7.6. Les nouvelles structures d’organisation
La majorité des entreprises sont encore organisées de manière traditionnelle et s’appuient sur des structures hiérarchiques. Celles-ci réglementent clairement qui est responsable de quoi et de quels pouvoirs il dispose. Mais ces structures empêchent également la flexibilité et la rapidité qui seront nécessaires à la survie à l’avenir. Quel cap les entreprises doivent-elles mettre aujourd’hui pour réussir demain ?
Les entreprises agissent aujourd’hui dans un environnement de marché plus complexe et concurrentiel que jamais. L’environnement fiable et prévisible des dernières décennies cède la place à un environnement numérisé, avec de nouvelles règles du jeu.
La numérisation révolutionne les environnements de vie et de travail à une vitesse sans précédent. Il a fallu des décennies à la radio et à la télévision pour atteindre 50 millions d’utilisateurs – Internet a mis quatre ans, Facebook a rapporté ce nombre d’utilisateurs après un an et WhatsApp après deux mois.
Les limites entre les entreprises sont de plus en plus floues et le paysage concurrentiel et client est en constante évolution, nécessitant de nouveaux modèles commerciaux entraînant une complexité et une volatilité accrues.
PAROLES D’EXPERT
« Au cours des trente dernières années, il y a eu une soi-disant révolution cachée dans l’introduction et le développement de nouvelles structures organisationnelles. La direction en est venue à réaliser que les organisations doivent être dynamiques par nature; c’est-à-dire qu’elles doivent pouvoir se restructurer rapidement si les conditions environnementales l’exigent. Ces facteurs environnementaux ont évolué à partir de la compétitivité croissante du marché, des changements technologiques et de l’exigence d’un meilleur contrôle des ressources pour les entreprises multiproduits. »
Harold Kerzner, Project Management : A Systems Approach To Planning, Scheduling, And Controlling
Parmi les nouvelles formes d’organisation, nous pouvons citer :
- La structure matricielle
- la structure par projets (ou adhocratie)
- Les structures d’expertise (ou bureaucratie professionnelle)
- Structure en réseau (ou structure transactionnelle)
7.6.1. La structure matricielle
Une structure matricielle combine des éléments des modèles fonctionnels et divisionnels, elle est donc plus complexe. C’est donc en même temps une structuration fonctionnelle et divisionnelle. Elle combine le découpage par fonction et par division. Elle regroupe les personnes en départements fonctionnels de spécialisation, puis les sépare en projets et produits divisionnels.
Ainsi, dans le cas du groupe Danone, il y a superposition entre une structure par activité (produits frais, boissons, biscuits, etc.) et par zones géographiques (Amérique du Nord, Asie, Europe, etc.).
Ceci entraîne, pour les opérationnels, la présence d’une double ligne hiérarchique : par exemple, un directeur d’usine de fabrication de sodas aux Etats-Unis référera au directeur de la division boissons pour des problèmes de nature technique et au directeur Amérique du Nord pour des problèmes sociaux ou de respect de l’environnement.
Pareille structure permet une plus grande proximité opérationnelle et redonne indirectement une certaine autonomie aux responsables proches du terrain, qui peuvent jouer sur deux hiérarchies séparées, mais elle peut aussi conduire à une certaine confusion.
La structure de l’entreprise se présente donc en deux niveaux (opérationnel et fonctionnel. Le découpage de l’activité se fait selon deux critères, la fonction et le projet (ou l’activité). Chaque employé appartient à au moins deux groupes formels; l’un est un groupe fonctionnel et l’autre est une équipe de projet, de produit ou de programme.
Ainsi, chaque salarié a deux supérieurs hiérarchiques : un responsable permanent et un chef de projet ou de produit ou d’activité ou de zone désigné selon les tâches à accomplir. La structure matricielle bouscule ainsi la hiérarchie dans la mesure où chaque responsable est supervisé par deux chefs, ce qui – disons-le au passage – peut créer des blocages et des conflits.
La structure matricielle organise l’entreprise en croisant les spécialisations envisagées. Elle est adossée au principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. Ainsi elle combine deux critères, le fonctionnel (ou géographique) et l’opérationnel.
Elle va permettre à des managers de combiner deux types de responsabilités : d’un côté (représenté en général à l’horizontale sur un organigramme) une responsabilité fonctionnelle (Production, Marketing, Finances) et de l’autre côté (représenté verticalement) une responsabilité opérationnelle. (Un produit ou une activité).
Ainsi, dans la gestion matricielle, l’organisation est scindée selon deux perspectives que l’entreprise juge les plus appropriées, les plus adaptées à son fonctionnement. Les perspectives organisationnelles communes incluent la fonction et le produit, la fonction et la région, ou la région et le produit.
Par exemple, dans une organisation regroupée par fonction et par produit, chaque ligne de produits aura une gestion qui correspond à chaque fonction. Si l’organisation a trois fonctions et trois produits, la structure matricielle aura neuf (9) interactions managériales potentielles.
On imagine le nombre d’interactions possibles si on augmente le nombre de fonctions ou de produits
En fonction de ses activités et son étendue donc, une entreprise peut mettre en place plusieurs combinaisons possibles : Fonction/Produit, Fonction/Activité, Fonction/Région, Technologie/Produit ou Région/Produit
Il s’agit de l’instauration d’une division des responsabilités entre deux types de gestionnaires : les uns gèrent des ressources humaines et matérielles, les autres, des projets, activités ou régions.
La structure matricielle offre un aspect à la fois centralisé et décentralisé. Les ressources restent centralisées, ce qui permet d’atteindre un haut niveau de compétences techniques, de facilité le contrôle des coûts et d’obtenir des économies d’échelle ; les responsables de projet ou de l’activité disposent de la flexibilité nécessaire pour réagir au changement et à l’incertitude et développer rapidement l’action adapté aux circonstances.
Là où deux dimensions sont essentielles, les entreprises utiliseront une structure matricielle. Les employés peuvent être organisés en fonction du produit et de la géographie, par exemple, et avoir deux patrons. Les deux responsables des dimensions ne peuvent être subordonnés l’un à l’autre. Ils sont rattachés directement à la direction générale et bénéficient des mêmes prérogatives vis-à-vis des unités qui composent le reste de la structure.
Cette structuration se justifie quand, dans une organisation, deux ou plusieurs dimensions (produit, région, client…) sont considérées comme d’une importance stratégique équivalente. L’idée derrière ce type de structure matricielle est de combiner les avantages de localisation de la structure géographique avec ceux de la structure fonctionnelle (réactivité et concentration décentralisée).
Cette structure présente à la fois des avantages et des inconvénients, mais elle est généralement mieux employée par les entreprises suffisamment grandes pour justifier la complexité accrue.
7.6.1.1. Avantages d'une structure matricielle
Le principal avantage de la structure matricielle est qu’elle peut offrir à la fois une flexibilité et une prise de décision plus équilibrée (car il existe deux chaînes de commandement au lieu d’une seule). L’organisation peut s’adapter de manière flexible aux fluctuations d’utilisation des capacités de l’entreprise
Dans une structure matricielle, les individus constituant l’équipe sont censés disposer davantage de responsabilités dans leur travail et profitent de plus d’autonomie. Cela contribuera à l’augmentation de la productivité de l’équipe, comme elle favorisera une plus grande innovation et créativité. De la même manière, elle permettra aux gestionnaires de résoudre de manière coopérative les problèmes de prise de décision grâce à l’interaction de groupe.
Toutefois, ce type de structure organisationnelle demande beaucoup de planification et d’efforts, ce qui le rend approprié pour les grandes entreprises qui ont les ressources à consacrer à la gestion d’un cadre commercial complexe.
Les partisans de la gestion matricielle suggèrent que cette structure permet aux membres de l’équipe de partager des informations plus facilement au-delà des limites des tâches, contrant la critique «en silo» de la gestion fonctionnelle. Les canaux de communication plus courts et la disponibilité de contacts spécialisés à tout moment donnent une meilleure dynamique à la prise de décision et à la transmission d’informations.
Les structures matricielles permettent également une spécialisation qui peut à la fois augmenter la profondeur des connaissances et affecter les individus en fonction des besoins du projet.
7.6.1.2. Inconvénients d'une structure matricielle
Son principal inconvénient: la complexité, qui peut conduire à des employés désorientés.
Autre inconvénient de la structure matricielle est la complexité accrue de la chaîne de commandement lorsque les employés sont affectés à la fois à des gestionnaires fonctionnels et de projet. C’est également cette complexité qui non seulement entraine des coûts de planification et de mise en œuvre élevés, mais peut également semer la confusion chez les employés.
Cela peut créer une impasse dans la prise de décision si un gestionnaire à une extrémité de la matrice n’est pas d’accord avec un autre gestionnaire. Les points de discorde potentiels ici sont généralement la double gestion. Le croisement des domaines de responsabilité peut conduire à des conflits de compétence et rendre la communication, la prise de décision et l’évaluation des performances plus difficiles.
Une autorité floue dans une structure matricielle peut entraîner une agilité réduite dans la prise de décision et la résolution des conflits.
PAROLES D’EXPERT
« Pourquoi les structures organisationnelles matricielles sont devenues si populaires, je ne suis pas vraiment sûr. Il y a certainement un élément de flexibilité et de collaboration suggéré par eux, mais en réalité ce sont des forums de confusion et de conflit. Ils n’ont certainement pas contribué à l’éclatement des silos ; ils ont simplement ajouté un élément de schizophrénie et de dissonance cognitive pour les employés qui ont la malchance de se rapporter à deux silos différents. »
Patrick Lencioni, l’un des conférenciers les plus demandés en Amérique In « Silos, Politics and Turf Wars : A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors »
7.6.2. La structure par projet (ou adhocratie)
Comme son nom le suggère, ce type d’organisation se structure par unités opérationnelles temporaires. Qu’il s’agisse d’une entreprise de travaux publics, d’un service de recherche ou d’études, d’une société de relations publiques, il faut, à chaque chantier, pour chaque prototype, pour chaque événement, recomposer des équipes différentes, avec des moyens spécifiques pour une durée limitée.
L’organisation se gouverne (cratein : en grec, gouverner) ad hoc (« vers ceci ou cela » en latin), s’adapte constamment à une activité nécessairement instable. La division du travail s’opère donc par « équipe projet », chaque équipe rassemblant des opérationnels aux compétences complémentaires.
Dans un contexte général instable, la coordination se fait principalement de façon informelle, par ajustement mutuel entre les opérationnels : il est difficile de superviser à distance la réalisation d’un projet (qu’il s’agisse d’un chantier, d’une mission humanitaire ou de tout autre projet) et, d’autre part, il est délicat d’imposer des règles et des procédures définitives et incontournables alors même que chaque situation est originale.
On ne peut, pour la même raison, standardiser les objectifs à atteindre. Le rôle du chef de projet est essentiel mais il doit être avant tout un chef d’équipe, un animateur, capable de favoriser l’ajustement mutuel des opérationnels.
Pour mouvantes qu’elles soient par vocation, la plupart des structures par projet ont cependant un pôle généralement très développé et stable : les services de support logis tique, chargés précisément d’organiser le déroulement de chaque mission, de chaque projet et d’octroyer à chaque équipe les moyens matériels opportuns. Le contrôle des services de support logistique est donc particulièrement sensible dans pareille structure.
Par sa très grande souplesse, par l’absence de lourdeur hiérarchique et de tout formalisme, la structure par projet se prête bien aux activités innovantes. C’est pourquoi on y recourt parfois au sein même d’organisations plus classiques, par exemple pour le développement d’un produit radicalement nouveau.
Tel fut ainsi le choix de Raymond Levy, alors président de Renault, pour la Twingo : plutôt que d’en confier l’étude aux services fonctionnels de l’entreprise, R. Levy constitua une équipe projet rassemblant différents métiers (ingénieurs, commerciaux, etc.) chargée d’inventer la voiture qui n’existait pas.
Si la structure par projet convient très bien à des organisations de taille réduite, elle peut aussi être envisagée par des organisations de très grande taille : la NASA, prise dans sa globalité, s’apparente à une structure par grands projets (projet « navette », projet « station orbitale », etc.) ; une opération militaire de très grande envergure comme le débarquement allié à la fin de la seconde guerre mondiale l’illustre également.
S’il fallait dessiner une structure par projet, ce serait sous la forme d’entités opérationnelles fragmentées et temporaires, en pointillé en quelque sorte, reliées directement au sommet stratégique et à des services de support logistique importants (voir figure ci-après)
7.6.3. Les structures d'expertise (ou bureaucratie professionnelle)
Ce type correspond à des organisations marquées avant tout par la présence à la base, d’opérationnels ayant un très haut degré d’expertise et qui assurent directement la « production » de l’organisation : par exemple les médecins dans un hôpital ou les professeurs dans une université.
Cette expertise des opérateurs de basez (alors que, en général, le degré d’expertise est lié à la position hiérarchique ou à l’appartenance à la technostructure) est rendue nécessaire à la fois par la complexité des savoir-faire requis par l’activité productive et par son caractère relativement solitaire et non strictement répétitif : chaque patient constitue un cas unique – même si ses symptômes se rapprochent à une pathologie connue et « standardisée », tout comme chaque situation d’enseignement, même si les contenus se rapportent généralement à un corpus connu et plus ou moins standardisé.
Dans un cas comme dans l’autre, l’opérateur doit pouvoir faire face, grâce à sa propre expertise, à des imprévus, par exemple une réaction allergique à un médicament ou une question très pointue ou se voulant déstabilisante d’un étudiant.
Bien que ce type d’activité d’expertise invite naturellement à un exercice plutôt solitaire, il est opportun, dans de pareilles organisations, de rassembler des opérationnels par domaine d’expertise, par exemple dans un hôpital, par spécialité médicale, les cardiologues avec les cardiologues, les psychiatres avec les psychiatres, etc. ou dans une université, par discipline et faculté.
Au-delà des avantages logistiques (secrétariat commun, équipement communs, etc.), ce regroupement par compétence professionnelle permet des échanges scientifiques précieux, qu’il s’agisse de l’analyse d’un problème difficile ou de recherches avancées.
Eu égard à la nécessaire autonomie opérationnelle des experts confrontés à des situations particulières, à leur degré élevé de compétences, ni le contrôle hiérarchique (supervision directe), ni le recours à des procédures et à des règles systématiques (standardisation des tâches) ne suffisent à les coordonner et à contrôler leur activité. Il est également difficile d’imposer des objectifs standards (par exemple des taux de guérison des patients pour un médecin ou des taux de réussite à un examen pour un professeur).
Le moyen le plus astucieux de contrôler ces experts est en fait la standardisation des qualifications : on s’assure, principalement au moment du recrutement, que les experts possèdent les standards de qualification requis, par exemple le doctorat ou l’agrégation. Standardiser la qualification et la formation est, de façon générale, une très bonne façon de contrôler ex ante le comportement des gens. C’est tout simplement indispensable lorsque l’activité est très complexe et nécessite un exercice individuel autonome
Regroupement des opérationnels par spécialités d’expertise, coordination et contrôle par la standardisation des qualifications, ce type d’organisation mérite bien le nom de bureaucratie professionnelle que lui donne Mintzberg.
La bureaucratie professionnelle est de fait, une organisation assez originale : les opérateurs de base (les médecins dans un hôpital, les professeurs dans une université) sont en général plus qualifiés ou au moins aussi qualifiés que les responsables hiérarchiques administratifs et leurs rémunération sont souvent supérieures.
Un médecin réputé gagne généralement davantage que le directeur de l’hôpital où il intervient, ou, pour prendre un exemple d’une tout autre nature, un joueur de football d’un grand club est presque toujours mieux rémunéré que le président ou le directeur du club.
Originale, elle l’est également par la complexité des jeux de pouvoir : dès lors que la hiérarchie administrative souffre d’un prestige – et d’une qualification – moindre que celle des opérationnels et que, de toute façon, cette hiérarchie est généralement incompétente pour arbitrer les conflits d’expertise, les experts sont conduits à une inévitable autogestion de leur communauté.
De fait, pour eux, la seule hiérarchie qui vaille est celle qu’ils ont eux-mêmes élue, par exemple les doyens de faculté, et c’est généralement par décision collégiale que les promotions s’effectuent.
Assez curieusement pour des esprits à priori voués à la science ou à quelque autre grande expertise, les bureaucraties professionnelles se caractérisent souvent par des jeux politiques assez subtils et parfois, sous des apparences toujours feutrées, relativement cruels, qui se manifestent notamment à l’occasion des choix de recrutement entre des candidats satisfaisant aux standards de qualification, pour les promotions ou à l’occasion de débats théoriques où s’affrontent des écoles de pensées rivales.
Si le pouvoir des opérationnels est donc prédominant dans une bureaucratie professionnelle, il faut aussi compter avec le poids des services de support logistique : l’activité des experts ne peut s’exercer de façon satisfaisante que si elle bénéficie de conditions matérielles favorables, de sorte que les experts puissent se concentrer sur leur tâche en étant libres de toute contingence.
Dans le cas d’un hôpital, par exemple, à la logistique hôtelière destinée à assurer l’hébergement des patients s’ajoutent une logistique médicale (appareils de soin, infirmiers, etc.) et administrative (secrétariat, règlement, etc.) de même que, dans une université, à la logistique immobilière (salles de cours) s’ajoutent une logistique pédagogique (matériel audiovisuel, bibliothèque, etc.) et administrative (scolarité, service des examens, etc.).
Les bureaucraties professionnelles se trouvent donc souvent impactées par une logistique lourde elle-même généralement structurée par fonctions. Elles n’ont pas en revanche de technostructure dans la mesure où c’est la communauté des experts qui définit elle-même les méthodes et les standards du domaine de compétences concerné.
Les experts, au-delà de leur organisation de rattachement, sont en ce sens, plus ou moins soumis aux paradigmes de la communauté scientifique à laquelle ils appartiennent.
S’il fallait représenter de façon suggestive une bureaucratie professionnelle, ce pourrait être sous la forme d’un centre opérationnel prédominant, adossé à des services de support logistique et coiffé d’un sommet stratégique (voir figure ci-après).
7.6.4. La structure en réseau (ou structure transactionnelle)
Aujourd’hui, peu d’entreprises rassemblent tous leurs services sous un même toit, et jongler avec la multitude de fournisseurs, de sous-traitants, d’emplacements éloignés et de bureaux satellites peut être déroutant.
Les cerveaux d’Internet prédisent souvent que les hiérarchies seront progressivement remplacées par des organisations en réseau. Cette organisation brise les frontières des silos de la hiérarchie. Cependant, cela ne signifie pas l’abolition des hiérarchies car des décisions doivent encore être prises.
Une organisation en réseau est constituée de membres relativement autonomes (individus, groupes, entreprises) qui sont liés les uns aux autres par des objectifs communs et qui apportent des savoir-faire complémentaires à la fourniture conjointe de services.
Dans les entreprises organisées traditionnellement de manière fonctionnelle ou divisionnelle, les compétences et les connaissances des employés sont regroupées en catégories et organisées en « silos ».
Si une entreprise fonctionnellement organisée prend la décision de changer radicalement de modèle d’affaires afin de pouvoir suivre le rythme que réalisent celles qu’on appelle les « exponentielles » (entreprises à croissance exponentielle et évolutive), elle doit notamment pensez à une nouvelle structure organisationnelle.
Les plateformes de collaboration modernes modifient en effet la communication interne d’une organisation. Les employés ne sont plus seulement les destinataires de la communication descendante, mais envoient également des informations avec diligence. Il leur est beaucoup plus facile de former un réseau et d’échanger des idées avec d’autres membres de l’organisation.
Le mode de communication et de collaboration change radicalement, c’est pourquoi l’organisation en réseau émergente est considérée à juste titre comme une étape évolutive.
Les Ressources Humaines et la Communication interne peuvent être considérées comme des pionniers communs. Ils deviennent des moteurs et des modèles pour une nouvelle forme de travail et d’environnement de travail. Ces deux fonctions peuvent se positionner comme des acteurs tournés vers l’avenir dans l’entreprise.
Une structure organisationnelle en réseau permet de clarifier la répartition des ressources. Il peut également décrire une structure interne qui se concentre sur la communication et les relations ouvertes plutôt que sur la hiérarchie.
Toutefois, les environnements de travail en réseau nécessitent de nouvelles compétences. C’était un sujet très discuté pour les entreprises avant même la pandémie de corona.
Le concept de réseautage semble évident au premier abord. Aujourd’hui, c’est un must pour que les entreprises réussissent. Mais il y a aussi des défis et des douleurs de naissance derrière cela – pour le manager, l’équipe et les autres membres de l’entreprise.
La mise en réseau nécessite d’entrer dans un territoire inexploré. Il faut du courage, de la confiance et de l’agilité mentale. S’agit-il de compétences techniques ? Ou s’agit-il également de plus de clarté et de cohérence ? Tout est lié, les hiérarchies se dissolvent, les employés participent et contribuent à façonner les choses.
HISTOIRES A MÉDITER
« HABITUDE QUAND TU NOUS TIENS »
L’histoire ancienne d’une sentinelle russe qui se tenait jour après jour à son poste sans raison apparente de sa présence. Un jour, un passant lui demanda pourquoi il se tenait à cet endroit particulier.
« Je ne sais pas », répondit la sentinelle, « je ne fais que suivre les ordres ». Le passant est alors allé voir le capitaine de la garde et lui a demandé pourquoi la sentinelle était postée à cet endroit.
« Je ne sais pas », a répondu le capitaine, « nous ne faisons que suivre les ordres ».
Cela a incité le capitaine de la garde à poser la question à l’autorité supérieure. « Pourquoi avez-vous posté une sentinelle à cet endroit particulier, demanda-t-il à un général. Mais le général ne le savait pas non plus. Cette question alimentant à son tour sa curiosité, il a décidé de convoquer un groupe d’historiens militaires et leur a posé la question.
La réponse fut que 100 ans auparavant, Catherine la Grande (1729-1796) avait planté un rosier et avait ordonné qu’une sentinelle soit placée là pour le protéger. Le rosier était mort depuis quatre-vingts ans, mais la sentinelle montait toujours la garde.