comportement d’un leader est le meilleur prédicteur de ses influences de leadership et, par conséquent, le meilleur déterminant de son succès de leadership.
8.7.1. Les études de l’université de l’Etat de l’OHIO (1945)
Les résultats des études portant sur l’approche des traits s’avérant assez infructueux, un groupe de chercheurs de l’Université de l’Ohio aux Etats-Unis, s’est penché sur l’étude des comportements des leaders. En 1945, le bureau de la recherche commerciale de l’OHIO allait lancer une série d’études sur le leadership.
Entre les années 1945 et 1953, ces chercheurs ont mené un certain nombre d’études pour tenter de déterminer les caractéristiques que pouvaient entrevoir des subalternes dans le comportement de leur chef.
Les recherches initiales ont fait apparaître neuf possibilités, puis quatre en enfin deux. Ces recherches faisaient ressortir que les leaders adoptent généralement deux types de comportements : les comportements liés à la structure et les comportements de considération (sous-entendu considération accordée aux relations humaines)
La première dimension dénommée « structure » avait trait à la direction et l’encadrement. Elle fait apparaître des comportements axés sur la tâche et consistent en l’utilisation par le leader de normes et procédures pour régir l’organisation. Ainsi le leader est sensé planifier, organiser et coordonner les activités de ses disciples en fonction des objectifs poursuivis. Il explique comment la tache doit être accomplie par le groupe.
Il définit les taches, les affecte et explique à chaque membre du groupe ce qui est attendu de lui. Il s’assure que les normes, règlements et procédures soient respectés. Le leader cherche à organiser le travail, définit son rôle et celui de ses salariés pour l’atteinte des objectifs. Ces comportements sont reconnus comme le fondement du leadership directif.
La deuxième dimension dénommée « considération » est assimilée à une importance accordée aux relations humaines. Le leader se préoccupe des problèmes que peut avoir son personnel. Cette approche est caractérisée par des relations professionnelles basées sur le respect, la considération pour les sentiments que peuvent avoir les suiveurs (subordonnés), la confiance mutuelle etc. Le chef fait confiance à ses disciples, il sollicite leur point de vue et ne néglige pas les sentiments qu’ils peuvent avoir.
PAROLES DE FEMMES
« La magie se produit lorsque vous connectez les gens. J’attribue une grande partie de mon succès au fait que je me suis toujours fait un devoir de vraiment connaître les gens et de les aider chaque fois que je le pouvais. C’est devenu l’épine dorsale du succès de notre entreprise. Les femmes fondatrices en particulier sont souvent hautement qualifiées pour établir des relations qui peuvent aider à faire progresser leur entreprise. ».
Susan Macpherson (fondatrice et PDG, McPherson Strategies)
Le leader recherche la coopération et l’adhésion de ses subalternes. Il reste sympathique et abordable. Un tel comportement fait apparaître un bien-être chez tout le personnel ainsi que leur satisfaction. Tout le monde travaille dans la sérénité et une bonne ambiance de travail. Les comportements de considération sont considérés comme représentant le fondement du leadership coopératif.
8.7.2. Les études menées par l’université du Michigan (1947)
Ces études ont été menées en 1947, après la deuxième guerre mondiale à l’institut de recherche sociale de l’université du Michigan. Les études de leadership du Michigan ont eu lieu à peu près au même moment que ceux de l’Etat de l’Ohio. Sous la direction générale de Rensis Likert, les études menées au Michigan visaient à déterminer les principes et les méthodes de leadership qui ont mené à la productivité et à la satisfaction au travail.
Ces études souhaitaient étudier la relation qu’il pouvait y avoir entre les structures organisationnelles et l’accroissement de la productivité. Les secteurs analysés étaient aussi différents qu’une compagnie de chemin de fer, une entreprise de fabrication de tracteurs, une entreprise hydro-électrique, une agence gouvernementale, ou encore une compagnie d’assurances. Le but de l’étude est d’identifier les styles de comportement de leadership qui résultent des performances plus élevées du groupe.
Les chercheurs de l’Université du Michigan sont allés un peu plus loin que ceux de l’Ohio, dans la mesure où outre les comportements liés au leadership, ils ont étudié les impacts les comportements susceptibles d’accroître la performance.
A l’instar des études menées par l’université de l’Ohio, celles menées par l’université du Michigan, faisait ressortir aussi deux dimensions possibles quant au leadership, donc deux grands styles de leadership . De sorte que le chef était soit préoccupé par les taches à réaliser, soit par le bien-être des employés.
Comportement axé sur les tâches : les leaders efficaces ont soigneusement organisé et planifié le travail et ont délégué les tâches avec des objectifs stimulants et réalisables. Ce style est axé sur la production (sur les aspects techniques du travail et les objectifs collectifs). Les travailleurs n’étant perçus que comme un moyen de parvenir à cette fin.
Comportement axé sur les relations (ou les personnes): les leaders efficaces se concentrent davantage sur les relations avec leurs subordonnés et préféraient une supervision non interventionniste plutôt qu’un contrôle serré. Ce style est axé sur les employés (sur les relations interpersonnelles et les besoins des subordonnés et acceptant les différences individuelles)
Les leaders de la première catégorie (ceux dont la priorité était dédiée aux taches) étaient surtout préoccupés par les méthodes de production, les objectifs à atteindre, les procédures à respecter, la discipline et le rendement du personnel.
Ceux de la seconde catégorie (ceux dont la priorité était dédiée aux personnes) pensaient davantage au climat de travail qu’ils souhaitaient serein, à la solidarité entre tous les membres du groupe. Ils installaient dans leur organisation une ambiance amicale, faisaient des efforts pour la résolution des problèmes des employés et menaient une communication tendant à les rendre accessibles aux subalternes.
Les conclusions révélées par l’étude montraient que les deux styles avaient conduit à une augmentation de la production. Les styles orientés vers la production ont entraîné une diminution de la satisfaction et une augmentation du chiffre d’affaires. Les styles orientés vers les employés ont entraîné une augmentation de la satisfaction mais une diminution de l’absentéisme.
Les chercheurs du Michigan favorisent fortement les dirigeants qui emploient dans leur comportement une orientation axée vers les employés. L’orientation des leaders vers la production est associée à la productivité du groupe et à une faible satisfaction au travail.
Selon les travaux de cette équipe, les groupes les plus productifs sont dirigés par des leaders dont les comportements sont axés sur la personne.
« Un vrai leader a la confiance nécessaire pour rester seul, le courage de prendre des décisions difficiles et la compassion pour écouter les besoins des autres. Il ne prétend pas être un leader, mais le devient par l’égalité de ses actions et l’intégrité de son intention. »
Douglas MacArthur, général américain et field marshal philippin. chef d’état-major de l’armée américaine durant les années 1930
Enfin, des études et des rapprochements avec des organisations existantes ont conclu qu’un leadership axé sur le personnel plutôt que sur la production, conjugué à une liberté d’initiative couplée à une supervision générale plutôt qu’à une surveillance étroite, a permis d’obtenir de meilleurs résultats.
Les principales critiques formulées à l’endroit de ces modèles concernent la focalisation de ces théories sur le comportement du leader et de l’employé en ignorant complètement l’environnement extérieur du leadership et ses facteurs de contingence
8.7.3. Les 7 styles de R. Tannenbaum & W. H. Schmitt (1958)
Le continuum de leadership (voir plus bas schéma explicatif) est un modèle de leadership développé en 1958 par Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt. Ils ont créé une typologie à sept niveaux de styles de leadership alternatifs basée sur le critère de participation aux situations de prise de décision.
Ces deux chercheurs ont mis au point un modèle qui part du principe que l’efficacité du groupe d’employés dépend essentiellement de trois considérations :
- Les caractéristiques du leader : Qualités de commandement, valeurs, sentiment de sécurité, confiance en lui et en son groupe ;
- Les caractéristiques du groupe : capacité d’autonomie, compétence, esprit de responsabilité, identification
- Les caractéristiques de la situation : us et coutumes, nature des problèmes, efficacité du groupe ;
Tannenbaum et Schmidt déterminent ensuite les facteurs situationnels les plus importants pour choisir le bon comportement de leadership :
Caractéristiques du leader
- Ses caractéristiques personnelles
- son système de valeurs
- son désir d’indépendance
- son degré de confiance dans les employés
- ses qualités de leader
- son degré de tolérance,
Caractéristiques des employés
- Leur désir d’indépendance
- Leur degré d’expérience dans la prise de décision
- Leur degré de tolérance
- leur compétence professionnelle
- leur engagement envers le problème
- leurs exigences en matière de développement professionnel et personnel
Caractéristiques de la situation
- Type d’organisation
- Propriétés du groupe
- Efficacité du groupe
- Type de problème
- décalage de l’action
Par conséquent, la combinaison des trois variables permet d’identifier les sept styles de leadership suivants :
Ces chercheurs ont fait ressortir à travers le graphique ci-avant un continuum d’une gamme de comportements pouvant être adoptés par le leader. Ce continuum va du style autoritaire ou le leader est centré sur les taches à réaliser (le gestionnaire exerce toute autorité, dicte quelles tâches doivent être faites et quand) jusqu’au démocrate où le leader est centré sur le subordonné avec un lien relationnel. (Le leader délègue à l’équipe une grande partie de l’autorité qui lui revient)
Ce modèle montre que le manager dispose ainsi d’un libre arbitre pour puiser dans un éventail de choix de management, soit en utilisant, de façon opposée, un niveau d’autorité forte et privative de liberté pour ses subordonnés, soit de donner plus d’attention à son équipe par la délégation et la participation.
Certains sont autoritaires, décident tous seuls et préfèrent dire à leurs équipes exactement quoi faire. D’autres utilisent un style beaucoup plus participatif, plus collaboratif. D’autres encore peuvent utiliser un style quelque part entre ces deux extrêmes.
- Situation N°1. Le leader décide seul et donne des instructions claires sur la façon de le faire. Le leader qui et s’attend à ce que l’équipe suive. Cela peut être utile si vous avez beaucoup de nouveaux employés débutants à gérer. Mais l’utilisation permanente et continue de ce style peut rapidement devenir frustrante, en particulier pour les membres de l’équipe très compétents ou expérimentés. Veillez donc à ne l’utiliser qu’en cas d’absolue nécessité.
- Situation N°2. Le leader décide seul, mais essaie de convaincre les salariés de sa décision ou la justifie. La décision ne sera pas modifiée, mais l’équipe sent que ses besoins sont pris en compte.
- Situation N° 3. Le leader décide seul mais encourage les employés à poser des questions sur la décision afin de s’assurer de son acceptation. Les employés ressentent qu’ils ont participé à la décision, ce qui contribue à instaurer la confiance.
- Situation N° 4. Le manager reçoit d’abord les conseils des employés avant de prendre une décision. Il consulte et propose une décision, puis invite les commentaires et la discussion, ce qui permet à l’équipe d’influencer le résultat final. Ce style reconnaît que l’équipe a des informations précieuses à offrir.
- Situation N° 5. Le leader présente le problème et demande à l’équipe des suggestions sur la façon de le résoudre. Le groupe propose des solutions, le supérieur décide. Le processus de décision est un processus collaboratif, et l’équipe se sent valorisée et digne de confiance.
- Situation N° 6. Le leader qui délègue expose le problème, définit le périmètre de décision et permet à l’équipe de trouver des solutions. L’équipe prend une décision finale, mais le leader reste responsable du résultat.
- Situation N° 7. Enfin, le leader demande à l’équipe de définir elle-même le problème et de décider comment le résoudre. L’équipe prend la décision finale, mais le leader est toujours responsable de son résultat, qu’il s’agisse d’un succès ou d’un échec.
Beaucoup d’observateurs estiment que ces sept styles de leadership correspondent globalement au niveau de développement d’un groupe ou d’une équipe. Au fur et à mesure que la confiance et les compétences s’installent et grandissent, la liberté que les membres de l’équipe souhaitent s’accroit, de même que s’accroit chez les dirigeants la confiance pour offrir cette liberté à leurs subordonnés.
Les deux auteurs considèrent par ailleurs que les styles de leadership autoritaire et démocratique développés par Kurt Lewin comme les deux pôles d’un continuum et insèrent cinq gradations entre ces points extrêmes.
8.7.4. Les travaux de Blake et Mouton (1964)
En 1964, Blake et Mouton, reprenant à leur compte les deux grandes dimensions identifiées par l’Université d’Ohio et celle de Michigan à savoir, l’intérêt pour la production et l’intérêt pour l’élément humain, combinent ces deux dimensions pour élaborer leur modèle, un outil qui va permettre de cartographier assez rapidement les différents styles de direction
Ces deux chercheurs ont mis en place un modèle de comportements du leader qui allait donner naissance à une grille qui allait devenir une référence pour l’étude du leadership. Cette grille, qui a été plusieurs fois mise à jour depuis sa création, a tenté de croiser deux facteurs (l’intérêt pour les humains et l’intérêt pour la production).
Leur matrice s’articulant auteur de deux axes (l’intérêt pour la production en abscisse et l’intérêt pour les employés en ordonnée) va donner 9 valeurs pour chaque axe. Leur analyse va faire apparaître 5 modèles prédominants, 5 styles de leadership en fonction de leurs positions relatives sur la grille élaborée à cet effet
(9-1) Le style autocratique : Le chef commande. Il prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu’ils exécutent leurs taches exactement comme il le désire. Ses disciples ne participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait dans un seul sens, du haut vers le bas.
Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés. Il s’agit d’un style centré sur la production et ignorant la prise en compte de l’humain. Ce profil mobilise une batterie d’outils pour contrôler ses subordonnés. Les conséquences : performance à court terme, mais démotivation des subordonnées qui ne vont s’acquitter que de ce qui leur est demandé.
BLAGUES A PART
C’EST Le patron QUI parle !
Le chef le plus célèbre du FBI est J. Edgar Hoover (1895-1972), qui a dirigé l’agence d’une main de fer de 1924 à sa mort en 1972. Il intimidait aussi bien les criminels que les présidents des Etats-Unis grâce aux dossiers secrets qu’il conservait sur eux.
Un jour, Hoover a reçu un mémorandum dont les marges étaient trop petites à son goût.
« Pour dire « Attention aux marges », il a griffonné en grosses lettres rouges un avertissement en haut du papier : « Attention aux frontières »
Le lendemain matin, ses aides effrayés ont transféré 200 agents du FBI aux postes frontières du Canada et du Mexique.
(1-9) Le style paternaliste. Il se caractérise par une attitude paternelle et bienveillante. Le chef paternaliste se préoccupe davantage de la tâche à réaliser, mais procure à ses subordonnés une bonne rémunération, d’excellents avantages sociaux, des relations de travail sereines et tout ce qui est susceptible d’améliorer leur bien-être et leur situation financière. En retour, il leur impose une obéissance totale.
Ce type de manager traite personnellement chacun de ses subordonnés. Ce style satisfait les besoins matériels des employés, mais il a le désavantage d’opprimer leur liberté. Les collaborateurs sont écoutés, consultés. Les Conséquences : Existence d’une bonne ambiance de travail, mais production quelque peu insuffisante.
(9-9) Le style démocratique. Le leader incite ses subordonnés à participer au processus décisionnel. Le chef, réel démocrate évite d’imposer ses idées et sollicite ses collaborateurs avant de prendre une décision. Il fait participer ses disciples à la prise de décision; il leur délègue une partie de son autorité, il laisse les employés libres de faire le travail à leur manière.
Le leader démocrate s’intéresse autant aux tâches à accomplir qu’aux problèmes que peut connaître son personnel. Ses préoccupations majeures gravitent autour d’une bonne ambiance de travail, un climat de confiance, le développement de ses subordonnés, une optimisation des ressources humaines à la disposition de l’organisation pour l’atteinte d’objectifs communs. La notion d’équipe est importante. Les conséquences : une orientation mobilisant davantage les collaborateurs qui se sentent impliqués et qui vont produire des performances élevées.
(5-5) Le style collégial. Ce style ressemble en de nombreux points au dirigeant démocrate. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y sont prépondérants. C’est la voie de l’équilibre entre orientation vers l’humain (prise en compte des besoins psychologiques) et les résultats. C’est le leader à la recherche du compromis. Les conséquences : en cherchant à ménager le chou et la chèvre le leader va obtenir des résultats assez moyens.
(1-1) Le style « Laisser faire » : Partisan du management laxiste. Le chef est nonchalant et partisan du laisser-faire. Il est autant indifférent au travail à accomplir qu’à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’il faut faire et la manière de le faire. Bref, il abandonne ses responsabilités. Ce type de leader considère que du fait de conflits incessants entre les membres du groupe, il est impossible d’obtenir des résultats probants. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations…). Les Conséquences : dysfonctionnement chronique de l’organisation et contestation permanente des collaborateurs.
8.7.5. L’approche de Rensis Likert (1967)
Dans les années 1950, le psychologue et auteur américain Rensis Likert prolongeant les recherches de Lewin et Elton Mayo préconisait une organisation du travail en groupe, ce qui conforterait la solidarité du groupe et améliorerait les relations entre ses membres.
Il estimait que pour l’organisation soit efficace, chacun de ses membres doit se sentir utile. De la sorte tous les employés allaient apporter leur pierre à l’édifice des objectifs à atteindre sans contrainte et de façon volontaire.
Likert fit ressortir quatre (4) catégories de leadership :
Le style autocrate exploiteur : Le chef n’a aucune confiance en ses subordonnés. Ceux-ci sont contraints au travail par un système de sanctions et de pénalisations Ils ne se sentent pas libres de discuter de leur travail avec leur supérieur. Dans la résolution des problèmes de travail, le gestionnaire se réfère rarement voire jamais aux idées et opinions de ses subordonnés.
Le style autocrate paternaliste : les subordonnés sont amenés à travailler à travers un système de sanctions et de récompenses. Le chef fait une relative confiance en ses subalternes et les motive avec des récompenses et parfois aussi des sanctions. Il permet une communication ascendante, il sollicite les idées et opinions de ses subordonnés et permet une certaine délégation de décision mais avec un contrôle politique étroit.
Le style consultatif : le leader a là aussi une confiance relative en ses subordonnés, mais il garde le contrôle sur les décisions. Les subalternes sont consultés mais ne décident pas. La décision revient au chef. Les subordonnés sont libres de discuter des aspects liés au travail avec leur supérieur. Le chef récolte les idées et opinions de ses disciples et tente d’en faire un usage constructif.
Le style participatif. Dans ce style de leadership assez démocratique, le gestionnaire a une confiance totale en ses subordonnés et leur permet une participation directe à la prise de décision. Ils se sentent ainsi complètement libres de discuter du travail avec leur supérieur. Le chef demande toujours à ses subordonnés leurs idées et leurs opinions et les utilise à bon escient.
HISTOIRES A MÉDITER
QUAND J’AI TORT, JE CHANGE D’AVIS
Le célèbre économiste britannique John Maynard Keynes (1883-1946) a été abordé un jour après une conférence par un jeune homme qui lui demandait d’expliquer une contradiction apparente entre ce qu’il avait dit ce soir-là et ce qu’il avait écrit dans un article des années auparavant.
« Quand j’ai tort, je change d’avis », a répondu Keynes. « Et vous, que faites-vous ? »