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1.6. Les niveaux et types de gestion

La gestion est un terme généralisé qui signifie essentiellement prendre soin des processus au sein d’une organisation afin d’assurer son bon fonctionnement. Techniquement, la gestion est un processus consistant à faire avancer les choses dans le but d’atteindre des objectifs de manière efficace et efficiente. De toute évidence, si une personne est invitée à gérer seule toute une organisation, cela se révélera être titanesque.

1.6.1. Les niveaux de gestion

Aussi, la charge de travail de la gestion est divisée en une hiérarchie. Cette hiérarchie donne lieu à une relation autorité-responsabilité entre les individus et crée différents niveaux de gestion, ce qui introduit en outre des supérieurs et des subordonnés (en raison de la différence d’autorité et de responsabilité) dans le système de gestion. La profondeur de la gestion d’une organisation ou d’une entreprise résulte du nombre de niveaux de gestion.

Chaque personne de la hiérarchie dispose de suffisamment d’autorité et de responsabilité pour assurer ses fonctions. À mesure que nous montons dans la hiérarchie, l’autorité et la responsabilité (et le salaire aussi!) semblent augmenter.

La segmentation de la gestion d’une organisation en niveaux est donc essentielle pour maintenir la productivité et la performance au travail des employés. Souvent, un changement dans la taille de l’entreprise ou de la main-d’œuvre, s’accompagne (sans que cela ne soit obligatoire) également d’un changement dans le nombre de niveaux de gestion.

Une grande partie de ce que nous appelons la gestion consiste à rendre difficile le travail des gens. 

Peter Drucker

Fig. Les niveaux de gestion

1.6.1.1. La gestion de haut niveau

Il s’agit du niveau le plus élevé de la hiérarchie organisationnelle, parfois appelé niveau administratif, et qui comprend le conseil d’administration, le PDG, et les chefs de direction. Ce sont les cadres dirigeants.

Ce haut niveau qui peut être composée d’une ou de plusieurs personnes, est le niveau de direction d’une entreprise. Selon la forme juridique respective, une entreprise est gérée par l’entrepreneur lui-même, le commandité, le directeur général ou le conseil d’administration. Le niveau de direction supérieur traite principalement des objectifs de l’entreprise et de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise

Les cadres supérieurs sont les cerveaux de toutes les politiques organisationnelles. En tant que haute direction, représentant la source ultime d’autorité, ils sont responsables pour diriger et présenter les plans et les idées de manière à assurer le bien-être de toute l’organisation. Ils sont chargés de définir les objectifs, de formuler des plans, des stratégies et des politiques. De plus, ils sont responsables de toutes les activités et de leurs implications pour la société.

Croissance entreprise

Ces gestionnaires sont appelés à contrôler et superviser l’ensemble de l’organisation. En effet, ils sont amenés à gérer divers éléments et à coordonner les activités des différents services pour s’assurer qu’ils restent toujours en ligne avec les objectifs de l’entreprise. À ce titre, ils prennent des décisions sur la direction de l’entreprise. Il leur appartient aussi de mobiliser les ressources extérieures nécessaires à l’organisation. Comme ils sont aussi responsables devant les actionnaires et le public.

Parmi les taches de ce niveau :

  • Définition des politiques et planification des objectifs
  • Détermination de la stratégie et les plans pour sa mise en œuvre.
  • Désignation du personnel intermédiaire
  • Communication entre l’entreprise et le monde extérieur.

1.6.1.2. La gestion de niveau intermédiaire

Il s’agit d’une passerelle entre le premier niveau et le niveau inférieur. Les cadres intermédiaires sont subordonnés aux cadres supérieurs et gestionnaires de premier niveau. Ce niveau peut être composé de chefs d’agences, de chefs de département et de division ainsi que des responsables chargés de la mise en œuvre et du contrôle des plans et stratégies élaborés par les cadres dirigeants. La tâche principale des cadres intermédiaires est donc de mettre en œuvre les plans qui ont été imaginés et conçus par les cadres supérieurs

PAROLES DE FEMMES

« Entourez-vous uniquement de personnes qui vont vous emmener plus haut. »

Oprah Winfrey

Ces cadres intermédiaires sont responsables de la bonne mise en œuvre des plans définis par les dirigeants. En outre, ils sont tenus d’assurer le bon fonctionnement de leur département en attribuant des tâches, en s’assurant que leur département dispose du personnel approprié, en motivant leurs subordonnés et en coopérant avec d’autres départements pour le bon fonctionnement de l’organisation.

Ces cadres moyens sont par ailleurs chargés de l’emploi et de la formation des niveaux inférieurs. Ils sont responsables auprès de la direction générale du fonctionnement de leurs services respectifs. Ils consacrent davantage de temps aux fonctions organisationnelles et directionnelles comparativement aux cadres supérieurs. Ils sont également les communicateurs entre le niveau supérieur et le niveau inférieur lorsqu’ils transfèrent des informations, des rapports et d’autres données de l’entreprise au niveau supérieur.

À noter que dans les petites organisations, il n’y a qu’une seule couche de niveau intermédiaire de gestion, mais dans les grandes entreprises, il peut y avoir plusieurs niveaux liés à cette intermédiation entre le sommet et la base.

Parmi les taches de ce niveau :

  • Planification des objectifs
  • décisions à long terme
  • planification et décisions à court terme, décisions tactiques
  • Coordination et contrôle
  • Réalisation des objectifs

1.6.1.3. La gestion de niveau inférieur

Encore appelé niveau de supervision ou niveau opérationnel, les gestionnaires en charge de ce niveau supervisent et dirigent les employés opérationnels. Ces gestionnaires sont au bas de la hiérarchie. Ils passent la majeure partie de leur temps à s’occuper des fonctions opérationnelles de l’entreprise, selon les instructions des gestionnaires qui les parrainent. Ils sont également responsables de la formation, de la supervision et de la direction des employés qui dépendent d’eux.

Ce niveau de gestion est généralement composé du contremaître, du chef de ligne, du chef d’équipe, du chef de section…etc.

Ils représentent donc la première ligne de gestionnaires car ils figurent à la base des opérations, ils sont donc un personnel essentiel qui communique les problèmes fondamentaux de l’entreprise aux niveaux supérieurs.

On imagine aisément l’importance de ce niveau de gestion, car il interagit directement avec les employés, améliorant la productivité, la qualité, gérant le gaspillage de matière et de temps. De même qu’ils assurent un rôle important quant à la mobilisation (ou la démobilisation bien entendu) des travailleurs.

Les cadres inférieurs subissent une double pression d’attente, car d’une part ils doivent mettre en œuvre les objectifs fixés par leurs supérieurs (les cadres intermédiaires), mais d’autre part ils sont directement confrontés aux exigences et aux demandes des salariés. Il s’agit ainsi de la fameuse image « entre le marteau et l’enclume ».

Grâce à leurs efforts, la qualité de la production est maintenue, le gaspillage des matériaux minimisé et les normes de sécurité maintenues. La qualité des résultats va dépendre de la fidélité, de la discipline et de l’engagement de la main-d’œuvre.

Parmi les taches de ce niveau :

  • Planification et décisions à court terme
  • Coordination et contrôle
  • Réalisation des objectifs opérationnels
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Cette classification des niveaux de gestion est une méthode répandue. Il reste qu’en raison de la démarcation incohérente et des dépendances situationnelles, la classification n’est que partiellement significative.

Alors que les cadres supérieurs et inférieurs peuvent être assimilés à des niveaux de gestion supérieurs et inférieurs dans une hiérarchie de gestion d’au moins trois niveaux, le domaine de la gestion intermédiaire peut lui-même comprendre un ou plusieurs niveaux de gestion, selon la profondeur et la hiérarchie de gestion.

Par ailleurs, la décentralisation des tâches et des compétences est devenue de plus en plus courante. Ceci est une conséquence de la demande croissante de qualifications de la main-d’œuvre, qui montre une volonté croissante de prendre des responsabilités.

La décentralisation dans les opérations quotidiennes entraîne une mise en œuvre par le biais de hiérarchies plates, d’un travail en équipe, d’une communication ouverte et d’un support technologique complet de communication. Cette tendance signifie que les tâches de communication sont transférées aux employés opérationnels et le résultat se solde par une réduction de la gestion intermédiaire, devenant ainsi plus allégée.

Remarque :

Bien que ces niveaux hiérarchiques soient séparés, il existe un échange mutuel d’informations. La transition entre les niveaux est souvent fluide, ce qui rend difficile la séparation des domaines de responsabilité.

1.6.2. Les types de gestion

Les niveaux de gestion qui sont un pendant de ce qui précède (Niveau supérieur, intermédiaire et inferieur) représentent des niveaux de planification. Ainsi, la planification stratégique, tactique et opérationnelle doit déterminer ce qui est attendu pour l’avenir de l’organisation puis surveillez les données pour voir si elles reflètent la bonne voie.

La Gestion stratégique :

Elle relève du niveau supérieur de gestion. Des objectifs d’entreprise à long terme sont définis pour assurer le succès futur de l’entreprise.

Un plan stratégique est un aperçu de haut niveau de l’ensemble de l’entreprise, de sa vision, de ses objectifs et de sa valeur. Ce plan est la base fondamentale de l’organisation et dictera les décisions à long terme. La portée du plan peut être de deux, trois, cinq ou même dix ans.

Le management stratégique n’est pas une boîte à astuces ou un faisceau de techniques. C’est la pensée analytique et l’engagement des ressources à l’action. Mais la quantification seule n’est pas la planification. Certains des problèmes les plus importants de la gestion stratégique ne peuvent pas du tout être quantifiés.

Peter Drucker

Les gestionnaires à tous les niveaux se tourneront vers le plan stratégique pour guider leurs décisions. Il influencera également la culture au sein d’une organisation et la façon dont elle interagit avec les clients et les médias. Ainsi, le plan stratégique doit être tourné vers l’avenir, robuste mais flexible, avec une attention particulière portée à la croissance future.

Les éléments déterminants d’un plan stratégique vont graviter autour de :

  • La vision
  • Les valeurs
  • La mission

La gestion stratégique et les processus de gestion associés se composent d’un certain nombre d’éléments tels que l’analyse de l’environnement, celle de l’entreprise, les options stratégiques, le choix stratégique, le programme stratégique, la phase de mise en œuvre et le contrôle stratégique.

Les décisions d’ordre stratégique sont des choix d’action majeurs et influencent l’ensemble ou une grande partie de l’entreprise. Ils contribuent directement à la réalisation des objectifs communs de l’entreprise. Ils ont des implications à long terme.

La gestion tactique

La gestion tactique fait partie de la planification d’entreprise et se situe sur une chronologie théorique entre la gestion opérationnelle et stratégique. 

Elle constitue un autre lien entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle. En raison de sa composante temps, la gestion opérationnelle affecte principalement les activités quotidiennes, les objectifs étant formulés plus en détail. Il est souvent une question de mise en œuvre efficace à moyen et à long terme des objectifs axés sur les produits ou les chiffres clés.

À cet effet, les managers doivent attribuer les tâches individuelles aux équipes ou aux employés appropriés, contrôler l’exécution de celles-ci et apporter des ajustements si nécessaire.

Alors que la gestion stratégique a un horizon de planification à long terme car elle porte sur les objectifs fondamentaux de l’entreprise, le développement et l’adaptation de stratégies, la gestion tactique est l’équivalent de la planification à moyen terme.

Les décisions d’ordre tactique concernent la mise en œuvre des décisions stratégiques. Elles sont orientées vers l’élaboration de plans intermédiaires, la structuration des flux de travail, la mise en place de canaux de distribution, l’acquisition de ressources telles que les hommes, les matériaux et l’argent. Ces décisions sont prises au niveau intermédiaire de l’organisation.

La gestion tactique se situe donc au niveau de l’encadrement intermédiaire (chef de département/unité). Elle est chargée de décomposer un plan global en sous plans fonctionnels, d’allouer des ressources et d’atteindre les objectifs.

La gestion tactique peut ainsi être considérée comme un bras étendu de la gestion stratégique, car elle concrétise et définit les sous-objectifs nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques

En fonction du type d’entreprise et de l’objectif, la direction tactique établira les sous plans spécifiques pour les domaines fonctionnels suivants :

  • Planification d’approvisionnement
  • Planification de la production
  • Planification des ventes
  • Planification administrative

Dans de nombreux cas, les stratégies ne sont connues que de «ceux qui sont au sommet». Très souvent, elles ne sont pas communiqués au niveau qui est tactiquement responsable de la mise en œuvre.

Parce que la gestion tactique se considère comme le moyen d’atteindre les objectifs stratégiques, comment pouvoir s’y prendre s’ils ne sont pas portés à la connaissance des échelons inférieurs. Les plus belles méthodes de gestion par objectifs deviendront inutiles.

La gestion opérationnelle

Elle relève du niveau inférieur. La gestion opérationnelle, sous-discipline de gestion, dans laquelle le contrôle de l’exécution des tâches devient primordial. La particularité de la gestion opérationnelle est son horizon temporel à court terme, généralement inférieur à un an. C’est aussi la raison pour laquelle la gestion opérationnelle au sens financier est particulièrement importante dans la période de planification budgétaire annuelle.

La tâche principale de la gestion opérationnelle réside dans l’exécution concrète des processus qui découlent des objectifs de la gestion stratégique. Le domaine de responsabilité s’étend de la gestion des ressources humaines au contrôle et à la commercialisation en passant par la politique des prix et la production.

Le niveau opérationnel doit réagir avec souplesse aux changements de l’environnement, tels, une augmentation des coûts des matières premières, un changement dans le comportement des acheteurs. Les responsables opérationnels peuvent réagir à ces conditions par une politique de production ou commerciale adéquate.

Dans la zone opérationnelle, l’utilisation des moyens de production est également prévue. Il faut s’assurer que les matériaux nécessaires sont disponibles en quantité et qualité suffisantes et qu’ils peuvent être achetés à des conditions appropriées. Le transport en temps opportun des marchandises nécessaires et le suivi des processus commerciaux en cours sont également des tâches de la gestion opérationnelle.

Les instruments de la gestion opérationnelle ne diffèrent pas significativement de ceux de la gestion stratégique. Il est souvent fait appel à des instruments tels que la planification, les tableaux de bord, les outils du mix marketing ou encore les analyses ABC et SWOT.

Les décisions d’ordre opérationnel concernent les opérations quotidiennes de l’entreprise. Elles représentent un horizon à court terme car elles sont prises de façon répétitive. Ces décisions sont basées sur des faits concernant les événements et ne nécessitent pas beaucoup de jugement commercial.

HISTOIRES A MÉDITER

PAS DE SYMPHONIE SANS HARMONIE. Lors d’une répétition au Metropolitan Opéra House de New York, le grand chef d’orchestre italien Arturo Toscanini a adressé quelques mots de critique constructive à une soliste. La soliste, trop fière pour accepter de l’aide, a exprimé sa colère en explosant : « Je suis la star de ce spectacle ! ». Toscanini a répondu calmement mais avec une ferme conviction. « Madame », a-t-il dit, « dans ce spectacle, il n’y a pas de stars ! » Tous, du plus grand au plus humble, doivent travailler ensemble dans l’harmonie et la dévotion. Nous ne pouvons pas avancer en ne travaillant qu’en solo. Si les solistes et les membres du chœur ne sont pas prêts à travailler ensemble en harmonie, il ne peut y avoir de symphonie.

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