2.3. L'école néo-classique
L’école néoclassique apparaît vers 1935 en réaction aux approches universitaires et théoriques des concepts d’organisation. Les œuvres de l’un des auteurs les plus prolifiques du 20eme siècle commencent à voir le jour. Peter Drucker, né à Vienne, mais installé aux Etats-Unis. Ce mouvement marque l’avènement des « dirigeants salariés » qui remplacent progressivement les grands « dirigeants propriétaires » de la fin du 19ème siècle.
Il est tout d’abord essentiel de bien distinguer l’école néo-classique économique de l’école néo-classique en management, car bien que le terme « néo-classique » soit employé dans les deux cas, les contextes et les objectifs sont différents. L’une se concentre sur l’analyse des marchés et des comportements économiques, tandis que l’autre met l’accent sur les pratiques de gestion, l’efficacité organisationnelle et la gestion des ressources humaines.
L’approche néo-classique est une synthèse entre : L’école classique (pensée empirique) et l’école des relations humaines (pensée pragmatique)
- Elle est empirique, car elle conceptualise des théories à partir des expériences et des réflexions de « terrain » de ses auteurs qui sont des praticiens (chefs d’entreprises, dirigeants d’entreprise, conseils en management,…)
- Elle est pragmatique, car elle cherche à dégager des règles simples et efficaces et des principes normatifs applicables à toutes les organisations.
Cette école, développée par des praticiens/consultants dont la base théorique s’inspire de l’école classique est composée en majorité de consultants et dirigeants d’entreprise, étonnés par le gouffre séparant la pratique et la théorie.
Ces auteurs proposent de se replonger dans les théories classiques. Ce sont principalement des auteurs qui partent des théories de Fayol corrigées et étudiées et considèrent que la recherche sur la théorie des organisations devient trop théorique, négligeant le versant pratique.
En s’appuyant sur les fondations de l’école classique, l’école néo-classique a introduit de nouvelles perspectives. Elle considère la maximisation des profits comme un objectif central pour les entreprises.
Elle préconise également une délégation des responsabilités vers les échelons inférieurs de l’organisation, ainsi qu’une gestion par objectifs clairs et mesurables. La motivation des employés est stimulée par un environnement compétitif, et les performances sont évaluées de manière rigoureuse. »
L’école néoclassique recueille et actualise les idées classiques, auxquelles elle ajoute les résultats de l’école bureaucratique / structuraliste, ceux des relations humaines voire même, ceux de la théorie des systèmes et de la recherche opérationnelle.
Parmi les propositions les plus connues figure la gestion par objectifs (DPO), décrite par P. Drucker en 1954, résultat de son travail chez General Electric. La DPO a subi d’importantes modifications. L’ancien modèle a été progressivement abandonné parce qu’il a donné lieu à un excès de réglementations et de paperasse, parce qu’il était autocratique et, surtout, parce qu’il a fini par détruire le tissu social de l’entreprise dans laquelle il était établi. La DPO moderne a tenté d’éliminer les défauts précédents et, sa mise en œuvre a été très souvent accompagnée de succès.
Les contributions de Koontz à l’analyse du processus administratif; ceux de Chandler à l’interrelation entre la structure organisationnelle et l’environnement; Sloan sur l’organisation divisionnaire; et les travaux pionniers d’Ansoff sur la stratégie sont aujourd’hui des connaissances obligatoires pour quiconque s’intéresse à la science de la gestion.
Les principaux postulats de l’école néo-classique sont les suivants :
- La maximisation du profit, un des buts de l’entreprise ;
- La décentralisation des responsabilités et des décisions ;
- La direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO) ;
- Le contrôle par l’analyse des écarts ;
- La motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence;
- La réduction des coûts et des délais de production par l’introduction du management de la qualité et du concept de la qualité totale.
Tout en intégrant des postulats de l’école psychosociologique sur l’homme au travail, ce courant pense que chaque homme lutte pour sa survie : les meilleurs accèdent aux postes clés, les moins performants sont éliminés.
Développons quelque peu les grands principes de ce courant de pensée
Les principaux postulats de l’école néo-classique :
L’école néo-classique véritable, pierre angulaire de la pensée managériale moderne, repose sur une série de postulats qui visent à concilier efficacité organisationnelle et satisfaction des individus. En s’appuyant sur des principes tels que la décentralisation, la direction par objectif ou encore la compétitivité, cette école propose une approche pragmatique pour optimiser les performances tout en répondant aux exigences croissantes des marchés.
À travers une vision structurée et orientée vers les résultats, les théoriciens néo-classiques ont redéfini les fondements de la gestion en mettant l’accent sur des pratiques qui soulignent à la fois l’innovation, la responsabilisation et la motivation des collaborateurs.
1. La maximisation du profit
Le principe de maximisation du profit est l’un des fondements de l’école néo-classique du management, notamment influencé par les idées de Peter Drucker, Alfred Sloan, et Octave Gélinier. Ce principe, qui peut sembler simple à première vue, revêt plusieurs dimensions stratégiques et pratiques importantes, surtout dans le contexte de la gestion d’entreprise.
1. Définition du principe
La maximisation du profit, dans le cadre de l’école néo-classique, signifie que l’objectif principal d’une entreprise est de maximiser ses profits. Cela se fait généralement en recherchant une optimisation des ressources, une réduction des coûts, et une augmentation des revenus. Cette maximisation des profits suppose que les dirigeants doivent prendre des décisions stratégiques qui permettent à l’entreprise de générer le plus grand retour financier possible, tout en maintenant une certaine rentabilité à long terme.
2. Contexte historique et théorique:
L’idée de maximisation du profit découle de la pensée économique néo-classique, qui met l’accent sur les lois de l’offre et de la demande, et la rationalité des agents économiques. Dans le cadre du management, cette idée a été intégrée pour guider les décisions des dirigeants d’entreprise : l’objectif ultime d’une entreprise doit être la maximisation de sa rentabilité. Cette théorie a dominé les pratiques de gestion pendant une grande partie du XXe siècle, notamment dans les entreprises industrielles et les sociétés cotées en bourse.
3. Les principes sous-jacents à la maximisation du profit
- Efficient allocation des ressources : Pour maximiser le profit, l’entreprise doit être efficace dans l’utilisation de ses ressources (humaines, financières, matérielles). Cela implique une gestion rigoureuse et un contrôle des coûts.
- Rationalité économique : Les dirigeants doivent adopter une approche rationnelle dans la prise de décisions en analysant les coûts et les bénéfices associés à chaque action ou stratégie.
- Optimisation de la production et des ventes : Les décisions relatives à la production doivent viser à augmenter l’efficacité, tandis que celles concernant la vente doivent maximiser les revenus, notamment par la segmentation du marché et la gestion optimale des prix.
- Rentabilité à court et long terme : Si la maximisation des profits à court terme est importante, l’école néo-classique insiste aussi sur la nécessité d’une rentabilité soutenue à long terme. Cela signifie qu’une stratégie visant exclusivement à maximiser le profit immédiat, mais nuisant à la durabilité de l’entreprise (par exemple, par des pratiques de réduction des coûts excessives), peut être contre-productive.
4. Applications pratiques et exemples :
Dans la pratique, ce principe de maximisation du profit est souvent appliqué par les entreprises de différentes manières :
- Optimisation des coûts de production : Par exemple, une entreprise peut chercher à réduire ses coûts en automatisant certains processus ou en délocalisant sa production dans des pays à faibles coûts de main-d’œuvre.
- Augmentation des revenus : Cela peut passer par des stratégies telles que l’expansion sur de nouveaux marchés, la diversification des produits ou services, ou l’augmentation des prix pour améliorer la rentabilité.
- Amélioration de l’efficacité organisationnelle : Cela peut également signifier un ajustement des structures hiérarchiques pour augmenter l’efficience, comme la réduction de l’éventail de subordination (nombre de subordonnés directs d’un manager) pour mieux gérer les équipes.
5. Exemples historiques :
- Alfred Sloan et General Motors : Alfred Sloan, ancien président de General Motors, a appliqué des principes proches de la maximisation du profit en adoptant une approche décentralisée de gestion et en se concentrant sur l’amélioration continue des processus de production pour réduire les coûts. Son modèle a permis à GM de dépasser Ford et d’atteindre une position dominante sur le marché automobile mondial dans les années 1950.
- Peter Drucker et la gestion par objectifs : Peter Drucker, bien qu’il ait apporté de nombreuses nuances à l’idée de maximisation du profit, a mis en place des outils comme la gestion par objectifs (MBO) pour aligner les actions des employés avec les objectifs financiers de l’entreprise, favorisant ainsi la maximisation du profit à travers des objectifs clairs et mesurables.
2. La décentralisation
La décentralisation est un principe clé de l’école néo-classique du management, qui s’inscrit dans une logique de responsabilisation des échelons intermédiaires et d’optimisation des prises de décision. Ce concept, largement promu par des figures comme Alfred Sloan chez General Motors, vise à transférer une partie des responsabilités décisionnelles des niveaux hiérarchiques supérieurs vers les niveaux inférieurs.
La décentralisation consiste à déléguer une partie du pouvoir de décision à des unités ou à des managers situés à différents niveaux de l’organisation. Contrairement à une structure centralisée où toutes les décisions importantes sont prises par la direction générale, une organisation décentralisée permet aux divisions, départements ou filiales d’exercer une autonomie significative dans leur gestion quotidienne.
L’objectif est double : augmenter l’efficacité opérationnelle et réduire la charge de travail des niveaux supérieurs, tout en permettant aux gestionnaires locaux de répondre plus rapidement et efficacement aux besoins spécifiques de leur environnement.
Les avantages de la décentralisation
La décentralisation procure un certain nombre d’avantages parmi lesquels
a) Flexibilité et réactivité
En déléguant le pouvoir de décision à des niveaux plus proches du terrain, l’organisation gagne en réactivité face aux changements de son environnement. Par exemple, une filiale située dans un marché étranger peut ajuster ses produits, ses prix ou ses campagnes marketing sans attendre l’approbation de la maison-mère.
b) Engagement et responsabilisation
La décentralisation renforce la motivation des gestionnaires locaux, car elle leur donne un rôle actif dans les décisions stratégiques et opérationnelles. Ce processus favorise un sentiment d’autonomie et de responsabilité, améliorant ainsi leur performance.
c) Allégement des niveaux hiérarchiques supérieurs
La direction générale peut se concentrer sur des enjeux stratégiques à long terme, laissant aux niveaux intermédiaires la gestion des opérations courantes.
Un bémol toutefois, une trop grande autonomie accordée aux divisions peut entraîner une fragmentation des pratiques et des objectifs. Par exemple, une filiale pourrait prioriser ses propres résultats au détriment des intérêts globaux de l’entreprise.
Les limites de la décentralisation
a) Risque de perte de cohérence
Une trop grande autonomie accordée aux divisions peut entraîner une fragmentation des pratiques et des objectifs. Par exemple, une filiale pourrait prioriser ses propres résultats au détriment des intérêts globaux de l’entreprise.
b) Compétences et formation
Tous les managers ne disposent pas toujours des compétences ou de la vision nécessaires pour prendre des décisions stratégiques adaptées. Cela peut engendrer des erreurs coûteuses.
c) Coûts accrus
La décentralisation implique souvent la duplication de certaines fonctions (par exemple, des équipes financières ou RH dans chaque division), ce qui peut augmenter les coûts de fonctionnement.
3. L’éventail de subordination
L’éventail de subordination désigne la relation numérique entre un manager et ses subordonnés directs. L’école néo-classique insiste sur l’importance de limiter ce nombre pour garantir une supervision efficace, une communication claire et un contrôle optimal des activités.
Un éventail trop large peut entraîner un manque de suivi et une surcharge pour le manager, tandis qu’un éventail trop restreint peut alourdir inutilement la structure hiérarchique et augmenter les coûts.
1. facteurs influençant l’éventail de subordination
Un certain nombre de facteurs ont une influence sur l’éventail de subordination
a) Nature des tâches
Les tâches complexes et nécessitant un fort degré de supervision justifient un éventail réduit (par exemple, dans un laboratoire de recherche). À l’inverse, des tâches standardisées ou routinières permettent un éventail plus large (comme dans une chaîne de production).
b) Compétences des subordonnés
Plus les subordonnés sont compétents et autonomes, plus un manager peut superviser un grand nombre de personnes sans compromettre l’efficacité.
c) Outils de gestion disponibles
Les outils modernes (logiciels de gestion, tableaux de bord, etc.) permettent d’élargir l’éventail en facilitant le suivi des performances et la communication.
d) Style de management
Les managers adoptant un style participatif ou délégatif peuvent gérer un éventail plus large, tandis qu’un style autoritaire nécessite un éventail réduit pour maintenir un contrôle rigoureux.
2. Avantages d’un éventail de subordination optimal
L’optimisation de l’éventail de subordination procure des avantages certains :
a) Efficacité managériale : Un éventail bien dimensionné permet au manager de consacrer suffisamment de temps et d’attention à chacun de ses subordonnés, améliorant ainsi leur encadrement et leur développement.
b) Clarté des responsabilités : Avec un éventail clair, chaque subordonné sait à qui il rend compte et quelle est sa place dans la hiérarchie.
c) Réduction des conflits : Un éventail optimal limite les malentendus et les zones de responsabilité floues, réduisant ainsi les tensions internes.
3. Les risques d’un éventail mal dimensionné
Sous-dimensionner ou sur-dimensionner un éventail présente un certain nombre d’inconvénients :
a) Éventail trop large :
- Surmenage du manager : Lorsque trop de subordonnés dépendent d’un seul supérieur, celui-ci peut manquer de temps pour les superviser efficacement.
- Manque de suivi : Les subordonnés risquent de se sentir négligés ou livrés à eux-mêmes.
b) Éventail trop restreint
- Hiérarchie lourde : Cela peut multiplier les niveaux hiérarchiques, entraînant des coûts plus élevés et une bureaucratie excessive.
- Communication fragmentée : Les messages peuvent être déformés en raison des multiples niveaux intermédiaires.
4. La Direction par Objectifs
La direction par objectif (DPO), ou Management by Objectives (MBO), est l’un des principes fondamentaux de l’école néo-classique. Développée par Peter Drucker, cette méthode repose sur l’idée que les objectifs clairement définis et partagés entre le manager et ses subordonnés favorisent une meilleure performance et une motivation accrue. La DPO s’inscrit dans une vision moderne et participative du management, où les résultats priment sur les tâches.
1. Définition et principes clés
La direction par objectif consiste à établir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART) pour chaque individu ou équipe. Ces objectifs sont alignés sur les priorités stratégiques de l’entreprise.
- Participation des collaborateurs : Les objectifs sont définis en concertation entre le manager et le subordonné, favorisant un engagement mutuel.
- Clarté des attentes : Chaque employé sait exactement ce qu’il doit accomplir, réduisant ainsi les ambiguïtés et les malentendus.
- Mesure des performances : Les résultats sont évalués régulièrement pour ajuster les efforts et reconnaître les succès.
2. Les avantages de la direction par objectif
a) Amélioration de la motivation
En impliquant les collaborateurs dans la définition des objectifs, la DPO leur donne un sentiment d’appartenance et de responsabilité. Ce processus encourage leur engagement et leur satisfaction professionnelle.
b) Alignement stratégique
La DPO garantit que les efforts individuels et collectifs sont alignés sur les objectifs globaux de l’entreprise. Cela renforce la cohérence organisationnelle et optimise l’utilisation des ressources.
c) Orientation vers les résultats
Plutôt que de se concentrer sur les moyens ou les processus, la DPO met l’accent sur les résultats à atteindre, favorisant ainsi une culture de performance et d’efficacité.
3. Les défis et limites
Bien que puissante, la direction par objectif comporte des défis. Par exemple :
- Risque de pression excessive : Des objectifs trop ambitieux peuvent générer du stress chez les collaborateurs.
- Manque de flexibilité : Si les objectifs sont rigides, l’organisation peut manquer d’adaptabilité face à des changements imprévus.
- Orientation unilatérale : Parfois, une focalisation excessive sur les résultats peut conduire à négliger les processus ou les comportements éthiques.
5. Le contrôle, l’autocontrôle et le principe d’exception
L’un des principes fondamentaux de l’école néo-classique est l’importance accordée au contrôle, à l’autocontrôle et au principe d’exception . Ces concepts, indissociables, visent à garantir une gestion efficace des opérations et une utilisation optimale des ressources en minimisant les interventions inutiles et en se concentrant sur l’essentiel.
1. Le contrôle : un outil de suivi et de correction
Le contrôle est une activité managériale essentielle pour évaluer la performance par rapport aux objectifs fixés. Il s’agit d’identifier les écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus, puis de mettre en place des actions correctives.
Caractéristiques principales :
- Surveillance continue : Les processus et les performances sont surveillés en temps réel.
- Réactivité : Toute anomalie détectée doit être rapidement corrigée.
- Orientation vers les objectifs : Le contrôle s’assure que les efforts sont alignés sur les priorités stratégiques.
Exemple : Une entreprise de production analyse les performances de ses lignes de fabrication pour détecter tout retard ou défaut dans le processus.
2. L’autocontrôle : autonomie et responsabilité
L’autocontrôle, concept avancé par Peter Drucker, repose sur l’idée que chaque employé est capable de superviser son propre travail en fonction des objectifs définis. Ce principe réduit le besoin de supervision hiérarchique constante, encourageant ainsi l’autonomie et la responsabilisation.
Avantages :
- Gain d’efficacité : Les collaborateurs prennent leurs propres initiatives pour corriger les écarts sans attendre les instructions du manager.
- Motivation Accumulation : Les employés se sentent investis d’une confiance qui les motive à s’engager pleinement.
- Réduction des coûts : Moins de ressources sont nécessaires pour surveiller les opérations.
Exemple : Dans les entreprises technologiques comme Google, les employés sont souvent invités à fixer eux-mêmes leurs priorités et à évaluer leurs progrès, en ligne avec les objectifs de l’équipe.
3. Le principe d’exception : une gestion focalisée
Le principe d’exception, lui, consiste à intervenir uniquement lorsqu’un écart significatif ou inhabituel par rapport aux normes est détecté. Ce concept permet aux managers de se concentrer sur les décisions stratégiques tout en laissant les équipes gérer les situations routinières.
Fonctionnement :
- Les collaborateurs gèrent les tâches quotidiennes.
- Les managers sont alertés uniquement en cas de problèmes majeurs ou exceptionnels nécessitant leur expertise.
Exemple :
Dans une banque, les transactions courantes sont gérées automatiquement par des systèmes informatiques. Les responsables n’interviennent que si des anomalies importantes, comme des soupçons de fraude, sont détectées.
4. Complémentarité des trois principes
Ces trois principes forment un système intégré :
- Le contrôle établit les normes et surveille leur application.
- L’autocontrôle permet aux employés de travailler de manière indépendante, impliquant la charge de supervision.
- Le principe d’exception optimise les ressources en focalisant les efforts des managers sur les situations critiques.
5. Impact sur la performance organisationnelle
En combinant contrôle, autocontrôle et principe d’exception, les organisations atteignent un équilibre entre autonomie et supervision. Ce modèle :
- Renforce la confiance entre managers et collaborateurs.
- Accroître l’efficacité opérationnelle en limitant les microgestions.
- Permet aux dirigeants de se concentrer sur des initiatives stratégiques.
Conclusion
Le contrôle, l’autocontrôle et le principe d’exception incarnent une philosophie managériale pragmatique et efficace. Ce triptyque favorise l’agilité organisationnelle et renforce la compétitivité, tout en valorisant les compétences des employés et en optimisant le temps des managers.
6. Compétitivité et motivation
L’un des piliers essentiels de l’école néo-classique réside dans l’importance accordée à la compétitivité et à la motivation des collaborateurs. Ces deux éléments sont privilégiés comme des forces complémentaires qui stimulent l’engagement des équipes et permettent aux organisations de maintenir leur position sur des marchés en constante évolution.
1. La compétitivité : viser l’excellence organisationnelle
Dans l’école néo-classique, la compétitivité n’est pas seulement un objectif externe visant à surpasser les concurrents, mais également un principe interne. Les entreprises sont invitées à encourager leurs équipes à améliorer constamment leurs compétences et à exceller dans leurs domaines respectifs.
Caractéristiques :
- L’innovation continue : Les organisations cherchent à développer de nouvelles approches pour offrir des produits ou services de meilleure qualité.
- Émulation interne : Une saine concurrence entre équipes ou départements peut renforcer l’efficacité globale.
- Adaptabilité : Les entreprises restent flexibles face aux changements de leur environnement économique.
Exemple : Dans l’industrie automobile, des entreprises comme Toyota appliquent des principes néo-classiques en favorisant une continuation via le Kaizen , ce qui les aide à maintenir leur compétitivité.
2. La motivation : clé de l’engagement des collaborateurs
La motivation, dans cette école, est un levier central pour obtenir des résultats exceptionnels. Peter Drucker, l’un des principaux représentants de l’école néo-classique, a mis en avant que des employés motivés sont plus enclins à atteindre et dépasser les objectifs fixés.
Les deux formes de motivation :
- Motivation extrinsèque : Les incitations comme les salaires compétitifs, les premiers, ou les avantages sociaux jouent un rôle important.
- Motivation intrinsèque (stimulante) : Le plaisir de relever des défis, la reconnaissance, et l’accomplissement personnel sont essentiels pour maintenir un haut niveau d’engagement.
Exemple : Octave Gélinier, un représentant de cette école, soulignait l’importance de l’alignement entre les aspirations personnelles des employés et les objectifs de l’organisation pour maintenir une motivation durable.
3. Synergie entre compétitivité et motivation
Ces deux principes ne s’opposent pas mais se renforcent mutuellement. Une entreprise compétitive est souvent perçue comme un lieu de travail stimulant, tandis qu’un personnel motivé est plus apte à innover et à relever les défis du marché.
Actions concrètes pour combiner ces deux aspects :
- Programmes de formation : Investir dans les compétences des employés pour les rendre plus performants et compétitifs.
- Reconnaissance des performances : Valoriser les contributions individuelles et collectives.
- Clarté des objectifs : Fixer des objectifs ambitieux mais atteignables pour inspirer les équipes.
4. Impact sur la performance organisationnelle
Les entreprises qui intègrent la compétitivité et la motivation dans leur gestion bénéficient de plusieurs avantages :
- Une productivité accumulée grâce à des équipes engagées.
- Une attractivité renforcée sur le marché du travail en devenant un employeur de choix.
- Une capacité à anticiper et à s’adapter aux tendances grâce à l’innovation interne.
Exemple : Dans le secteur technologique, des entreprises comme Samsung en Asie ou Siemens en Europe illustrent l’application de ces principes, en conjuguant compétitivité mondiale et forte culture d’engagement interne.
Conclusion
En intégrant la compétitivité et la motivation dans leurs pratiques, les organisations néo-classiques créent un environnement où les individus et les équipes aspirent à l’excellence. Ces deux forces, bien équilibrées, permettent non seulement de relever les défis du marché mais aussi de bâtir une culture organisationnelle solide, orientée vers la réussite durable.
« L’échec n’est pas le contraire du succès : il fait partie du succès. »
Arianna Huffington, femme d’affaires. Cofondatrice en mai 2005 du site d’actualités politiques The Huffington Post
Nous allons ci-après développer davantage les idées de ceux qui représentent à nos yeux les représentants de ce mouvement néoclassique : P. Drucker, A. Sloan et O. Gelinier
2.3.1. Peter Drucker
Peter F. Drucker est l’un des plus grands penseurs de notre temps. Auteur de 29 livres, écrivain et enseignant, il a été consultant pendant plus de 50 ans. Il reprend la théorie classique de la gestion et la transporte des années 1950 aux années 1990, et annonce la direction future de la gestion.
Il fera du management la fonction sociale la plus importante de l’entreprise.
Selon lui, les 3 tâches du management se présentent comme suit :
- La fixation d’objectifs clairs, opérationnels, motivants ;
- L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail de toutes les personnes de l’organisation ;
- La gestion des impacts et des responsabilités sociales.
Pour remplir ces tâches, P. Drucker tente de dresser 5 principes d’action à l’attention des dirigeants d’entreprise :
- Fixer les objectifs à atteindre
- Organiser le travail
- Motiver et Communiquer
- Évaluer les performances (standards, normes, ratios…)
- Former les salariés
P. Drucker dans l’une de ses œuvres les plus récentes estimait que trois auteurs l’ont beaucoup inspiré : Darwin, Taylor et Freud. Le premier, pour proposer que les organismes soient sujets au changement, le second pour jeter les bases d’un travail efficace, le troisième pour l’analyse approfondie des motivations humaines.
«Les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail» P. Drucker
Consultant et gourou du management, montrant du respect pour la théorie classique, et sa mise à jour constante, il a conseillé les plus grands chefs d’entreprises nord-américaines.
Drucker recense les attributions d’une équipe de direction :
- Établir et clarifier la mission spécifique de l’organisation et déterminer des objectifs clairs et réalistes.
- Mettre en place une organisation de travail efficace et productive entrainant la satisfaction des employés.
- Tenir compte des répercussions sociales de l’entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations et développement de l’organisation.
- Investir dans la recherche-développement ainsi que le marketing qui sont sources de profit.
En 1945 alors professeur de sciences politiques et de philosophie en Californie, Peter Drucker se fait vite remarquer par le PDG de General Motors. Il travaillera deux années dans cette grande entreprise au cours desquelles il mènera une étude de dix-huit mois. Il procèdera à l’interview de près de 100 personnes du PDG (Sloan) aux ouvriers, il entame une réflexion sur la corporation comme institution centrale d’une société industrielle en émergence.
Il en déduit des propositions qui vont dans le sens de changements profonds en matière de politiques d’emploi et de relations industrielles. Il rédigera un livre intitulé « Concept of the Corporation », un ouvrage qui analyse dans ses profondeurs l’organisation managériale de l’entreprise.
En 1954 il publie un ouvrage de référence (The Practice of Management) La pratique de la direction des entreprises à travers lequel il préconise l’octroi de salaires annuels garantis, la restructuration du travail en des emplois souples, des méthodes modernes de production de masse, la reconnaissance du droit à l’initiative.
Peter Drucker invite à la conviction que les employés ne doivent pas être considérés comme un coût mais comme une ressource. Ford et general Electric se sont réorganisés en s’inspirant des propositions de ce « gourou » surnommé le « pape du management ».
2.3.2. Alfred Sloan
Lorsqu’on a demandé à Alfred Sloan, sourd et vieillissant: «quel est le titre américain avec la perspective de croissance la plus prometteuse?» Il a rapidement écrit: «General Motors». Sloan a construit la fondation de la société moderne par le biais de la société automobile pionnière. Aujourd’hui, le plan novateur de Sloan est le Saint Graal de la gestion organisationnelle.
Sloan un ingénieur électricien né aux États-Unis, se démarquait par son rejet de la vision de centralisation du pouvoir et de la vision administrative. Il a rejoint General Motors et a adapté l’analyse de Fayol pour mettre en valeur la politique de décentralisation dans les domaines opérationnels.
La majeure partie de son existence et de son expérience est liée à une autorité hiérarchique issue de sa longue carrière chez General Motors Corporation. Ses réalisations au cours de sa carrière ont transcendé la production et la vente d’automobiles populaires. Cela a transformé General Motors en une société qui a changé le monde, appliquant une pensée et des principes démocratiques.
Si quelqu’un veut résumer le concept et la pratique du «manager professionnel», il doit se tourner vers Alfred Sloan. Personne ne le résume mieux que lui. Et c’est là qu’il fait sa différence la plus notable avec son grand concurrent mondial, Henry Ford. Il était clair pour Sloan que les caractéristiques des personnes qui créaient des entreprises étaient très différentes de celles qui les maintenaient en vie et les faisaient croître.
Vous ne pouvez pas en effet passer plusieurs décennies de votre vie dans une multinationale de premier plan sans apprendre davantage sur l’efficacité, le changement et le développement organisationnel, puis les appliquer à la création et au maintien d’autres entreprises.
Alfred P. Sloan, qui a passé 45 ans de sa vie chez General Motors Corporation et est resté PDG pendant 23 ans et il a fait de cette entreprise la première entreprise mondiale durant une dizaine d’année.
PAROLES DE FEMMES
« Vous pouvez rencontrer de nombreuses défaites, mais vous ne devez pas être vaincu. En fait, il peut être nécessaire de rencontrer les défaites, afin que vous puissiez savoir qui vous êtes, de quoi vous pouvez vous relever, comment vous pouvez encore en sortir . »
Maya Angelou
Nous pouvons dire que la façon dont General Motors Corporation a fonctionné et fonctionne encore aujourd’hui a beaucoup à voir avec ce qu’a entrepris Sloan il y a de nombreuses années.
Il a fondé la première université basée sur un programme de formation des cadres, dans lequel il a accordé à ses travailleurs une bourse spéciale pour devenir l’administrateur idéal. C’est aujourd’hui l’une des principales écoles de commerce au monde. Il a développé le concept de l’organisation multidivisionnelle décentralisée.
L’une des principales questions qu’Alfred Sloan se pose en permanence c’est : « quel est le rôle de la direction? ». Sloan souligne que parmi les tâches principales de la direction figure en bonne place la création d’une force de motivation suffisante et des opportunités pour les gestionnaires.
L’un des principes fondamentaux de Sloan et qui semble être un paradoxe, c’est ce qu’il appelle «décentralisation coordonnée» et qui vise à atteindre un équilibre structurel adéquat en conciliant centralisation et décentralisation.
La décentralisation coordonnée
Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui deviennent des centres de profit (responsabilité des prix de vente, de la gestion des achats, de la rentabilité des investissements…).
La direction se concentre sur les décisions stratégiques.
Des mécanismes de coordination sont mis en place pour que la décentralisation soit véritablement source d’initiatives et de prise de responsabilités.
La théorie de la décentralisation coordonnée repose sur les grands principes suivants :
- Autonomie des divisions: elles sont jugées d’après la rentabilité du capital investi.
- La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de la stratégie générale.
- Certaines fonctions clés comme les finances ou la communication doivent être centralisées.
- La coordination doit se faire par une circulation horizontale des informations.
Ainsi, la décentralisation facilite l’initiative, responsabilise les acteurs de l’entreprise (centre de profit), crée une concurrence entre les divisions et réduit le temps quant à la prise de décision.
Deux aspects ont toujours été présents dans leur pratique commerciale quotidienne pour les organisations qui souhaitaient se développer dans le temps, c’est-à-dire au-delà de la création de l’entreprise:
- l’importance d’autres aspects non charismatiques tels que les facteurs techniques, financiers, personnels, de groupe et organisationnels, et la manière dont ils interagissent tous les uns avec les autres;
- l’organisation qui apprend par la pratique quotidienne de la prise de décision et comment elle est à son tour influencée par la forme que prend l’organisation: centralisation ou décentralisation.
Alfred Sloan a pris ses distances avec l’approche du leadership charismatique d’Henry Ford. Sa grande contribution concerne le développement du « manager professionnel » et son importance une fois la société créée.
BLAGUES A PART
« Mon patron est très facile à vivre. Il m’a dit de ne pas le considérer comme le patron, mais plutôt comme un ami qui ne se trompe jamais »
Avec l’arrivée de Sloan – et ses contributions très importantes – General Motors Corporation n’a jamais été la même. Au fil des années, il a su combiner rentabilité avec durabilité et croissance. Les actions de Sloan et leur impact sur General Motors Corporation montrent comment le traitement de facteurs à priori divergents voire contraires peut avoir des effets extraordinaires sur les résultats.
2.3.3. Octave Gélinier
Octave GELINIER est un spécialiste français et ingénieur de formation, il a consacré la majeure partie de sa carrière dans une entreprise de conseil (C.E.G.O.S) dont il devient directeur général en 1970. Pour lui le point fondamental du management est la politique générale de l’entreprise. Il y a selon lui, concordance entre croissance à long terme et profits à long terme. Il est donc nécessaire de fixer des objectifs savamment étudiés.
Durant la décennie 60, il a été considéré comme un membre actif de la pensée néoclassique qui n’est – on l’a maintenant compris – que la combinaison de la gestion scientifique et le courant des relations humaines. Il a écrit de nombreux ouvrages sur la direction de l’entreprise en s’appuyant sur son expérience sur le terrain
La Direction Participative Par Objectifs (DPPO)
Si la Direction par objectifs (DPO) de P. Drucker consiste à attribuer des objectifs aux différents responsables d’unités, Octave GELINIER propose lui à travers sa DPPO (Direction Participative Par Objectifs), d’associer ces responsables à la définition des objectifs par négociation entre direction et employés.
PAROLES D’EXPERT
« Octave Gélinier propose une implication des salariés à la définition de leurs objectifs. C’est la direction participative par objectifs, processus de concertation établi entre la hiérarchie et les subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés de travail qui seront quantifiés et datés.
Cette méthode suppose que des moyens nécessaires, matériels et humains soient mis en oeuvre par la hiérarchie pour que les objectifs acceptés par les subordonnés soient réalisables. Les hiérarchies et les subordonnés se rencontreront à des échéances régulières pour faire une évaluation des résultats. Ce type de management « délégatif » responsabilise les subordonnés par l’autocontrôle qu’il nécessite. Cette démarche, qui est une application de la « théorie Y » de Douglas Mac Gregor, milite pour la création d’un climat de confiance entre les individus dans l’entreprise »
Roger Aim. « L’essentiel de la Théorie des Organisations ». Ed Gualino
La DPPO est un processus de management reposant sur des objectifs négociés, quantifiés qui permettent :
- Une délégation de l’autorité ;
- Une définition des responsabilités ;
- Une supervision hiérarchique ;
- Une motivation des individus.
HISTOIRES A MÉDITER
AVOIR UN SEUL OBJECTIF
Romana Banuelos était une personne qui ne pouvait pas être détruite. Alors qu’elle n’avait que seize ans et vivait au Mexique, son mari l’a abandonnée avec ses deux enfants. Elle était pauvre, sans formation et incapable de parler anglais.
Déterminée à améliorer sa vie, elle monte dans un bus avec ses deux enfants et se dirige vers Los Angeles. Elle arrive dans cette ville avec seulement sept dollars en poche. Elle a donné l’adresse d’un parent éloigné au chauffeur de taxi et a dépensé tout ce dont elle disposait jusqu’au son dernier centime pour le trajet en taxi.
Romana a commencé à chercher une vie qui ait un sens. Bien qu’abattue, déçue et rejetée, elle s’accroche à la vision d’une vie meilleure. Sa volonté de travailler et son engagement lui ont permis de trouver un emploi de plongeuse, puis dans une laverie automatique d’ El Paso, au Texas le jour et préparatrice de tacos de minuit à six heures du matin. Elle a pu économiser 500 dollars, qu’elle a investis dans une machine à tacos.
Ambitieuse et motivée, Acosta cherchait constamment des opportunités pour vendre ses tortillas aux entreprises locales. Une chose en entraînant une autre, au fur et à mesure que le volume des ventes augmentait, elle a développé son l’entreprise et l’a nommée Ramona’s Mexican Food Products, Inc et finit par devenir la directrice de la plus grande entreprise de vente en gros de produits alimentaires mexicains au monde.
Ce n’est pas la fin de ce fabuleux compte. Elle a été triée sur le volet par le président des Etats-Unis pour devenir la trente-septième trésorière des Etats-Unis.
Romana Banuelos avait un rêve. Elle croyait que son rêve pouvait devenir réalité, et elle s’est engagée à accomplir plus que ce que quiconque aurait pu attendre. Romana Banuelos est l’exemple de cette profonde intuition offerte par Dwight D. Eisenhower : « Nous ne réussissons que si nous identifions dans la vie, ou dans la guerre, ou dans n’importe quoi d’autre, un seul objectif primordial, et si nous faisons en sorte que toutes les autres considérations se plient à cet unique objectif ».