7.5. Typologie des structures classiques des organisations
Les organisations ont besoin d’une structure claire. C’est le seul moyen pour toutes les parties de savoir où elles en sont au sein de l’organisation, de quoi elles sont responsables et qui a le pouvoir d’émettre des directives. Quelle est la meilleure structure pour votre entreprise?
Les entreprises de toutes formes et tailles utilisent fortement les structures organisationnelles. Grande ou petite, chaque organisation doit fonctionner avec une structure organisationnelle définie. Elles définissent une hiérarchie spécifique au sein d’une organisation. Une structure organisationnelle réussie définit le travail de chaque employé et comment il s’intègre dans le système global. Une configuration d’entreprise bien pensée et stratégique clarifie les relations hiérarchiques et favorise une bonne communication , ce qui se traduit par un flux de processus de travail efficace et efficient.
En termes simples, la structure organisationnelle définit qui fait quoi afin que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs.
Sans structure, il y a très peu de clarté et de concentration; personne ne sait à qui rendre compte et les responsabilités sont transmises comme une patate chaude.
PAROLES D’EXPERT
À quoi ressemblent vos journées ? Vous arrivez au bureau, prenez une tasse de café et jetez un coup d’œil à votre agenda. Vous n’avez pas trop de réunions aujourd’hui : deux le matin et une seule cet après-midi. Vous allez enfin pouvoir travailler sur le budget que vous essayez de boucler depuis des semaines. Peut-être même aurez-vous le temps d’aller faire un tour pendant la pause déjeuner pour vous détendre un peu. Peut-on rêver mieux ? Ensuite, vous décrochez votre téléphone pour consulter vos messages. Sur les vingt-cinq messages qui se sont accumulés depuis votre dernière consultation, dix sont urgents. Même chose en ce qui concerne votre courrier électronique.
Tandis que vous commencez à réfléchir aux réponses que vous pouvez apporter à ces messages urgents, un employé surgit dans votre bureau pour vous faire part d’un problème qui requiert une intervention immédiate : le réseau informatique est en panne.
Tant qu’il ne sera pas opérationnel, toutes les activités seront paralysées. Pendant que vous discutez de ce problème avec votre employé, votre patron vous téléphone pour vous dire de laisser tomber ce que vous êtes en train de faire car vous avez été choisi pour rédiger un rapport pour le président d’ici la fin de la journée.
Tant pis pour la préparation du budget. Et vous pouvez oublier votre promenade pendant la pause déjeuner. La journée s’annonce beaucoup plus mouvementée que prévu.
« Toute la fonction Management » Coordonné par Bruno Bachy
et Christine Harache. Dunod (2010)
7.5.1. Qu'est-ce qu'une structure organisationnelle?
Une structure organisationnelle est un diagramme visuel d’une entreprise qui décrit ce que font les employés, de qui ils relèvent et comment les décisions sont prises dans l’entreprise.
Il s’agit d’un ensemble de règles, de rôles, de relations et de responsabilités qui déterminent comment les activités d’une entreprise doivent être dirigées pour atteindre ses objectifs. Ces activités peuvent inclure des règles, des rôles et des responsabilités.
Les structures organisationnelles sont normalement illustrées dans une sorte de graphique ou de diagramme comme une pyramide, où les membres les plus puissants de l’organisation sont installés en haut, tandis que ceux qui ont le moins de pouvoir sont en bas.
Notons dès maintenant que dans une structure centralisée, les décisions vont du haut vers le bas, tandis que dans une structure décentralisée, le pouvoir de décision est réparti entre les différents niveaux de l’organisation.
Les organisations sont créées de manière spécifique pour atteindre différents objectifs, et la structure d’une organisation peut aider ou au contraire entraver son développement et sa progression vers la réalisation de ces objectifs.
Les organisations, grandes et petites, peuvent réaliser des ventes plus élevées et d’autres profits en faisant correspondre correctement leurs besoins à la structure qu’elles utilisent pour fonctionner.
La structure organisationnelle régit également le flux d’informations à travers les niveaux de l’entreprise et décrit la relation hiérarchique entre le personnel de niveau intermédiaire, la haute direction, les cadres et les propriétaires.
Les structures organisationnelles peuvent utiliser comme guide, des fonctions, des marchés, des produits, des zones géographiques ou des processus.
Si votre entreprise n’a pas de structure organisationnelle formelle, vous cherchez des ennuis.
Le fait de ne pas avoir de structure formelle en place peut s’avérer difficile pour certaines organisations. Par exemple, les employés peuvent avoir de la difficulté à savoir à qui ils doivent rendre compte ou faire un rapport. Cela peut conduire à l’incertitude quant à savoir qui est responsable de quoi dans l’organisation.
Toutefois, la bonne nouvelle est qu’aujourd’hui, il est plus simple que jamais de créer des organigrammes qui peuvent être partagés et consultés pour plus de clarté dans toute l’entreprise. Mais avant de le faire, vous devez analyser attentivement votre entreprise et déterminer où vous en êtes.
Maintenant, découvrons des types plus spécifiques de structures organisationnelles, dont la plupart relèvent du côté plus traditionnel et mécaniste du spectre.
« Sortir du désordre, retrouver la simplicité. De la discorde, trouvez l’harmonie. Au milieu de la difficulté se trouve l’opportunité. »
Albert Einstein
7.5.2. Les structures classiques des organisations
Gérer une petite entreprise signifie souvent que la responsabilité commence et s’arrête avec vous. Mais si vous voulez attirer et garder des employés qualifiés pour aider à répartir les responsabilités, vous avez besoin d’une hiérarchie organisationnelle qui favorise la communication, définit la chaîne de commandement et montre aux employés comment faire progresser leur carrière.
Il est possible d’identifier, au sein de l’infinie diversité réelle des organisations, plusieurs types de structures organisationnelles traditionnelles. En théorie organisationnelle, il existe une sélection d‘archétypes structurels (inspirés par Mintzberg) qui sont fréquemment utilisés et qui se déclinent en quelques types qu’on développera ci-après.
Mais avec l’essor du marché numérique, les structures organisationnelles décentralisées et en équipe perturbent les anciens modèles commerciaux. Il faudra garder à l’esprit que de nombreuses entreprises ont tendance à utiliser des modèles hybrides qui combinent les caractéristiques de différentes structures organisationnelles.
En effet, à cette classification classique, on peut ajouter des types d’organisation plus originaux, comme les structures d’expertise (par exemple un hôpital ou une université), les structures en réseau (avec des unités opérationnelles indépendantes et mises en concurrence) ou encore les structures idéologiques (par exemple une secte). Enfin, si l’on intègre la dimension géographique, on peut relever des types d’organisation spécifiques déterminés par la culture nationale d’origine.
Avant de mettre en place une manière innovante de gérer votre entreprise, prenez le temps de comprendre l’ancien moule.
La terminologie employée diffère selon les auteurs. Cependant, la typologie la plus synthétique a probablement été établie par Henry Mintzberg, et notre présentation s’en inspire très largement.
L’objectif du concept de Mintzberg est d’analyser les organisations existantes et de faire des recommandations pour une conception appropriée de leurs structures.
Le point de départ de son argumentation est l’hypothèse selon laquelle les structures organisationnelles efficaces sont caractérisées par « un consensus et une harmonie internes » ainsi que par « une cohérence fondamentale avec les déterminants situationnels de l’organisation ».
En fonction du nombre de dimensions structurelles considérées (et de leurs caractéristiques), on peut distinguer un nombre presque infini de structures organisationnelles différentes – à travers des combinaisons toujours nouvelles.
Mintzberg estime cependant que seuls quelques types d’organisations de base, appelés « configurations », sont nécessaires pour décrire les aspects essentiels et les domaines problématiques à prendre en compte lors de la conception des organisations.
Mintzberg considère : qu’« Un nombre limité de configurations est suffisant pour justifier la plupart des décisions des organisations efficaces en faveur ou contre certaines formes structurelles. En d’autres termes, la conception d’une structure organisationnelle efficace, ainsi que le diagnostic des problèmes liés aux structures organisationnelles inefficaces, nécessite la prise en compte de quelques configurations de base. »
Les 3 grands types de structures classiques
- La structure simple
- La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mécaniste)
- La structure divisionnelle
Regardons de plus près de quoi il retourne.
7.5.3. La structure simple
Ce type définit généralement des organisations de petite taille à activité relativement simple comme par exemple un bar, une PME artisanale, etc. Il se caractérise par une division du travail embryonnaire et peu formalisée : dans une PME, un ingénieur interviendra aussi bien dans la conception de nouveaux produits, dans l’amélioration des méthodes de fabrication voire dans le suivi opérationnel de la production.
Il pourra aussi fréquemment traiter avec des clients, assurant par-là des fonctions commerciales, comme, à l’occasion aider à la comptabilité Cette faible division du travail est rendue nécessaire par la taille généralement petite, de l’activité, qui ne justifie pas de spécialisation stable des différents acteurs mais invite au contraire à leur polyvalence.
L’autre trait caractéristique de la structure simple réside dans le rôle essentiel du responsable opérationnel, par exemple du patron dans une PME ou un restaurant. Sa capacité à superviser, à contrôler et à coordonner les différents opérationnels constitue véritablement le facteur clef de succès de l’organisation.
La modalité de coordination dominante est donc la supervision directe, le contrôle direct des différents opérationnels par le patron. Pour autant, les structures simples se caractérisent également souvent par une coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de l’organisation, rendue nécessaire par la division du travail embryonnaire et donc l’obligation de polyvalence qui en découle.
S’il fallait représenter sous la forme d’un schéma une structure simple, ce serait sous la forme d’un organigramme très simple mettant le patron en prise directe avec des opérationnels faiblement spécialisés (voir figure ci-après).
Si les exemples de structures simples se retrouvent autant dans les petites organisations, ce type peut aussi correspondre à des organisations de taille plus grande et à l’activité plus complexe, du fait des facteurs de contingence particuliers, par exemple un pouvoir extrêmement centralisé entre les mains d’un patron charismatique mais refusant de déléguer toute responsabilité.
De même, dans des circonstances exceptionnelles – par exemple en cas de crise grave exigeant des dispositions urgentes – une organisation de très grande taille à activité très complexe peut très bien temporairement recourir à un contrôle direct de l’ensemble des opérationnels par le sommet stratégique (la direction générale réunie en cellule de crise) court-circuitant les niveaux hiérarchiques intermédiaires comme les procédures habituelles de fonctionnement.
C’est, en histoire politique, le principe du comité de salut public ou des pleins pouvoirs temporairement attribués à un gouvernement provisoire ou un chef de l’État.
D’un point de vue managérial, le bon fonctionnement d’une structure simple (stable ou temporaire) passe par les qualités de leadership de celui ou de ceux qui ont la charge de la direction de l’organisation.
7.5.4. La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mécaniste)
Un autre type d’organisation extrêmement répandu est la structure fonctionnelle très bien caractérisée par Mintzberg sous le vocable de bureaucratie mécaniste.
Il s’agit généralement d’organisations de taille moyenne à importante, relativement âgée à mono-activité (ou avec plusieurs activités proches) relativement stable. Pareil contexte favorise la mise en place de méthodes et de procédures standardisées qui capitalisent en quelque sorte l’expérience acquise (par exemple, par une compagnie d’assurance, les différentes procédures de traitement des dossiers, appréciation des risque d’évaluation des sinistres, etc., procédures qui n’ont pu être mises en place que progressivement, au fur et à mesure des cas traités).
De ce fait, qu’il s’agisse d’une activité administrative (par exemple un ministère, une compagnie d’assurance ou une banque nationale), d’une activité industrielle homogène (par exemple un constructeur automobile comme Renault) ou d’une activité autre, l’organisation va être encline à se structurer en services spécialisés : un service spécialisé dans l’étude des caractéristiques des produits (direction des études) ; en service spécialisé dans l’étude des méthodes optimales de production (direction des méthodes) ; un service spécialisé dans l’étude des marchés (direction de marketing) ; un service spécialisé dans l’administration générale de l’entreprise etc.
On aura donc une structure par fonctions : la direction générale ou top management délègue une partie essentielle de ses responsabilités à une véritable technostructure fonctionnelle qui ne produit pas mais définit les cartes et les règles du fonctionnement de la production. Celle-ci est assurée par des opérationnels qui ne font qu’appliquer les règles et les instructions établies par la technostructure fonctionnelle.
Il y a bien une ligne hiérarchique opérationnelle (par exemple, chez un constructeur automobile, les différents directeurs d’usine ou les directeurs régionaux de vente) mais ce n’est pas en elle que réside la réalité du pouvoir : ce n’est pas le directeur de telle ou telle usine de Renault qui choisira le modèle dont il assure la fabrication (par exemple, la Renault Scénic, correspondant à une combinaison spécifique de carrosserie, de mécanique et d’équipement), ni même le nombre d’exemplaires à sortir ou les méthodes de fabrication ; il n’est, si l’on veut, qu’un exécutant de très haut niveau.
Un autre trait typique de la structure fonctionnelle réside dans le développement en quelque sorte parallèle à celui de l’entreprise de services de support logistique concernant des aspects indispensables au fonctionnement ordinaire, en quelque sorte quotidien, de l’organisation : service courrier ; service de restauration du personnel ; infirmerie ; service d’entretien des locaux, service du contentieux, etc.
Ces différents services de support logistique peuvent être aisément sous-traités mais, lorsque l’entreprise est de taille conséquente, il peut être intéressant de les organiser en interne.
Recourant principalement, en matière de coordination, à la standardisation des procédés et, en termes de division des tâches, à une spécialisation par fonctions, ce type d’organisation mérite donc bien le nom de bureaucratie fonctionnelle ou bureaucratie mécaniste. Même si les liens hiérarchiques sont importants, l’essentiel du pouvoir réside dans la technostructure et, pour la direction générale, la maîtrise effective des décisions passe par le contrôle de cette technostructure.
Ainsi, si le directeur général de Peugeot Citroën décide de lancer « la 2CV de l’an 2000 », on sent bien ce que cela veut dire. Vraisemblablement un véhicule minimal et novateur analogue à ce que fut en son temps la célèbre 2CV, mais la réalisation du projet dépendra de l’interprétation qui en sera faite par la technostructure : microvoiture urbaine à carrosserie en plastique teinté dans la masse et moteur bicylindre, ou bien petit monospace polyvalent et pratique dérivé d’un modèle existant, ou encore simple remake stylistique de l’ancienne 2CV à la façon de la « New Beetle » de Volkswagen, censée restituer l’esprit de l’antique Coccinelle.
Cela dépendra donc largement des avis et des études de la technostructure, sans que le directeur général puisse en contrôler totalement le bienfondé (par exemple si la direction des études dominée par des ingénieurs métallurgistes lui affirme qu’une carrosserie en plastique n’est pas réalisable pour des raisons de sécurité ou de coût).
Si l’on voulait représenter en un schéma synthétique la bureaucratie fonctionnelle, ce serait sous la forme d’un centre opérationnel (chez Renault, des ouvriers, techniciens et commerciaux) relié au sommet stratégique (la direction générale) par une ligne hiérarchique intermédiaire (directeurs d’usine, directeurs de zone, etc.), elle-même flanquée d’une technostructure fonctionnelle structurant l’organigramme et d’un ensemble de services de support logistique (voir figure ci-après sur laquelle, pour des raisons de lisibilité, seule une partie de l’organigramme, la fonction production, est détaillée).
Pour ne pas alourdir le graphe nous n’avons pas créé de services pour les départements relevant des directions Finances, Marketing, Ressources humaines et Informatique.
7.5.4.1. Avantages d'une structure fonctionnelle
Les avantages de ce concept facilement évolutif sont que les employés peuvent se spécialiser dans leur domaine respectif et ainsi travailler plus efficacement. Des domaines de travail spécifiques avec des spécialistes adaptés vont permettre un haut niveau d’expertise et de spécialisation.
Les départements fonctionnels permettent sans doute une plus grande efficacité opérationnelle, car les employés ayant des compétences et des connaissances partagées sont regroupés par fonctions exercées. Des domaines de compétence et de responsabilité clairs évitent que des activités telles que la comptabilité ne se reproduisent dans les différents services.
En même temps, la structure fonctionnelle permet une prise de décision rapide et une contrôlabilité facile grâce à une transparence élevée.
Les structures fonctionnelles apparaissent dans une variété d’organisations dans de nombreux secteurs. Elles peuvent être plus efficaces dans les grandes entreprises qui produisent des biens relativement homogènes.
5.5.4.2. Inconvénients d'une structure fonctionnelle
Les inconvénients sont les barrières potentielles qui peuvent surgir entre les divers domaines fonctionnels dans une telle division rigide. Les différents groupes fonctionnels peuvent ne pas communiquer les uns avec les autres, ce qui réduit potentiellement la flexibilité et l’innovation.
Ces organisations affichent aussi de longs chemins d’information et d’instructions, qui se traduisent entre autres par de longs processus décisionnels. Par ailleurs, le manque d’orientation vers un marché, un groupe cible ou un produit spécifique et le degré élevé de normalisation et de formalisation limitent également tout potentiel d’innovation.
Les structures fonctionnelles peuvent également être sensibles à la vision tunnel, chaque fonction ne percevant l’organisation que dans le cadre de son propre fonctionnement.
Un échange d’informations insuffisant et donc un manque de compréhension des autres domaines fonctionnels va faire que chaque département va plus travailler pour lui-même que pour l’entreprise dans son ensemble. Ce phénomène, parfois également appelé « égoïsme départemental », peut se solder par des conflits d’intérêts, voire une productivité fortement inhibée.
« Décider ce qu’il ne faut PAS faire est aussi important que de décider quoi faire. »
Steve Jobs
Les petites entreprises qui nécessitent plus d’adaptabilité et de créativité peuvent se sentir confinées par les silos de communication et de création que les structures fonctionnelles ont tendance à produire.
Les tendances récentes qui visent à lutter contre ces inconvénients comprennent l’utilisation d’équipes qui traversent les lignes départementales traditionnelles et la promotion de la communication interfonctionnelle.
Résumons les principaux avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle :
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7.5.5. La structure divisionnelle
Toute organisation qui divise ses employés et autres ressources en différents groupes en fonction des différences régionales et de produits, de sorte que chaque groupe est responsable et responsable de ses propres actions, a une structure divisionnelle.
Une structure organisationnelle divisionnelle est ainsi un système dans lequel une entreprise segmente son personnel en fonction des produits ou des marchés, indépendamment de leurs rôles professionnels.
La structure divisionnelle désigne une organisation subdivisée en unités relativement autonomes à partir de critères opérationnels (que ce soit par produits, par activité, par clientèle, par zone géographique, etc.). Elle caractérise la plupart des grands groupes, par exemple le groupe Danone, structuré par activité (boissons, biscuits, produits frais, etc.).
Chaque unité opérationnelle, chaque division a ses propres services fonctionnels spécialisés, son propre service d’études, son propre service de marketing, etc.
Cela est rendu nécessaire par des spécificités propres à chaque activités : les problèmes de fabrication de yaourt (division produits frais) n’ont évidemment rien à voir avec la production de bière ou de sodas et il est donc préférable en l’occurrence d’avoir deux services techniques distincts ; il en est de même pour les problème de marketing, etc.
On voit donc bien l’intérêt de la structure divisionnelle : en subdivisant l’organisation en structures opérationnelles relativement autonomes, on favorise une meilleure spécialisation des compétences dans chaque domaine d’activité ainsi qu’une réactivité accrue puisque cette subdivision conduit à des unités opérationnelles de taille plus petite, à un circuit de décision plus court. Elle convient idéalement aux grandes entreprises à activités hétérogènes.
Cependant, une structure divisionnelle pose des problèmes de coordination spécifiques, dès lors qu’elle présuppose une large autonomie opérationnelle et que chaque domaine d’activité présente des particularités spécifiques.
Dans ces conditions, il est difficile pour la direction générale de tout contrôler par une supervision hiérarchique directe ou par des procédures standardisées et contraignantes. Dès lors, la modalité de coordination privilégiée réside dans la fixation d’objectifs précis à réaliser pour chaque division (par exemple des objectifs de rentabilité, de résultat, de chiffre d’affaires, etc) sous contrainte d’un budget défini.
On contrôle et coordonne donc les différentes divisions par standardisation des résultats et des ressources allouées à chaque division.
Entière latitude opérationnelle est laissée aux directeurs de division, qui constituent en ce sens les acteurs clefs de l’organisation, du moment qu’ils parviennent à réaliser les résultats fixés par le siège.
Cette coordination par standardisation des résultats et des ressources s’accompagne généralement d’un système de contrôle de gestion et de reporting (c’est-à-dire de remontée d’information) élaboré.
Le but du contrôle de gestion ne doit cependant pas être d’instaurer des procédures trop lourdes ni de viser un contrôle direct mais bien de constituer un système d’information efficace permettant à la direction générale de fixer des objectifs de résultat et des niveaux de budget pertinents.
La direction générale peut également conserver la maîtrise directe de services communs aux différentes divisions, qu’il s’agisse de certains services à caractère de support logistique (par exemple un service de contentieux juridique auquel les différentes divisions devront recourir pour tout contentieux important) ou de services relatifs à des dimensions d’activité plus générales comme un service de R&D fondamentale ou une direction de la stratégie.
Par exemple, dans le cas de l’entreprise américaine Du Pont de Nemours, entreprise divisionnelle multiactivités (matériaux, chimie, chimie fine, etc.), chaque division possède des propres services de R&D mais il existe aussi un laboratoire de R&D fondamentale dépendant directement du siège et partiellement refinancé par les divisions qui y sous-traitent une partie de leur recherche.
La structure divisionnelle présente un fonctionnement assez complexe, ce qui est tout à fait naturel pour une organisation de grande taille et aux activités hétérogènes.
Elle combine, au niveau de chaque division, les traits typiques d’une bureaucratie mécaniste avec une technostructure fonctionnelle forte et une forte standardisation des tâches, avec, au niveau de l’ensemble du groupe, des jeux politiques souvent intenses, chaque directeur de division essayant d’obtenir du siège une allocation de ressources la plus favorable possible et une extension de son domaine d’activité et de compétence.
Les divisions sont en concurrente entre elles, à la fois pour l’allocation des ressources et la réalisation des meilleures performances. Elles peuvent être également en concurrence commerciale directe si les domaines d’activités sont relativement proches.
Par exemple pour les divisions voitures particulières et véhicules industriels d’un même constructeur : les utilitaires légers dérivés des voitures particulières pourront, dans leurs versions les plus importantes concurrencer les plus petits poids lourds produits par la division véhicules industriels jusqu’à une cannibalisation interne peu profitable.
La structure divisionnaire est un système qu’une entreprise peut mettre en place pour s’organiser ou améliorer différents aspects de son fonctionnement. Bien qu’il existe de nombreux avantages à une organisation divisionnaire, il existe également certains inconvénients. Il peut donc être important de connaître les deux pour comprendre leur impact sur une entreprise.
7.5.5.1. Avantages d'une structure divisionnelle
Les points clés en faveur de la structure divisionnaire consistent à placer la prise de décision au plus près du client. Les divisions fonctionnent bien car elles permettent à une équipe de se concentrer sur un seul produit ou service, avec une structure de direction qui soutient ses principaux objectifs stratégiques.
Le fait d’avoir son propre Directeur Général augmente la probabilité que la division reçoive les ressources dont elle a besoin de la part de l’entreprise prise globalement. En outre, l’organisation en divisions permet de bâtir une culture et un esprit de corps communs qui contribuent à la fois à un meilleur moral et à une meilleure connaissance du portefeuille de la division.
Entre autres avantages :
Responsabilité et transparence : Parce que les divisions ont leurs propres groupes de gestion pour les diriger, il est plus facile de tenir les individus responsables de leurs actions. Une division est en effet, dirigée par son propre groupe de gestion, qui veille aux meilleurs intérêts de la division. Cette approche facilite grandement l’attribution de la responsabilité des actions et des résultats. Chaque division travaille dans son propre intérêt, ce qui signifie également qu’il y a plus de transparence quant à savoir qui mérite le crédit pour les résultats positifs.
Permet un avantage concurrentiel local : Une structure divisionnaire peut vous donner un avantage concurrentiel sur les marchés locaux. La structure divisionnaire fonctionne bien sur les marchés où il y a beaucoup de concurrence et, où les gestionnaires locaux peuvent rapidement changer la stratégie ou la direction de leurs activités pour répondre aux changements des conditions locales.
En donnant aux gestionnaires l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions commerciales dans leur périmètre, ils peuvent rapidement changer de direction en réponse à des changements localisés. Cette approche tend à produire des réponses plus rapides aux conditions du marché local.
Cela signifie aussi que l’entreprise peut donner aux clients d’une région spécifique ce qu’ils souhaitent en développant des produits et des stratégies de marketing ciblés pour mieux les séduire.
Culture : L’utilisation d’une organisation divisionnaire peut améliorer la culture d’entreprise en permettant des perspectives uniques à différents niveaux. Vous pouvez utiliser cette structure pour créer une culture au niveau de la division qui répond le mieux aux besoins du marché local. Ainsi, une division de vente au détail pourrait avoir une culture spécialement conçue pour augmenter le niveau de service aux clients.
Décisions locales : La structure divisionnelle permet de déplacer la prise de décision vers le bas dans l’organisation, ce qui peut améliorer la capacité de l’entreprise à répondre rapidement et efficacement aux conditions du marché local.
Offres multiples : Lorsqu’une entreprise a un grand nombre d’offres de produits, ou différents marchés qu’elle dessert, et qu’ils ne sont pas similaires, il est plus logique d’adopter la structure par division. Par ailleurs, les entreprises qui souhaitent augmenter leur part de marché grâce à davantage d’options de produits ou à une plus grande disponibilité géographique peuvent trouver plus efficace d’utiliser une structure divisionnelle capable de s’adapter à l’expansion.
« Le travail d’équipe est la capacité de travailler ensemble vers une vision commune. La capacité de diriger les réalisations individuelles vers les objectifs organisationnels. C’est le carburant qui permet aux gens ordinaires d’atteindre des résultats hors du commun. »
Andrew Carnegie
7.5.5.2. Inconvénients d'une structure divisionnelle
Une structure divisionnelle a aussi des faiblesses. Une entreprise composée de divisions concurrentes peut laisser place à une politique un peu trop polarisée sur la division au lieu d’une réflexion stratégique saine influencer son point de vue sur des questions telles que l’allocation des ressources de l’entreprise. Ainsi, une division agira parfois inconsciemment en créant des contraintes à une autre.
Entre autres inconvénients :
Coûte plus cher à exploiter : Bien que votre chiffre d’affaires global puisse éventuellement bénéficier d’une structure divisionnaire, il existe également des coûts d’exploitation plus élevés. Lorsque vous configurez un ensemble complet de fonctions au sein de chaque division, il est probable qu’il y ait plus d’employés au total que ce ne serait le cas si l’entreprise avait plutôt été organisée selon une structure purement fonctionnelle. En effet, et contrairement à une structure organisationnelle fonctionnelle, vous avez probablement besoin d’une division d’entreprise centralisée pour superviser le reste de l’entreprise, ce qui peut entraîner des frais généraux plus élevés.
Absence d’économies d’échelle : Les entreprises aux offres multiples doivent souvent réduire diverses dépenses pour rester rentables, actions collectivement appelées économies d’échelle. L’entreprise organisée en divisions, peut dans son ensemble ne pas être en mesure de tirer parti des économies d’échelle, à moins que les achats ne soient intégrés dans l’ensemble de l’organisation.
Encourage les rivalités : Des divisions distinctes peuvent se sentir encouragées à se traiter comme des rivaux compétitifs au lieu de faire partie de la même entreprise. Les différentes divisions peuvent ne pas être incitées à travailler ensemble, et peuvent même travailler à contre-courant, car certains responsables peuvent saper les actions d’autres divisions afin d’obtenir des avantages localisés.
Favorise la mentalité de silo : Les divisions développent souvent leur propre orientation et programme stratégiques, ce qui peut entraîner une résistance au changement ou une réticence à collaborer, ou une mentalité de silo. La mentalité de silo peut amener les employés à se sentir plus isolés, à la fois physiquement et psychologiquement. En outre, toutes les compétences sont compartimentées par division, il peut donc être difficile de transférer les compétences ou les meilleures pratiques à travers l’organisation. Il est également plus difficile de réaliser des ventes croisées de produits et de services entre les divisions.
PAROLES D’EXPERT
« Ma vision des silos pourrait ne pas correspondre à ce que certains dirigeants s’attendent à entendre. C’est parce que de nombreux cadres avec lesquels j’ai travaillé et qui luttent contre les silos sont enclins à regarder leur organisation et à se demander : « Pourquoi ces employés n’apprennent-ils pas simplement à mieux s’entendre avec les personnes des autres services ? Ne savent-ils pas que nous sommes tous dans la même équipe ? »
Trop souvent, cela déclenche une série d’actions bien intentionnées mais malavisées – programmes de formation, notes de service, affiches – conçues pour inspirer les gens à mieux travailler ensemble.
Mais ces initiatives ne font que provoquer le cynisme chez les employés, qui n’aimeraient rien de plus que d’éliminer les guerres de territoire et les politiques départementales qui rendent souvent leur vie professionnelle misérable. Le problème existe, ils ne peuvent rien y faire. Non sans l’aide de leurs dirigeants.
Et tandis que la première étape que ces dirigeants doivent prendre est de résoudre tout problème de comportement qui pourrait empêcher les membres de l’équipe de direction de bien travailler les uns avec les autres – c’était l’idée maîtresse de mon livre « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe » – même les équipes cohésives sur le plan comportemental peuvent avoir du mal avec des silos.
Ce qui est particulièrement frustrant et tragique car cela conduit des membres de l’équipe bien intentionnés et par ailleurs fonctionnels à remettre en question de manière inappropriée la confiance et l’engagement de l’autre envers l’équipe.
Patrick Lencioni, Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors
Quelques autres avantages et inconvénients de la structure divisionnelle :
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HISTOIRES A MÉDITER
COMITÉ SUR LES SERPENTS
Ross Perot (1930-2019), milliardaire américain est connu pour s’être présenté en candidat indépendant à l’élection présidentielle américaine de 1992. Il est aussi un chef d’entreprise américain célèbre pour sa haine de la bureaucratie. Les propos suivants sont typiques de ceux qu’il a tenus lors de sa candidature à la présidence des Etats-Unis :
« Je viens d’un environnement où, si vous voyez un serpent, vous devez le tuer. Chez General Motors [où il était directeur], si vous voyez un serpent, la première chose que vous faites est d’engager un consultant sur les serpents.
Ensuite, on crée un comité sur les serpents et on en discute pendant quelques années. Le plan d’action le plus probable est : rien. On se dit que le serpent n’a encore mordu personne, alors on le laisse ramper dans l’usine.
Nous devons créer un environnement où le premier gars qui voit le serpent le tue. »