8.11. Soft skills et Hard skills
Dans ce qui suit, nous examinerons la séparation des compétences en Soft skills (Compétences générales) et Hard skills (compétences techniques) ainsi que des points de vue plus issus de l’expérience et des résultats atteints par managers/leaders qui se sont caractérisés par un certain nombre de qualités et aptitudes.
Les compétences managériales sont un ensemble de capacités qui incluent des éléments tels que la planification d’entreprise, la prise de décision, la résolution de problèmes, la gestion des crises, la communication, la délégation et la gestion du temps.
Alors que différents rôles et organisations nécessitent l’utilisation de divers ensembles de compétences, les compétences en gestion aident un professionnel à se démarquer, à atteindre les résultats escomptés et à exceller quel que soit son niveau. Au top management, ces compétences sont essentielles pour bien gérer une organisation et atteindre les objectifs commerciaux souhaités.
Ce sont des connaissances et des capacités qui permettent de s’acquitter de certaines activités ou tâches de gestion spécifiques. Ce sont des attributs qu’un cadre doit posséder pour accomplir des tâches données dans une organisation. Elles incluent la capacité d’accomplir des tâches exécutives dans une organisation tout en évitant ou surmontant les situations de crise et en résolvant rapidement les problèmes lorsqu’ils surviennent.
Ces connaissances et capacités peuvent être apprises et mises en pratique. Cependant, elles peuvent également être acquises par la mise en œuvre pratique des activités et des tâches requises.
PAROLES D’EXPERT
Parfois les solutions deviennent des problèmes quand l’outil est mis avant la finalité. Tout ressemble à un clou pour un enfant qui a un marteau. Observation et bon sens sont censés être un acquis de fait, comme une certaine culture générale, la politesse, l’éthique… Les médias nous démontrent assez quotidiennement que ces qualités ne sont pas partagées par tous les dirigeants. Le rôle des managers est de plus en plus complexe et les savoirs techniques ne sont plus suffisants. Il faut aussi observer, écouter, interpréter, orchestrer, animer, faciliter, communiquer et conduire.
In : MBA. L’essentiel du management par les meilleurs professeurs. Eyrolles page 15
Dès lors, vous pouvez développer chaque compétence grâce à la formation, l’apprentissage et à une expérience pratique en tant que gestionnaire. Il existe de nombreuses définitions et approches des compétences qui parlent de talent plutôt que de compétences. Le talent est quelque chose de personnel lié à un individu et qui fait ressortir un don naturel de la nature.
Toutes les personnes ne peuvent pas être talentueuses. Habituellement, les artistes naissent avec le don de l’art, mais même dotées de ce talent, elles continuent de se développer pour améliorer leurs compétences artistiques.
« Quand l’amour et la compétence travaillent ensemble, attendez-vous à un chef-d’œuvre. »
John Ruskins
Lorsque nous parlons de compétences managériales, nous parlons des compétences d’un manager pour développer l’organisation dont il a la charge et maintenir une efficacité élevée dans la manière dont ses employés vont s’acquitter de leurs tâches quotidiennes.
Pour ce faire, les managers auront besoin de compétences qui les aideront à gérer les personnes et la technologie pour assurer une réalisation efficace et efficiente de leurs tâches professionnelles.
Le monde des affaires évolue rapidement. Probablement plus rapidement que jamais. Les clients sont plus exigeants et plus intelligents, les marchés s’adaptent et changent en permanence. En tant que manager, vous devez être agile, flexible, résilient et vraiment sur le qui-vive.
Vous ne pouvez plus opter pour l’immobilité, vous asseoir et attendre que les choses changent ou s’améliorent. Vous devez vous assurer que vous possédez toutes les compétences nécessaires pour être un excellent gestionnaire et gérer votre organisation et votre avenir.
Certains auteurs et chercheurs scindent les compétences en compétences techniques (Hard skills) et compétences générales (soft skills)
8.11.1. Les hard skills ou compétences techniques
La plupart des managers sont familiers avec les compétences techniques, mais peuvent ne pas être habitués à ce que ces aptitudes soient appelées par ce nom. C’est pourtant ce que recherchent la majorité des managers chez les candidats à un poste. Les compétences techniques sont généralement considérées comme enseignables.
Votre utilisation de ces qualités, aptitudes et compétences représente ce qui vous a probablement aidé à devenir manager, sans même le savoir.
Exemples de compétences techniques:
- Analyse économique
- Planification stratégique
- Programmation informatique
- Conception
- Détermination d’un cout de production
- Fonctionnement d’une machine
- Commercialisation
- Développement mobile et Web
- L’analyse des données
- Maîtrise d’une langue étrangère
- Saisie rapide
- Analyse d’un marché
8.11.2. Les soft skills ou compétences générales
Les compétences non techniques sont différentes des compétences techniques en ce sens qu’elles sont moins mesurables et plus difficiles à quantifier – mais sont tout aussi plus vitales à posséder pour les managers (Les importances variant selon que vous occupiez un poste supérieur, intermédiaire ou inferieur)
Les compétences générales comprennent les compétences interpersonnelles (relationnelles), les compétences en communication, les compétences d’écoute, la gestion du temps et l’empathie, entre autres.
Les chargés du recrutement recherchent généralement des candidats dotés de compétences générales, car elles permettent à quelqu’un de mieux réussir sur le lieu de travail. On peut être excellent dans le domaine technique, mais si on ne dispose pas de compétences générales, on ne pourra pas réussir. Si on ne sait pas motiver ses collaborateurs, entrevoir leurs difficultés, gérer son temps, déléguer certaines tâches, on n’ira pas très loin.
Assimilé à des compétences humaines, souvent appelées « compétences relationnelles» ou «compétences interpersonnelles» ces compétences désignent les aptitudes comportementales, qui sont souvent insuffisamment dispensées voire occultées dans les écoles et universités au profit de leur opposé les Hard skills, ou compétences dites techniques.
Ces compétences sont, et comprennent des aptitudes conceptuelles, les capacités de gérer les risques ou les conflits, la façon dont vous vous entendez avec vos collègues, ou celle avec laquelle vous communiquez avec les autres et, bien sûr, comment vous dirigez.
Ces compétences générales sont aussi particulièrement cruciales dans les emplois axés sur la satisfaction du client. Ces employés sont en contact direct avec leurs clients. Il faut suffisamment de compétences générales pour être en mesure d’écouter un client et de fournir à ce client un service utile et apprécié.
Il existe une variété de compétences non techniques que les gestionnaires recherchent chez les employés potentiels. En sommeils se mettent en quête d’employés qui détennant des traits de leadership.
Exemples de compétences générales:
- Travail en équipe
- Communication
- Résolution de problème
- Résolution des conflits
- Écoute
- Éthique de travail
- Construction d’équipe
- Flexibilité
- Pensée créative
- Positivité
- Motivation
- Adaptabilité
- Esprit critique
- Patience
- Développement du leadership
- Gestion du temps
- Persuasion
- Responsabilité
Les compétences générales font appel à un type d’intelligence différent de celui nécessité par des compétences techniques. Elles supposent l’existence d’une : « l’intelligence émotionnelle », sur laquelle on reviendra plus loin.
HISTOIRES A MÉDITER
MAINTENIR L’ESTIME DE SOI DES AUTRES
Une enseignante récemment diplômée, Mary, est allée enseigner dans une réserve indienne Navajo. Mary n’arrivait pas à comprendre. Rien de ce qu’elle avait étudié dans son programme d’enseignement ne l’aidait, et elle n’avait certainement pas vu quelque chose de semblable lors de ses journées d’enseignement à Phoenix, en Arizona.
Ce qui se passait, presque quotidiennement, se déroulait comme suit : Elle demandait à cinq jeunes étudiants Navajo d’aller au tableau. Elle leur demandait de compléter un simple problème de mathématiques tiré de leur devoir. Ils restaient là, silencieux, sans bouger, sans vouloir accomplir la tâche.
« Qu’est-ce que je fais de mal ? Ai-je pu choisir cinq élèves qui ne savent pas faire le problème ? » pensa Mary. »Non, ça ne peut pas être ça. » Elle a finalement demandé aux élèves ce qui n’allait pas. Et dans leur réponse, elle a obtenu une leçon surprenante sur l’image de soi et le sens de la valeur personnelle de ses jeunes élèves indiens.
Apres les avoir écouté, elle comprit que les élèves respectaient l’individualité de chacun et savaient qu’ils n’étaient pas tous capables de résoudre les problèmes. Même à leur jeune âge, ils comprenaient l’absurdité de l’approche gagnant-perdant dans la classe. Ils pensaient que personne ne gagnerait si un élève était montré du doigt ou embarrassé devant le tableau. Ils ont donc refusé d’entrer en compétition les uns avec les autres en public. Une fois qu’elle a compris, Mary n’a eu aucun problème.
Elle a changé le système pour pouvoir vérifier les problèmes de chaque enfant individuellement, mais pas au détriment d’un enfant devant ses camarades de classe. Ils voulaient tous apprendre, mais pas aux dépens d’un autre.