6.4. Décider dans la complexité
Si une multitude de facteurs influencent vos raisonnements, vos tâches, vos projets ou vos situations de gestion, que le temps et les ressources se raréfient et que vous devez répondre à des attentes différentes quand elles ne sont pas contradictoires, alors vous avez une situation complexe à maîtriser.
Aucune société dans l’histoire ne semble aussi complexe que la société actuelle. Nous vivons dans un monde complexe et en constante évolution. Ce monde qui tend vers la complexité, entraine avec lui de la complexité dans toutes les organisations. Les nouvelles technologies rendent cela visible. Ce développement s’est considérablement accéléré dans de nombreux domaines.
Le terme « complexité » devient omniprésent et il semble qu’un consensus collectif, voire une évidence, se soit dégagé sur le fait que notre monde du travail est tout simplement devenu de plus en plus « complexe ». Les changements constants sont omniprésents, le changement devient de plus en plus rapide, des événements imprévisibles comme la pandémie de corona doivent être gérés. Cela fait de la gestion de la complexité l’un des défis les plus importants pour les managers !
D’ailleurs, personne ne semble plus se soucier du fait qu’un article sur deux sur la gestion et le leadership commence par la phrase : « La complexité du monde augmente rapidement ». Il est difficile de nier aujourd’hui que le seul fait d’importance éthique et universelle dans le monde actuel est la conviction toujours croissante que cela ne peut pas continuer comme ça.
Comment va évoluer notre économie dans les prochaines années ou les prochaines décennies ? Quels vont être les conséquences de la mondialisation ? Comment vont évoluer les exigences de nos clients ? Quels nouveaux concurrents pourraient investir le marché dans lequel nous évoluons ? Dois-je investir dans un nouveau domaine d’activité ou devrais-je plutôt étendre l’existant ?
Lorsque nous nous posons de grandes questions comme celles-ci, nous en arrivons rapidement à un point où nous ne pouvons plus voir la forêt à cause de l’arbre. On n’arrive guère à appréhender ces questions pénétrer logiquement, en pesant les avantages et les inconvénients, en définissant clairement le pour et le contre.
Même notre intuition, sensée nous assister quand le raisonnement rationnel fait défaut, nous joue des tours. Elle nous envoie également des points d’interrogation. Résultat : nous tournons en rond et réfléchissons aux mêmes questions encore et encore. Quelle est la bonne décision ? Et que se passe-t-il si je n’ai pas pris en compte tous les aspects pertinents ?
La complexité croissante à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises remet en cause les routines et les certitudes et déstabilise tous les acteurs. Dans le monde de l’entreprise moderne, tout est lié. C’est l’effet papillon. Des décisions apparemment insignifiantes peuvent avoir des conséquences surprenantes, à la fois positives et négatives. C’est ainsi que vous vous préparez à l’incongru, imprévisible, l’indéfinissable et le préoccupant.
En raison de la numérisation et de la mondialisation , de nombreuses questions du monde réel sont devenues complexes et ne peuvent donc pas être planifiées. Nos méthodes classiques, devenues désuètes, échouent de plus en plus.
Les effets de telles constellations sont donc indéfinis et imprévisibles. Alors nous oscillons entre deux reflexes contradictoires : une décision rapide qu’on peut prendre tout seul et une décision commune qui nécessite des débats plus longs et pas assurément efficaces. Mais décider seul ne semble plus possible aujourd’hui. Sans une bonne dose d’ignorance, personne ne peut plus y croire.
PAROLES D’EXPERT
« Le manager n’est pas fondamentalement le seul à prendre des décisions, mais c’est fondamentalement son rôle de le faire. Aujourd’hui les responsabilités se sont fortement décentralisées … À tous les niveaux de la hiérarchie, des décisions se prennent au nom de l’entreprise.
Prendre des décisions nécessite de faire des choix qui peuvent avoir une incidence sur le court et le moyen terme. Une alternance efficace entre la réflexion et l’action doit permettre des prises de décision qui influencent l’avenir et font évoluer durablement les pratiques.
Toutefois, un manager qui ne se donne pas les moyens d’anticiper verra ses options se réduire uniquement à la première.
Un manager doit être capable de sortir de sa zone de confort dès lors qu’il y a forcément beaucoup plus d’intelligence dans plusieurs têtes que dans une seule. Toutefois, décentraliser le pouvoir de décision a comme conséquence de devoir accepter de prendre en compte d’autres avis ou idées que les siennes et de devoir ainsi composer, voire se retrouver minoritaire. Voilà pourquoi il est essentiel pour un encadrant d’être clair sur l’option qu’il retient car il devra ensuite l’assumer. »
Daniel Ollivier – Le métier de manager (2015, Eyrolles)
Souvent, l’aspect d’opacité est également considéré comme faisant partie de la complexité, car il existe peu ou pas d’informations sur les caractéristiques des dépendances. Des choses auxquelles vous ne vous attendiez pas surgissent brusquement. Cela peut rendre certaines choses réellement compliquées.
De plus, la complexité augmente dans tous les domaines, même avec des choses prétendument simples du quotidien. En d’autres termes, les exigences envers l’individu sont de plus en plus élevées et la vie du gestionnaire devient un peu plus difficile à vivre.
Pour comprendre cet environnement complexe du manager, les experts et autres chercheurs font appel à des méthodes issues de la cybernétique, des neurosciences, de la psychologie de l’action, de la philosophie, de l’intelligence émotionnelle, de la sociologie, de la stratégie militaire.
Mais que signifie réellement la complexité et comment un manager peut-il y faire face ?
« La plupart des discussions sur la prise de décision supposent que seuls les cadres supérieurs prennent des décisions ou que seules les décisions des cadres supérieurs comptent. C’est une erreur dangereuse. »
Peter Drucker
6.4.1. Qu'est-ce que la complexité ?
La complexité peut être décrite comme la dépendance de divers aspects qui sont factuellement, temporellement et souvent aussi socialement en réseau les uns avec les autres et qui ont leur propre logique et reflexes. Cette complexité décrit des systèmes rapides, évoluant en réseau, les rendant mathématiquement indéchiffrables et qui nécessitent une gestion flexible de la situation. Cela peut aussi rendre les choses plus compliquées pour l’individu, car il doit réapprendre le monde et comprendre de nouveaux contextes.
Cette complexité va se manifester généralement par :
- Un manque de transparence concernant les objectifs visés
- De nombreux objectifs s’influencent mutuellement et même se contredisent
- De nombreuses variables à ne pas négliger
- Une forte interconnexion et interdépendance de toutes les variables
- Un manque de transparence en ce qui concerne les variables impliquées
- Une forte volonté de changement sans intervention extérieure
- Des Incertitudes et une volatilité dans toutes les situations
Vouloir trop simplifier n’est pas aussi une solution. Les managers sont souvent tentés de réduire les situations complexes à des relations de cause à effet simples, apparemment évidentes, afin d’acquérir une vue d’ensemble pour disposer de la capacité d’agir et d’avoir la confiance nécessaire pour prendre une décision.
Mais cette dissimulation active des mécanismes d’action rend-elle vraiment justice à la situation ? A vrai dire, si les décideurs pouvaient effectivement différencier les aspects pertinents des aspects accessoires, peu pertinents et ne retenir que les facteurs prétendument révélateurs de la complexité, la situation ne serait pas complexe en soi.
Afin de ne pas tomber dans le piège de la réduction, il s’agira de prendre quelques précautions en prenant conscience des effets et des interactions possibles, mais aussi en prenant en compte les conséquences possibles (l’annonce d’un changement de processus peut déclencher des craintes chez les employés concernés). Il ne faudra pas aussi négliger l’absence d’informations pertinentes qui peuvent influer sur la nature de la décision (ignorer ou faire semblant d’ignorer des perspectives environnementales peut être fatal)
6.4.2. Evitez une confiance aveugle en votre intuition
L’intuition liée à la prise de décisions semble être sur toutes les lèvres en ce moment. De nombreuses revues spécialisées ont déjà accordé une large place à ce sujet ces derniers temps. L’intuition est maintenant parfois même considérée comme une compétence de base ou une qualification clé.
A une époque où les individus ainsi que les entreprises et les institutions sont confrontés à un niveau élevé et croissant de complexité, de dynamisme et d’incertitude, l’intuition, comme moyen de prise de décision et de planification d’action, est de plus en plus considérée comme importante et appropriée dans de telles situations.
Avec l’aide de l’intuition, il semble possible de réduire la complexité et d’évaluer les incertitudes tant il est vrai qu’elle nous permet d’accéder à notre richesse d’expérience en une fraction de seconde à des moments importants, à l’occasion d’une prise de décision importante par exemple.
Elle peut ainsi nous fournir précisément cette information qui nous permet de prendre la meilleure décision. Trois personnes actives sur quatre estiment que l’intuition est importante voire extrêmement importante lors de la prise de décisions au travail. Notamment pour les personnes qui doivent prendre des décisions nombreuses et/ou importantes.
De cette façon, affirme-t-on, des décisions qui sont prises correspondent bien à la situation respective et conduisent donc dans de nombreux cas à de meilleurs résultats que les approches purement rationnelles.
Einstein disait : « L’esprit intuitif est un don sacré et l’esprit rationnel est un serviteur fidèle. Nous avons créé une société qui honore le serviteur et a oublié le don. »
Est-ce à dire qu’il faille ignorer ce que nous apporte la rationalité ? Loin s’en faut.
La perception, l’appréciation et l’évaluation humaines sont toujours subjectives. Un sentiment positif ne protège pas contre les fausses attentes. Parce que l’intuition est toujours adossée à des expériences antérieures, elle peut être mauvaise conseillère pour une nouvelle situation.
Robinson avant l’apparition de Vendredi agit et décide complètement seul sur son île déserte. Néanmoins, ses actions ne peuvent être expliquées si l’on ne considère pas compte des connaissances de base qu’il a acquises précédemment en tant que membre de la société anglaise. Sa « personnalité », ses connaissances, ses capacités, sa façon de penser et d’agir sont socialement façonnées par ce milieu de vie. Et même s’il agit et décide en solitaire sur son île isolée, il interprète le succès ou l’échec respectif à la lumière de ses connaissances de base façonnées par le monde de la vie.
Pour se rapprocher de l’efficacité de la décision, il serait plus raisonnable de solliciter une évaluation à des collaborateurs et collègues et à des non-spécialistes, car ces personnes ont des expériences, des compétences, et des attentes différentes. Cela permet une vision différenciée du problème, ce qui peut influencer de manière significative le caractère d’une décision ultérieure.
Reconnaissons toutefois que la prise de décision et l’intuition sont des questions très actuelles et semblent également devenir de plus en plus importantes. Il devient en effet, de plus en plus difficile de prendre des décisions rationnelles, entre autres raisons, parce que la quantité d’informations requises pour cela n’est tout simplement pas gérable dans de nombreux cas, et obtenir les informations nécessaires coûterait trop de temps et d’argent.
« Nous sommes libres de choisir nos chemins, mais nous ne pouvons pas choisir les conséquences qui les accompagnent. »
Sean Covey, dirigeant d’entreprise américain, auteur, conférencier et innovateur
6.4.3. Comment gérer la complexité
Aucune société dans l’histoire ne semble aussi complexe que celle d’aujourd’hui. La complexité est partout, elle est le sujet prédominant de notre époque. C’est un phénomène global qui touche tous les domaines de la vie. Les changements constants sont omniprésents, ils deviennent de plus en plus rapides. De la même manière, la complexité des gens, leur structure de conscience a évolué en interaction avec la complexité du monde.
Des événements imprévisibles tels que la pandémie corona doivent être gérés. Cela fait de la gestion de la complexité l’un des défis les plus importants pour les managers ! Ce processus dynamique s’est mis en difficulté en raison de la numérisation et de la mondialisation, car la complexité du monde a augmenté de façon exponentielle.
Ce n’est pas sans nous rappeler la loi de la variété requise de William Ross Ashby : « Plus un système est varié (complexe), plus le système qui le pilote doit l’être aussi. » Cette loi, plus connue sous le nom de Première loi de la cybernétique, stipule que pour bien faire face à la diversité des problèmes que le monde nous pose, nous devons disposer d’un répertoire de réponses (au moins) aussi nuancées que les problèmes auxquels nous sommes confrontés.
Non seulement le nombre d’acteurs a augmenté, mais surtout le nombre d’interactions a augmenté à pas de géant.
Les solutions pour une gestion efficace des circonstances en perpétuelle mutation, doivent donc résider dans une manière plus complexe de voir les choses, dans une structure de conscience différente.
Nous voici déjà au cœur du problème : la complexité ne peut jamais être appréhendée qu’à son niveau ou à un niveau moins complexe.
Les tâches et les problèmes complexes nécessitent des réponses complexes. Il n’y a pas de solutions toutes faites. Nous devons prendre en compte les connexions, reconnaître les interactions et éclairer les processus dans le temps. C’est la seule façon de trouver des solutions bonnes et durables.
Les contextes complexes obligent les cadres à s’adapter continuellement à la situation. Cependant, ils exigent également que les employés soient correctement guidés dans le comportement dynamique de chaque situation.
La complexité ne doit plus rester l’excuse populaire lorsque les plans ne peuvent être mis en œuvre comme prévu et que le succès tarde à venir.
Tout d’abord, il faut préciser qu’il ne s’agit pas seulement de connaissances, mais de capacités. La complexité ne peut pas être maîtrisée uniquement avec plus de connaissances théoriques sur la théorie des systèmes ou plus d’informations sur ce qui se passe dans les situations problématiques.
La connaissance et l’information sur toutes ces choses sont importantes et une base indispensable, sans aucun doute, mais au final elles n’aident pas dans des situations complexes.
La complexité a cette sacrée particularité que des choses qui ne peuvent pas arriver, arrivent quand même. Que vous n’avez pas planifiées et que vous ne pouvez pas planifier du tout. Du moins pas au meilleur de vos connaissances et de vos convictions. L’information et la connaissance ne suffisent pas dans les situations complexes. L’intuition est également nécessaire ici.
Les managers ayant une expérience de la complexité arrivent à trouver des solutions, ils peuvent réellement les ressentir. Nous appelons cela « maîtriser la complexité ». Et pour cela il faut des maîtres, des maîtres de la complexité.
Ces managers peuvent gérer la complexité parce qu’ils la comprennent non seulement intellectuellement, mais aussi émotionnellement. Ils ont intériorisé la complexité comme principe de vie.
Face à la complexité croissante d’une entreprise, on ne le dira jamais suffisamment, un style de management participatif sera très prometteur et d’un apport certain, en termes de prise de décision et de mise en œuvre.
Les différences hiérarchiques sont reléguées au second plan, ce qui permet de discuter et de diffuser rapidement et horizontalement des informations, ce qui peut s’avérer décisif lorsqu’il s’agit de traiter des problèmes complexes.
La responsabilité personnelle, l’appréciation et la confiance mutuelle doivent caractériser le style de gestion à adopter. Ces atouts ont un effet positif sur les stratégies d’adaptation, la satisfaction et la motivation des employés.
Les entreprises doivent devenir plus flexibles afin de réagir rapidement aux exigences croissantes des clients. L’environnement organisationnel devient de plus en plus réseauté et numérique. Cela signifie également que les gestionnaires sont confrontés à un large éventail d’exigences.
6.4.4. La nécessité de gérer autrement
Le temps est révolu où les managers pouvaient facilement et correctement identifier les défis actuels et futurs à temps, les analyser calmement, bien évaluer l’espace des options et mettre en œuvre leurs solutions. Un manager dirigera de plus en plus des employés qui sont répartis dans le monde et pour lesquels il n’a aucune autorité (disciplinaire) claire. Mais il reste responsable de leur performance.
De plus, les employés travailleront de plus en plus de manière indépendante notamment les travailleurs du savoir qui sont souvent auto-organisés et se coordonnent de manière indépendante avec leurs collègues à travers toute la planète en faisant appel à puissantes technologies de coordination et de communication et en utilisant les dernières découvertes scientifiques.
Le manager doit donc définir précisément son rôle à l’avenir. Aujourd’hui, face à la complexité, il a souvent le sentiment d’être dépassé, d’être impuissant, face à « ses sables mouvants », car les managers sont tenus responsables des résultats sans toujours pouvoir réellement réfléchir et maîtriser tous les facteurs critiques.
Dans de nombreuses enquêtes auprès des employés dans les entreprises, l’insatisfaction à l’égard des responsables et la qualité insuffisante du leadership représentent une place de choix dans la démotivation des employés. Cela découle de cette contradiction de recruter des personnels hautement qualifiés, sensés se mouvoir et agir de manière autonome et indépendante, et en même temps être avare pour leur donner des d’opportunités d’influencer et d’avoir leur mot à dire.
Les hiérarchies sont de plus en plus remises en cause. Un manager doit se légitimer plus qu’avant. Le poste qu’il occupe formellement ne suffit plus à le légitimer. Il n’est pas accepté simplement en raison de sa position et du rôle qui lui est formellement assigné, mais en raison de sa compétence, qu’elle soit technique, managériale, de coordination ou de motivation, ainsi que sa capacité à séduire, aux côtés et parmi les gens pour les convaincre du bienfondé de sa propre cause.
Cependant, la complexité n’est pas une situation fataliste dans laquelle nous allons nous lamenter. De nombreux universitaires tentent de convaincre que la complexité peut être non seulement une malédiction mais aussi une bénédiction ; qu’elle a aussi de nombreux bons côtés si on la comprend de manière holistique et si on sait l’utiliser habilement.
C’est précisément en raison de ces effets extrêmes possibles, tant positifs que négatifs, que la complexité doit devenir aujourd’hui une affaire de leadership.
De nombreux managers sont confrontés à des défis majeurs. A l’avenir, vous devrez cumuler des rôles très différents. On vous demandera de manager la complexité, de maitriser des structures virtuelles, de favoriser la participation et fédérer les collaborateurs, d’être un intégrateur d’équipes hétérogènes, d’être un bon communicateur.
Et, parallèlement à cela, en tant que vecteur de développement, vous devez non seulement continuer à vous développer, mais aussi aider vos employés à faire face aux exigences contradictoires, à la dynamique et à la complexité. Et tout cela avec le sourire.
HISTOIRES A MÉDITER
Si un homard est laissé au sec parmi les rochers, il n’a pas assez d’instinct et d’énergie pour plonger dans la mer, mais attend que la mer vienne à lui.
Si la mer ne vient pas, le homard reste où il est et meurt, alors que le moindre effort lui permettrait d’atteindre les vagues, très proches parfois moins d’un mètre de distance.
Malheureusement, le monde est rempli de homards humains : les gens qui sont bloqués sur les rochers de la procrastination et de l’indécision. En utilisant leur propre détermination et leur énergie, ils pourraient plutôt résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés plutôt que d’attendre un coup de chance pour le faire.