La croyance dans le contrôle, dans la possibilité de maîtriser l’homme et la machine, a dicté la pensée du management dans le monde du travail mécaniste du taylorisme. Le management de l’économie néoclassique était prisonnier du paradigme des processus contrôlables de manière rationnelle.
La théorie générale dominante dispose que lors d’un changement de paradigme, c’est la vision du monde qui change, pas le monde.
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Aujourd’hui, en revanche, nous devons penser en termes de structures et de systèmes en réseau, que nous le voulions ou non. Nous vivons dans un rapport au temps de l’ordre de la milliseconde, dans lequel une fraction de seconde décide de la conclusion d’une transaction boursière. La pensée linéaire dans le management appartient au passé.
1. Gérer dans l’incertitude
Nous vivons dans un monde qui n’est ni prévisible ni facile à comprendre. La mondialisation, la numérisation, le progrès technologique qui progresse à des intervalles d’innovation de plus en plus courts, l’évolution des orientations géopolitiques dans le monde, l’émergence d’une société de la connaissance, les flux migratoires, les relations entre les cultures et les religions, l’internationalisation des sociétés rendent notre monde plus compliqué, dynamique et imprévisible.
Cela signifie que des changements imprévisibles (du marché, de l’environnement, des technologies, etc.) impliquent de plus en plus que les stratégies à long terme ne fonctionnent pas car les fondamentaux auront ont changé entre-temps. L’incertitude est alors comprise comme une « probabilité » inconnue qu’un événement se produise.
Même les instructions transmises du sommet de l’entreprise aux employés peuvent devenir obsolètes dès leur arrivée à la base de l’organisation, car les employés sont désormais confrontés à une situation complètement différente et où les instructions parvenues du somment sont totalement caduques et les appliquer serait parfois suicidaires.
Issue de la théorie de la décision, l’incertitude décrit un état futur pour lequel il n’existe aucune probabilité. L’incertitude est habituellement subdivisée en incertitude et ignorance. Si les effets possibles sont connus, mais qu’aucune information sur la probabilité d’occurrence n’est disponible, on peut parler d’incertitude. Si même les conséquences ne sont pas claires, le terme d’ignorance s’impose.
Après avoir tenté pendant de nombreuses années de maîtriser les risques grâce à de nouvelles méthodes de gestion, il s’avère que ces dernières ne permettent pas vraiment de gérer l’incertitude et la complexité avec succès. Dans un monde qui change constamment, il n’y a pas un sujet ou un ensemble de sujets qui vous servira dans un avenir prévisible, et encore moins pour le reste de votre vie.
Pour gérer l’incertitude avec succès, il est bien plus nécessaire de développer l’organisation en modifiant les routines et les modèles d’action. Dans notre monde numérique, les clients attendent des réponses rapides, souvent même en moins d’une heure.
Il faudra modifier aussi les styles de collaboration et de direction existants. Il est conseillé de donner aux employés la plus grande liberté de décision possible afin qu’ils puissent réagir en temps utile. Les organisations doivent ainsi remettre en question leurs structures existantes en termes de décisions et d’incitations ainsi que leurs flux d’informations et les réorienter si nécessaire
« La compétence la plus importante à acquérir maintenant est d’apprendre à apprendre. »
John Naisbitt, futuriste
Les organisations modernes orientées vers les projets ont de bonnes chances d’être mieux préparées à relever les défis futurs liés à l’incertitude et à la complexité croissante des environnements grâce à l’apprentissage des organisations à haute fiabilité, à l’agilité et à une plus grande auto-organisation ainsi qu’à l’improvisation professionnelle.
L’incertitude ne va pas sans la notion de risque. Au début des années 2000, la littérature sur la gestion s’est de plus en plus penchée sur la notion d’incertitude, marquée par une nouvelle compréhension du risque comme conséquence de l’incertitude. Bien que la gestion des risques agisse comme un « radar prospectif », il n’est pas possible d’identifier tous les risques à l’avance, en partie parce que certains risques sont par nature méconnus, dépendent de l’environnement, du temps ou du progrès.
Le spectre de l’incertitude croissante est souvent décrit par les attributs liés au risques encourus « known knowns » ‘connu-connu), « known unknowns » (connu-inconnu), « unknown knowns » (inconnu-connu) et « unknown unknowns » (inconnu-inconnu)
Cette classification typique des risques est basée sur le niveau de connaissance de l’occurrence d’un événement à risque (connu ou inconnu) et le niveau de connaissance de son impact (connu ou inconnu).
Cela conduit à quatre possibilités :
- Connus-connus (connaissances),
- Inconnus-connus (l’impact est inconnu mais l’existence est connue, c’est-à-dire des connaissances encore inexploitées),
- Connus-inconnus (risques),
- Inconnu–inconnu (insondable incertitude, le noir absolu).
Tout comme la planification, la gestion des risques est une activité tournée vers l’avenir qui reflète en fin de compte la richesse de l’expérience et des connaissances des personnes impliquées. Des événements inattendus se produisent parce que nous ne pouvons pas les prévoir avec notre niveau de connaissances, même avec la planification la plus professionnelle et la plus compétente.
2. Nouveaux paradigmes : ambiguïté, doute et incertitude
La croyance en la capacité de contrôler et de diriger l’avenir est depuis longtemps un mythe. Les organisations d’aujourd’hui sont de plus en plus confrontées à l’ambiguïté, au doute et à l’incertitude, ce qui rend leurs actions beaucoup plus difficiles. La capacité à faire face à ces développements détermine leur viabilité et leur faisabilité future. Mais comment les organisations peuvent-elles acquérir cette capacité ?
Cela affecte non seulement les individus, mais également les organisations qui ont longtemps joué un rôle central dans le contrôle des sociétés modernes, telles que les entreprises, les associations, les institutions caritatives, les institutions publiques ou les partis politiques.
La capacité d’une organisation à reconnaître ces nouveaux développements, à en peser les effets sur sa propre organisation et à les contrer à temps détermine sa performance et sa pérennité.
« Il est important de trouver et d’utiliser la période de temps entre la reconnaissance d’un changement dans l’économie et la société et son plein impact. Prévoir l’avenir ne signifie rien d’autre que : Façonner l’avenir. »
Peter F. Drucker
Le travail quotidien d’un manager dans une vision mécaniste du monde ressemblait à celui d’une machine. Des règles de transformation fixes entre cause et effet dominaient la pensée et le travail dans le management. Tous les résultats étaient planifiables et prévisibles. Dans ce principe de causalité, chaque résultat pouvait être ramené à sa cause c’est à dire une décision prise dans le passé. Inversement, chaque décision avait un effet bien déterminé dans le futur.
Les systèmes économiques et leurs entreprises sont en perpétuel mouvement. Il y règne un processus circulaire d’ordre et de chaos. Le processus incessant et créatif de croissance et de crises ou d’évolution et de révolution détermine les fonctions et les décisions de gestion.
Les connaissances actuelles sur l’imprévisibilité ou l’imprévisibilité des évolutions sociales, politiques ou économiques nous enseignent le contraire. Des perturbations initialement minuscules peuvent se développer dans un système en effets incontrôlables (Effet papillon) et donc chaotiques (l’exemple en 2011 du printemps arabe est à cet effet assez édifiant)
EFFET PAPILLON
Selon Eduard Lorenz, mathématicien et météorologue américain, considéré comme un pionnier de la théorie du chaos, un minuscule battement d’ailes d’un papillon au Brésil déclenche un cyclone au Texas. C’est l’inventeur du terme « effet papillon » pour la sensibilité aux conditions initiales dans les systèmes dynamiques.
L’effet papillon est un phénomène de dynamique non linéaire. Il se produit dans des systèmes non linéaires, dynamiques et déterministes et se manifeste par le fait qu’il n’est pas possible de prédire comment de petits changements dans les conditions initiales du système affecteront le développement du système à long terme.
Contrairement à la conception ancienne de la gestion, le monde réel de la gestion ressemble aujourd’hui à des processus, des procédures et des forces internes qui déterminent la véritable dynamique du management et son comportement vis-à-vis de son environnement pertinent.
Sur la base de ce mécanisme interne de fermeture opérationnelle, le management peut et va s’ouvrir de manière sélective à son environnement dans le monde moderne et permettre alors très certainement un échange mutuel. Si nous transposons ce principe d’action aux entreprises du 21e siècle, les décisions prises par le management reposent ou se réfèrent à des expériences antérieures. Elles suivent un processus d’apprentissage cognitif interne.
Chaque processus de décision normal dans une entreprise est en réalité un processus d’apprentissage, car les participants modifient leurs propres idées dans un échange mutuel et développent une nouvelle idée commune.
Ce processus d’apprentissage ne se fait toutefois pas de manière isolée. Comme les entreprises font partie d’un système économique global riche en relations et interdépendances économiques et politiques, le management ressent personnellement l’effet de ses actions et décisions. Aucune décision, même la plus insignifiante, ne reste sans effet. Une autre particularité essentielle de ces systèmes fermés est qu’ils ne se laissent pas facilement modifier, changer ou restructurer de l' »extérieur ». Un système ne peut changer que par lui-même.
3. Décisions et complexité dans le management
Le passage de l’homo oeconomicus au maître de systèmes complexes et chaotiques ne modifie pas seulement les modes de pensée, les structures ou les relations, mais aussi, et surtout, les situations de prise de décision dans le quotidien du management.
« En tant qu’individu, nous évitons l’incertitude ; en tant que manager, nous nous efforçons de la réduire. La deuxième condition est qu’un monde de plus en plus complexe implique une augmentation de l’incertitude »
Paul Davidson. 1982
La compréhension de l’économie classique était déterminée par l’équilibre des systèmes et la rationalité de ses acteurs. Aujourd’hui, la mondialisation dans toutes ses dimensions n’engendre pas seulement une nouvelle diversité de liens entre les États et les sociétés. Bien plus, la structure des hypothèses de base selon lesquelles les sociétés et les États étaient organisés et vécus comme des unités territoriales délimitées les unes par rapport aux autres s’effondre. Les situations décisionnelles sont en grande partie confuses, ramifiées, ambiguës, complexes ou tout simplement difficiles à saisir pour le manager.
La mondialisation de la société signifie que les contacts dans tous les domaines de la société, de l’économie à la science, impliquent un horizon mondial du possible qui ne peut plus être occulté au profit de l’insistance sur les frontières nationales et les espaces protégés.
Les managers prennent des décisions sur la base d’informations incomplètes. L’impossibilité de prendre des décisions et d’agir de manière rationnelle conduit à reconnaître que les dilemmes et les paradoxes sont inévitables dans le processus de gestion.
Un dilemme confronte le manager à l’embarras du choix et à la nécessité de prendre une décision. Il doit prendre une décision entre deux alternatives données, équivalentes et opposées. Cela conduit inévitablement à l’affirmation que sans l’alternative, il n’y aurait pas de décision ; seule l’alternative fait de la décision une décision.
Il en va autrement dans le cas d’un paradoxe : dans ce cas, il ne s’agit pas de décider, mais la décision est déjà prise et le manager est confronté à des conséquences contradictoires en soi.
Le bien-fondé ou le sens d’une décision ne peut toutefois être perçu que dans une perspective rétrospective, c’est-à-dire au cours des décisions ultérieures.
Dans les systèmes économiques complexes, ce qui est juste et voulu ne se produit pas spontanément. D’autant plus que la catégorisation en juste ou fausse n’est qu’un schéma d’observation parmi d’autres, mais ne constitue en aucun cas une approche particulière de la réalité.
Beaucoup de choses sont « compliquées », mais en aucun cas « complexes ». Les deux termes sont souvent utilisés comme synonymes dans le langage familier et technique, mais dans le contexte actuel, il est important de faire ici une distinction précise.
Dans le management, les situations, les objectifs sont souvent ambigus, multiples ou contradictoires. Par conséquent, les problèmes, les conflits, les contradictions, les dilemmes et les paradoxes font partie du management comme l’air que l’on respire. L’image rêvée d’un contrôle parfait dans le management reste une illusion. Illusion.
Les managers vivent de cette ambiguïté, de ce manque de transparence, de cette contradiction. L’opacité des situations de décision est l’une des principales raisons de l’existence même des managers. Les managers deviennent des faire-valoir dans l’organisation.
C’est justement parce que les entreprises et leurs organisations ne fonctionnent pas comme une machine, on recherche des managers ayant du flair, des connaissances et de l’expérience dans la gestion de la complexité et du changement. La gestion purement axée sur les chiffres clés de l’entreprise sous-estime la nature des systèmes complexes.
Les systèmes complexes constituent la base de l’économie de marché mondiale.
Il ne s’agit pas d’une fiction ni d’un concept artificiel que nous utilisons aujourd’hui pour décrire des relations et des interdépendances économiques imprévisibles ou incalculables.
Les systèmes complexes sont le reflet d’un monde dynamique et turbulent, plein d’interdépendances, d’interconnexions et de relations mutuelles.
Au-delà de la compréhension rationnelle, les managers sont désormais confrontés à la tâche apparemment insurmontable de maîtriser la complexité des systèmes économiques mondiaux. Maîtriser signifie dans ce cas : masquer, réduire, éliminer, éviter ou simplement permettre. Mais comment la complexité se manifeste-t-elle dans le quotidien des managers, et qu’est-ce que la complexité ?
Fig. vision mécaniste et vision complexe du monde
La complexité est perçue comme la capacité d’un système à prendre un grand nombre d’états différents dans un laps de temps donné. La complexité est souvent assimilée à la complication, voire confondue avec elle. Ensuite, la complexité est telle qu’en augmentant le nombre d’éléments à maintenir ensemble dans un système, on atteint très rapidement le seuil à partir duquel il n’est plus possible d’en faire un autre.
Le management est l’incarnation de l’impossibilité de supposer que tout va bien
En résumé, nous pouvons affirmer que les systèmes économiques complexes [y compris les entreprises] suivent un mécanisme intégré. Avec chaque expérience et chaque vécu, celui qui fait l’expérience (le manager) devient différent de ce qu’il était auparavant. Les managers ressentent directement les effets de leurs actions et de leurs décisions à travers les réactions de l’environnement commercial des entreprises.
« La marque d’un esprit mature et psychologiquement sain est en effet la capacité de vivre avec l’incertitude et l’ambiguïté, mais seulement autant qu’il y en a réellement. L’incertitude n’est pas une vertu lorsque les faits sont clairs, et l’ambiguïté n’est qu’un simple obscurcissement lorsque des termes plus précis sont applicables. »
Julien Baggini
Les managers ne sont pas seuls au monde. Ils façonnent les entreprises, développent des idées, élaborent des stratégies, surveillent les processus et modifient les organisations. Ils exercent ainsi une influence sur l’entreprise et, par conséquent, sur l’environnement. Et tout cela dans l’incertitude, le doute et le risque. Si vous voulez être et rester un bon manager, vous devez être réaliste ; peut-être avec une pincée d’optimisme. Il faut regarder la vie, les choses et les évènements, droit dans les yeux, ne pas se tromper ou se laisser berner.
Car, chaque action de la direction provoque nécessairement une réaction dans l’environnement commercial de l’entreprise. Ce couplage et cette interaction indissolubles des systèmes font partie de l’essence même de l’économie de marché mondiale complexe.
Si nous considérons l’environnement dans une perspective de gestion d’entreprise, nous ne voyons pas seulement des sujets économiques (fournisseurs, clients, concurrents), mais aussi d’autres domaines ou facteurs d’influence issus de la socioculture, de la technologie, de la politique et du droit ainsi que de l’économie globale. L’environnement ne s’entend pas seulement comme un aspect naturel ou écologique.
Conclusion
De nombreuses entreprises sont prêtes à tout résoudre uniquement avec une bonne planification et des prévisions claires. Mais dans le monde d’aujourd’hui, il faut constamment s’attendre à des surprises imprévisibles. Le fait de la loi naturelle est que rien dans le monde complexe ne se comporte « normalement ». Il n’y a pas de « règle ». Au contraire, tout ce qui se passe est un cas isolé ; L’histoire ne se répète pas.
Les structures existantes font obstacle aux exigences d’un monde incertain. Une vue claire et dégagée est décisive pour le succès. Vous devez apprendre, vous devez développer un sentiment pour ce qui pourrait vous aider ou ce qui pourrait vous gêner dans vos actions.
Il faut en outre, une transformation à long terme et une restructuration des entreprises vers des structures qui facilitent des décisions plus rapides, orientées vers le marché et en même temps hautement qualifiées et reflétées de manière diversifiée. De nombreuses organisations sont sur cette voie vers l’organisation agile, l’holocratie ou la sociocratie.