5.14. Les options stratégiques
Le développement de stratégies n’est pas une tâche qui peut être résolue dans la pression de la vie quotidienne. Le processus d’élaboration d’une stratégie doit être compris à la fois comme un processus créatif et comme un processus systématique de test de faisabilité. Pour cela, vous avez besoin du recul et du calme nécessaires, du savoir-faire technique correspondant ainsi que d’un système simple.
La stratégie future de l’entreprise est élaborée sur la base de l’analyse de l’environnement et de l’entreprise et des conclusions d’autres approches stratégiques. Si des scénarios stratégiques alternatifs sont disponibles pour l’entreprise, ils doivent être évalués sur la base de critères appropriés, leur faisabilité examinée et une stratégie choisie.
La phase d’analyse (diagnostics externe et interne) est suivie par l’élaboration d’options stratégiques pour l’entreprise dans le cadre du processus stratégique. Dans l’étape suivante (choix stratégiques), nous examinerons comment les options développées sont évaluées et une ou plusieurs stratégies valables pour l’entreprise sont sélectionnées.
Les options stratégiques sont les instruments, les choix et les actions qui relient les preuves émergeant du processus d’analyse stratégique avec les actions qu’une entreprise doit choisir pour modifier son modèle d’entreprise afin de réaliser la vision stratégique. En d’autres termes, les options stratégiques représentent la passerelle entre la phase analytique de l’élaboration du projet stratégique et la phase décisionnelle.
Après l’analyse environnementale (Diagnostic externe) et l’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise (Diagnostic interne), les managers peuvent identifier et évaluer l’ensemble des options stratégiques dont dispose l’entreprise pour modifier son modèle d’entreprise afin d’atteindre les objectifs souhaités.
Après l’évaluation de l’ensemble des options stratégiques potentielles, l’entreprise doit choisir celle ou celles qui correspondent le mieux à sa vision stratégique et procéder à sa mise en œuvre.
Dans le cadre de la planification stratégique, les entreprises développent généralement plusieurs options stratégiques ou stratégies alternatives qui apparaissent adaptées autant à l’environnement et sa vraisemblable évolution qu’aux compétences et ressources de l’entreprise.
Un exemple d’option stratégique est la décision d’ajouter un nouveau système d’approvisionnement ou de racheter un concurrent, d’acquérir de nouvelles technologies ou de pénétrer dans une nouvelle zone géographique.
Le leadership stratégique est pratiqué de manière très différente dans les entreprises. Selon le cycle de vie d’une entreprise, une nouvelle stratégie doit être développée ou une stratégie existante doit être revue dans le cadre du rythme de gestion. Même si une seule nouvelle approche stratégique est en discussion, elle peut toujours être comparée à l’alternative « ne rien faire », c’est-à-dire le maintien de la stratégie d’entreprise actuellement en vigueur.
Comme pour toute décision tournée vers l’avenir, le choix de l’orientation future de l’entreprise est semé d’interrogations et incertitudes. Par conséquent, il n’y a pas de séquence d’étapes évidentes qui mène finalement à la seule stratégie appropriée. Toutefois, les options stratégiques peuvent être appréciées sur la base de divers critères.
« Les opportunités d’affaires sont comme les bus, il y en a toujours un autre qui arrive. »
Richard Branson, magnat des affaires britannique, investisseur et philanthrope
Selon la taille de l’entreprise, l’élaboration d’options stratégiques au niveau de l’unité commerciale peut être plus efficace qu’au niveau de l’entreprise. Si des options spécifiques à une unité commerciale sont élaborées, il est important de veiller à ce qu’une stratégie soit également définie du point de vue de l’entreprise dans son ensemble.
5.14.1. Développement d'options stratégiques
Sur la base des résultats des diagnostics interne et externe, diverses options stratégiques d’action peuvent être élaborées. Outre les stratégies dites normales, qui suggèrent des stratégies correspondantes à certains résultats d’analyse, il est nécessaire de développer ses propres nouvelles options face à un environnement complexe. Les stratégies normatives peuvent servir de base et de cadre à cet effet.
Pour élaborer des options stratégiques, il faut d’abord définir les éléments fondamentaux qui permettent de distinguer les options. Les critères de distinction de base sont le marché, les règles et l’objet de la concurrence. Les choix possibles concernant le marché sont la segmentation et la concentration sur une niche.
Une autre décision concerne les règles de la concurrence. Il serait possible de s’adapter aux structures et aux pratiques en vigueur, de changer les règles ou simplement de les briser.
Selon Porter, comme déjà détaillé dans cette section, il existe deux options de base pour l’orientation de la concurrence : se concentrer sur le leadership en matière de coûts ou sur la différenciation.
Une fois que l’on a répondu aux questions concernant le marché, les règles et l’objet de la concurrence, diverses options se présentent. Une option stratégique pourrait être, par exemple : Obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur un marché de niche auquel on s’adresse avec de nouvelles règles de concurrence et par des moyens de différenciation.
Parmi les outils susceptibles de nous assister pour faire apparaître les stratégies possibles qui tiennent compte autant de l’environnement interne qu’externe, on peut citer la matrice d’Ansoff.
« La raison pour laquelle il est si difficile pour les entreprises existantes de capitaliser sur les innovations de rupture est que leurs processus et leur modèle commercial qui les rendent bons dans l’entreprise existante les rendent en réalité mauvais dans la compétition pour la perturbation (disruption). »
Clayton Christensen, économiste américain surtout connu pour avoir inventé le terme innovation de rupture.
5.14.2. La matrice d’Ansoff
La matrice d’Ansoff est un outil important pour déterminer les stratégies de croissance pour les produits et les marchés individuels. Il a été développé par Harry Igor Ansoff, un économiste américain. Cette matrice est également connue sous le nom de matrice produit-marché.
Avec l’aide de la matrice d’Ansoff, les scénarios de développement possibles pour le modèle d’entreprise existant peuvent maintenant être collectés et documentés de manière structurée.
La combinaison bidimensionnelle des dichotomies « anciens » et « nouveaux » produits et « anciens » et « nouveaux » marchés donne lieu à quatre quadrants dans lesquels les options respectives pour le développement du modèle d’entreprise sont recueillies de manière structurée à l’aide de questions directrices :
La matrice d’Ansoff comporte donc les quatre stratégies :
- Pénétration du marché,
- Développement de marchés,
- Développement de produit
- Diversification.
La matrice produit-marché d’Ansoff est divisée en deux catégories : les marchés et les produits. Ceux-ci sont à leur tour divisés en anciens et nouveaux. Cela se traduit alors par les quatre stratégies de croissance suivantes citées plus haut.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui commercialise des téléviseurs sur le marché canadien.
5.14.2.1. Stratégie de pénétration du marché
Examinons de plus près chaque stratégie. Commençons par la pénétration du marché. Comment peut-on réaliser encore plus de ventes ou de bénéfices avec les produits existants sur les marchés cibles existants ?
L’objectif ici est d’augmenter les ventes de l’ancien produit existant sur le marché existant, c’est-à-dire le marché canadien des téléviseurs. Mais comment l’entreprise peut-elle le faire maintenant? Par exemple, elle pourrait améliorer davantage ses produits ou les proposer à un prix inférieur à celui de la concurrence.
Une autre possibilité serait d’améliorer les composants. Dans le meilleur des cas, toutes les mesures permettront à l’entreprise de gagner de nouveaux clients, d’augmenter sa part de marché et, en fin de compte, de réaliser plus de ventes. Cette stratégie présente l’avantage que les risques pour l’entreprise sont maîtrisables.
En même temps, il y a l’inconvénient que le potentiel de croissance est souvent très limité. La pénétration du marché peut être obtenue, par exemple, par plus de publicité, des réductions de prix ou des vendeurs mieux formés.
5.14.2.2. Stratégie de développement du marché
On continue avec le développement du marché. Avec cette stratégie, le produit existant est introduit sur un nouveau marché. Cela signifie qu’au niveau national d’autres régions ou de nouveaux marchés internationaux sont ouverts.
Sur quels nouveaux marchés pouvons-nous transférer nos produits existants et notre expérience des marchés cibles précédents ?
Ceci est destiné à élargir le groupe cible. Ainsi, on pourrait conseiller à cette entreprise, dans la mesure où ces produits sont de qualité, d’envisager par exemple la possibilité de les exporter dans des pays sud-américains ou en Europe. Elle peut ainsi conquérir un tout nouveau marché avec un produit existant et augmenter ses ventes.
Les nouveaux marchés peuvent être de nouveaux pays ou de nouveaux groupes cibles. Ainsi, l’entreprise qui pourrait commercialiser un téléviseur intégrant un abonnement à Spotify ou Deezer pourrait peut-être intéresser davantage de jeunes.
5.14.2.3. Stratégie de développement de produits
Examinons ensuite le développement de produits. Dans la stratégie de développement de produits, l’entreprise introduit un nouveau produit sur un marché existant.
Comment les produits existants peuvent-ils être développés davantage ? Comment des produits entièrement nouveaux pourraient-ils compléter utilement notre portefeuille de produits existants ? L’entreprise pourrait, par exemple, produire des téléviseurs 8 K ou connectés. De cette façon, elle peut utiliser son infrastructure existante avec un nouveau produit.
Le développement de produits peut se faire de deux manières : soit par un assortiment de produits supplémentaires, soit par une substitution de produits, dans laquelle les nouveaux produits modifiés remplacent les anciens produits.
5.14.2.4. Stratégie de diversification
Avec cette stratégie, l’entreprise introduit un nouveau produit sur un nouveau marché. Vous pouvez imaginer que cette stratégie est la plus difficile. Avec quels nouveaux produits pourrions-nous ouvrir de nouveaux groupes de clients et de nouveaux marchés ?
Il existe 3 types de diversifications :
- Horizontale
- Verticale
- Latérale
- Diversification horizontale
L’entreprise fabrique un nouveau produit qui est très similaire aux produits précédents et correspond ainsi aux compétences de base de l’entreprise. L’entreprise fabrique ainsi un nouveau produit tout en s’adressant à un tout nouveau groupe de clients, en ciblant par exemple une population férue de cinéma en ajoutant à l’image et au son une véritable expérience cinéma. Souvenons-nous aussi d’Apple et ses baladeurs numériques iPod.
- Diversification verticale
Il y a ensuite la diversification verticale. Ce faisant, l’entreprise étend la chaîne de valeur pour inclure des processus en amont ou en aval.
En amont, l’entreprise pourrait produire ses propres « dalles » pour téléviseurs (intégration en amont) au lieu de s’approvisionner auprès des tiers. Il s’agirait alors d’un élargissement de la chaîne de valeur pour inclure les processus en amont.
En aval, l’entreprise pourrait assurer elle-même la distribution de ses produits (intégration en aval)
- Diversification latérale
Une autre option de l’entreprise est la diversification latérale. En plus des téléviseurs, l’entreprise peut décider de produire des réfrigérateurs.
Avec la diversification latérale, le nouveau produit n’a aucun rapport avec l’ancien et un tout nouveau marché s’ouvre. Car si le marché du téléviseur ne se développe plus, une telle diversification latérale est remise en cause.
PAROLES DE FEMMES
» Toute seule, je vais juste créer, et si ça marche, ça marche, et si ça ne marche pas, je créerai autre chose. Je n’ai aucune limite à ce que je pense pouvoir faire ou être. »
Oprah Winfrey, magnat des médias.
5.14.3. Avantages et inconvénients de la matrice d'Ansoff
Quels sont les avantages d’utiliser la matrice d’Ansoff ou la matrice produit-marché ?
Un grand avantage est la présentation claire des quatre stratégies possibles dans la matrice.
De cette façon, les différentes options pour étendre les services d’une entreprise peuvent être facilement classées. C’est pourquoi la matrice produit-marché d’Ansoff est un outil polyvalent de conseil en gestion pour élaborer des recommandations d’action et planifier une expansion sur le marché.
Mais partout où il y a des avantages, il y a bien sûr aussi des inconvénients : la matrice d’Ansoff n’ayant que deux dimensions, il n’est en réalité pas possible d’en déterminer des stratégies de croissance généralement valables. De plus, les acteurs du marché ne sont pas suffisamment pris en compte dans l’élaboration des stratégies.
Ainsi, lorsque vous utilisez la matrice d’Ansoff, vous devez aborder la question de manière critique et ne pas tirer de conclusions générales.
5.14.4. Evaluation des options stratégiques
Une entreprise qui veut réussir à long terme est dans un processus constant de développement, caractérisé par l’utilisation de nouveautés technologiques et de développements innovants, la perception de nouveaux marchés, les changements dans l’environnement de l’entreprise, la structure de l’entreprise, etc.
Cette dynamique constante et réciproque, dans laquelle les entreprises sont constamment, conduit à la génération de nouvelles stratégies. Dans toutes les décisions stratégiques, il faut toujours noter qu’il n’y a jamais qu’un seul chemin empruntable.
Lorsqu’il s’agit de formuler une stratégie pour votre entreprise, il peut souvent être difficile de choisir la bonne, sans parler de la mise en œuvre et de l’évaluation de l’utilité et de l’efficacité de cette stratégie. Il sera nécessaire d’examiner « l’ajustement stratégique » des options.
PAROLES D’EXPERT
Dans le monde de la musique classique, la symphonie et l’opéra sont considérés comme les créations parmi les plus complexes, requérant l’intégration de nombreux talents individuels pour obtenir l’exécution parfaite de l’œuvre dont les notes courent sur la partition.
C’est la raison pour laquelle la comparaison entre un chef d’entreprise et un chef d’orchestre est fréquente. Mais cette analogie a une forte limite : personne ne dit au chef d’entreprise quelle musique il doit jouer alors que le chef d’orchestre bénéficie de la partition écrite par le compositeur.
La référence au jazz semble plus appropriée. Duke Ellington était à la fois un individu doué, un théoricien de la musique, un improvisateur, un compositeur et un leader entraînant les musiciens dans ses créations. Telles sont les caractéristiques que l’on attend du chef d’entreprise, à la fois concepteur de la stratégie, orchestrateur et réalisateur.
Le grand livre de la stratégie. Jean-Marie Ducreux, Rene Abate, Nicolas Kachaner. Editions Eyrolles.
Il faudra s’interroger : la stratégie proposée est-elle appropriée, faisable et acceptable pour l’organisation ? S’agit-il de jouer sur les points forts, d’exploiter les opportunités, de capitaliser sur des compétences distinctives ? Répondra-t-il aux objectifs de l’organisation? S’adaptera-t-il aux valeurs et à la culture de gestion de l’organisation ? Sera-t-il acceptable pour les parties prenantes de l’organisation ? Les tâches suivantes, qui nécessiteront une collaboration très étroite avec le personnel clé de l’organisation, seront effectuées.
La formulation d’options ou alternatives ou stratégiques (examinée précédemment) est idéalement suivie par l’évaluation de ces alternatives générées et la sélection de la ou des stratégies les plus appropriées.
Tout comme l’élaboration, l’évaluation des stratégies est un processus extrêmement complexe dans lequel de nombreux facteurs et circonstances d’influence doivent être pris en compte. Dans ce contexte, l’accent est mis sur la question de la raison du succès de certaines stratégies et de l’échec d’autres. Afin d’obtenir des résultats détaillés ici, des critères de succès centraux sont pris en compte pour l’évaluation des chances de succès possibles des stratégies
L’évaluation des options générées et de leurs effets doit être effectuée à la lumière des objectifs ou critères à long terme qui en découlent. En premier lieu, les critères d’objectif économique que sont la rentabilité et l’augmentation de la valeur de l’entreprise sont généralement les plus importants pour une entreprise.
Il convient toutefois de noter qu’à ce stade de la planification, les stratégies peuvent rarement être spécifiées avec autant de précision qu’un calcul d’investissement l’exigerait.
Pour une déclaration précise sur le montant du rendement des capitaux employés (ou même sur la valeur pour les actionnaires), les informations nécessaires sur les flux de trésorerie font généralement défaut. Les décideurs doivent essentiellement se contenter d’une évaluation approximative pour estimer le potentiel de rentabilité des différentes stratégies possibles.
Dans ce qui suit, trois critères d’évaluation sont discutés et analysés plus en détail au regard de leurs avantages potentiels.
Cette étape consiste à évaluer les stratégies potentielles en fonction de certains critères. Le premier critère consiste à évaluer l’adéquation de l’option pour l’entreprise et son efficacité en termes de réalisation des objectifs de l’entreprise. Un autre critère important est la faisabilité de l’option. Il convient ici d’examiner si les ressources et les capacités internes de l’entreprise ou les possibilités de développement sont suffisantes pour mettre en œuvre l’option. Si l’adéquation et la faisabilité sont remplies, il est également important d’évaluer l’acceptation de cet éventuel changement de direction au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
Des modèles de notation spéciaux peuvent être utilisés pour faciliter l’évaluation des différentes options.
- Adéquation
- Faisabilité
- Acceptabilité
5.14.4.1. L’adéquation
L’adéquation (qu' »on pourrait appeler aussi compatibilité ou cohérence) est probablement le facteur le plus important car l’adéquation d’une option est la clé pour savoir si la stratégie fera ou non ce que l’entreprise attend d’elle. La préoccupation consiste à vérifier dans quelle mesure une stratégie proposée correspond à la situation identifiée dans l’analyse stratégique, comment elle pourra atteindre les objectifs fixés et comment elle soutiendrait ou améliorerait la position concurrentielle de l’organisation.
L’adéquation est généralement évaluée selon un certain nombre de critères différents qui sont particulièrement importants pour l’entreprise, tels que l’adéquation environnementale, aux marchés, l’adéquation à la culture, l’adéquation aux attentes et l’adéquation des capacités.
L’adéquation d’une stratégie doit aussi renseigner dans quelle mesure une option stratégique peut être intégrée dans la vie quotidienne de l’entreprise, c’est-à-dire si l’utilisation d’éventuelles innovations reste en rapport avec les principes de base ou les éléments clés de l’entreprise (utilisation de compétences stratégiques, adéquation au regard des influences culturelles et des compétences stratégiques).
La question est de savoir si les options envisagées sont recevables au regard des conditions internes et externes dans lesquelles l’entreprise est ou sera active. Il devra en effet y avoir une bonne adéquation entre les facteurs externes et internes. Les attentes concernant l’évolution attendue de l’environnement de l’entreprise doivent être prises en compte, de même que les compétences existantes, les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Il peut y avoir un écart entre les résultats souhaités et les performances réelles. Afin de combler cette lacune, certaines stratégies alternatives vont s’avérer nécessaires.
Si par exemple une entreprise souhaite réaliser une croissance à travers l’augmentation de sa production, elle pourra le faire en augmentant le taux d’utilisation de ses équipements actuels ou en achetant des équipements complémentaires. Parmi les stratégies alternatives on pourrait retenir l’acquisition d’une unité concurrente qui fabrique le même type de produit.
Questions à se poser à propos de la stratégie envisagée :
La stratégie correspond-elle aux objectifs que l’entreprise s’est fixés ?
La stratégie utilise-t-elle efficacement les forces de l’entreprise ?
La stratégie surmonte-t-elle les difficultés identifiées dans l’analyse ?
En outre, d’autres questions que vous pourriez vous poser en vous aidant de la matrice SWOT que vous avez déjà élaborée.
La stratégie tire-t-elle parti des points forts ?
La stratégie réduit-elle les faiblesses ?
La stratégie profite-t-elle des opportunités ?
La stratégie traite-t-elle les menaces ?
5.14.4.2. La faisabilité
La faisabilité est vraiment essentielle car elle cherche essentiellement à savoir si l’entreprise est capable d’exécuter efficacement le plan stratégique. Que l’entreprise dispose ou non des ressources, des aptitudes et des capacités nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie est la clé de son succès. Une évaluation de la faisabilité de toute stratégie vise donc à savoir si elle peut être mise en œuvre avec succès. L’ampleur des changements proposés doit être réalisable en termes de ressources.
D’autres questions qui doivent être posées en termes de faisabilité d’une stratégie concernent les ressources, les compétences, la quantité de main-d’œuvre, d’équipement, de pouvoir de gestion, le calendrier, les changements du marché, l’accès au financement et si l’entreprise dispose de la structure organisationnelle nécessaire pour faire fonctionner une stratégie particulière.
Quelques questions clés :
La stratégie proposée fonctionnerait-elle dans la pratique ?
La stratégie peut-elle être financée ?
La technologie (à la fois produit et procédé) sera-t-elle disponible pour concurrencer efficacement ?
Les personnes et leurs compétences existent-t-elles ou peuvent-elles être réunies ?
Les réactions concurrentielles peuvent-elles être gérées ?
Les ressources nécessaires peuvent-elles être obtenues et intégrées ?
La structure de l’organisation est-elle adaptée au plan stratégique ?
Ce critère exige l’examen de la faisabilité des alternatives, également afin de pouvoir éliminer à l’avance les alternatives irréalistes. Il s’agit notamment de savoir si les conditions préalables en matière de personnel et de technologie sont en place, si les réglementations légales permettent une telle stratégie ou si les matières premières nécessaires peuvent être fournies de manière permanente.
Lors de l’évaluation de la faisabilité, il est examiné si ou dans quelle mesure l’entreprise dispose des ressources et des compétences nécessaires pour mettre en œuvre une stratégie.
5.14.4.3. L’acceptabilité
Aux côtés de l’adéquation et de la faisabilité se trouve le troisième critère, l’acceptabilité. L’aspect d’acceptabilité consiste à mesurer le rendement, le risque et les réactions des parties prenantes résultant d’une stratégie particulière. Cela peut être un domaine difficile, puisque l’acceptabilité est fortement liée aux attentes des différentes parties concernées par l’entreprise, et donc à la question « acceptable pour qui ? » demande que l’analyse soit mûrement réfléchie.
L’acceptabilité se concentre sur les points de vue des parties prenantes. (Prévoir un lien interne). La gestion des parties prenantes est un aspect important de la stratégie, notamment parce que vous devez vous assurer que tout le monde est pris en compte.
En termes de risque, la probabilité d’échec d’une stratégie et les pertes financières, les impacts sur la marque ou l’entreprise doivent également être pesés. Le risque peut être mesuré par l’impact sur la liquidité, l’analyse de sensibilité et les réactions des parties prenantes, pour juger de l’acceptabilité d’une stratégie.
Les rendements seront mesurés en fonction des avantages que les parties prenantes attendent de la stratégie. Les calculs de rendement peuvent être effectués avec un certain nombre de méthodes telles que l’analyse coûts-avantages, l’analyse de rentabilité, l’analyse des options réelles et l’analyse de la valeur actionnariale.
« Aujourd’hui, aucun dirigeant ne peut se permettre d’être indifférent au défi d’impliquer les employés dans le travail de création de l’avenir. L’engagement était peut-être facultatif dans le passé, mais c’est à peu près tout le jeu aujourd’hui. »
Gary Hamel, économiste américain, consultant en affaires. cofondateur du concept de « compétence de base ».
Il s’agit notamment d’examiner si les différents groupes d’intérêt et parties prenantes accepteront ou rejetteront la stratégie telle qu’elle est proposée. Ce n’est pas seulement une question de groupes d’intérêt externes, mais aussi de groupes de pouvoir internes, dont la résistance est souvent la véritable cause de l’échec des stratégies.
La stratégie doit satisfaire les demandes des principales parties prenantes en termes de rendement et de risque. L’examen de l’impact financier de l’option stratégique doit être complété par une évaluation des risques et une analyse de sensibilité. En plus du rapport risque/rendement acceptable, l’acceptation par les principales parties prenantes et les éventuelles résistances qui pourraient survenir (Par exemple, des politiciens ou des partenaires de distribution).
Il n’est pas rare aussi que les nouvelles stratégies s’accompagnent d’une redistribution des ressources matérielles et immatérielles, que les groupes concernés soutiennent généralement ou tentent d’empêcher par des alliances, des campagnes, des négociations, etc. La culture d’entreprise existante et la question de savoir dans quelle mesure sa dynamique soutient ou entrave le processus décisionnel de la nouvelle stratégie sont également d’une importance capitale.
Avant qu’une nouvelle stratégie puisse s’imposer dans une entreprise, le milieu culturel de l’ancienne stratégie, l’ancienne « logique dominante », doit être liquéfiée, c’est-à-dire que les attitudes et les convictions qui soutenaient l’ancien cours stratégique doivent être relâchées et transférées dans un nouveau milieu culturel. La mise en œuvre de nouvelles stratégies est donc toujours à la fois une gestion du changement et un développement organisationnel.
En d’autres termes, la question du choix de la stratégie est toujours aussi une question d’affirmation des intérêts, de luttes de pouvoir, de mobilisation des combattants, de formation de coalitions, de lutte pour le maintien des intérêts acquis, etc.
Les groupes d’intérêts extérieurs interviennent également dans le choix stratégique, de manière directe ou indirecte : Les syndicats s’inquiètent, la municipalité craint la perte de recettes fiscales, un mouvement de citoyens se mobilise contre le nouveau bâtiment prévu, etc.
Enfin, de plus en plus on parle d’acceptabilité éthique. Cette préoccupation fait référence au système de valeurs et aux règles morales qui s’appliquent dans une entreprise. Les alternatives stratégiques qui semblent attrayantes et réalisables du point de vue de la rentabilité sont alors écartées parce qu’elles contredisent les principes moraux valables d’une entreprise.
Quelques questions clés :
La stratégie proposée répond-elle aux attentes des parties prenantes ?
Le niveau de risque est-il acceptable ?
Le rendement probable est-il acceptable ?
Les réactions des parties prenantes seront-elles positives ?
La stratégie n’est-elle pas compromise moralement ?
Conclusion
En règle générale, le processus de sélection est aujourd’hui conçu comme une pondération qualitative de tous les aspects pertinents, y compris les critères de l’objectif économique. Un tel processus de pesée n’est, il convient de le souligner expressément, en aucun cas identique à un processus qualitatif avec des opinions arbitraires ou une acceptation ou un rejet arbitraire.
Certes, l’avantage des alternatives stratégiques ne peut pas être prouvé exactement, mais il existe des raisons plus ou moins bonnes pour les différentes alternatives, et les raisons peuvent être examinées. Si l’on s’engage dans un discours rationnel, on choisit l’alternative qui a les meilleures raisons. Les raisons ne doivent pas être formalisées ou quantifiées, mais elles doivent être compréhensibles, de sorte que – au moins en principe – une discussion devient possible pour toute personne désireuse de faire le bien.
Parfois, dans le sens d’une « analyse d’utilité », il est recommandé de formuler ces multiples critères en une procédure d’évaluation formalisée dans laquelle, par exemple, les critères d’évaluation sont définis avec précision, les niveaux de mesure et les critères sont précisés et, enfin, des valeurs d’étape sont déterminées pour chaque alternative.
Toutefois, l’utilisation de ces procédures pour les décisions stratégiques, comme nous l’avons déjà indiqué, se heurte généralement à des difficultés insurmontables. Les alternatives ne peuvent pas non plus être spécifiées dans la mesure nécessaire, et les états environnementaux ne sont pas connus en termes de nombre et de probabilité, de sorte que les effets des alternatives ne peuvent pas non plus être prédits exactement.
HISTOIRES A MÉDITER
COMPÉTITIVITÉ
Dans de nombreux pays où vivent les écureuils, des observateurs ont remarqué le nombre d’écureuils morts que l’on voit sur le bord de la route en été et pourtant si peu en hiver.
Pensez-y. Inquiétés par le sujet, des chercheurs ont trouvé la raison.
En été, les noix sont abondantes, et il est facile pour l’écureuil le plus lent de survivre en se goinfrant de noix. Avec cette vie facile, les écureuils deviennent gros et paresseux et les voitures les écrasent facilement les éliminant les uns après les autres.
En hiver, c’est tout le contraire. Les noix sont rares et il faut faire des efforts pour survivre. Les écureuils gras et paresseux ont tous rejoint leur créateur. Les survivants sont agiles, intelligents et surtout rapides. Aucune voiture ne les prend au dépourvu.
On pourrait dire la même chose des entreprises qui deviennent complaisantes et cessent de faire des efforts. Elles sont alors la proie de prédateurs commerciaux qui mettent rapidement fin à leur prospérité