6.5. Les différents types de décisions
Presque tout ce que les gens font nécessite des décisions. Chaque jour, nous prenons des décisions – consciemment et inconsciemment. Même si nous pensons avoir consciemment pris une décision, des processus inconscients sont toujours impliqués.
La prise de décision est l’une des fonctions essentielles de la gestion. Elle est considérée comme le processus cognitif aboutissant à la sélection d’une conviction ou d’un plan d’action parmi plusieurs possibilités alternatives.
La théorie de la décision peut fournir une aide sur la façon dont les gens peuvent prendre des « décisions raisonnables » et tente d’expliquer comment les vraies décisions sont prises.
Si nous prenons l’exemple particulier de l’aviation, les spécialistes de l’aéronautique vous diront que le pilote peut prendre 2 types de décisions, les décisions rationnelles (considérées comme optimales) ou les décisions naturelles (considérées comme assez bonne).
La prise de décision rationnelle implique la collecte de connaissances et d’opinions, l’examen attentif, l’analyse, la comparaison des options pour finalement prendre la décision optimale. Ce type de décision nécessite du temps.
Si par exemple l’’aéroport de destination d’un avion est fermé en raison de mauvaises conditions météorologiques et qu’il reste encore quelques heures avant l’atterrissage prévu, les pilotes peuvent sereinement considérer les critères qui leur permettent de prendre la décision idoine :
- Quel autre aéroport alternatif est le plus proche de l’aéroport de destination ?
- Sur quel aéroport alternatif est bien dimensionné pour l’avion en question ?
- Les conditions météorologiques de cet autre aéroport ne sont-elles pas identiques à celles de l’aéroport de destination ?
- Et accessoirement, quel aéroport alternatif propose les meilleurs vols de correspondance pour les passagers ?
Dans cette perspective, l’aéroport sélectionné n’est pas seulement assez bon, mais réellement optimal.
Dans la prise de décision naturelle, le pilote puise dans ses expériences. Si ce dernier a souvent pris des décisions dans des situations similaires, la décision naturelle peut même être documentée avec un marqueur somatique, une intuition.
Les gens décident intuitivement, sur la base d’un sentiment instinctif ou d’une connaissance intérieure. Le pilote dans ce type de situation est alors devenu un expert dans son domaine. À titre d’exemple un guide de montagne expérimenté sait intuitivement quelle formation nuageuse est favorable ou non à une montée ou à une descente.
Des décisions naturelles sont nécessaires lorsqu’il y a peu ou pas de temps pour trouver la solution optimale à un problème. Un incendie à bord d’un appareil, serait une situation qui nécessite une prise de décision naturelle. Les pilotes s’appuient sur leurs expériences réelles ou celles formées sur simulateurs de vol et prennent leur décision en fonction d’un seul critère : Est-il possible d’atterrir ici et immédiatement, oui ou non ? Un examen et une analyse attentifs ne seraient pas de mise ici. Il s’agit de l’avantage subjectivement attendu de sauver des vies humaines, c’est-à-dire d’assurer la sécurité des passagers et du personnel de bord.
Les choix naturels ne sont pas nécessairement optimaux, mais ils sont au moins assez bons et recevables.
Qu’en est-il dans le domaine des affaires ?
Pour citer un exemple d’actualité, la pandémie du Corona virus montre clairement que les entreprises ont manqué de décisions naturelles et pour cause, il n’y a pas encore eu d’expérience de confinement mondial. Les entreprises devaient prendre des décisions purement rationnelles, et cela a nécessité du temps, et l’on a remarqué ici et là des solutions novatrices et très imaginatives.
La prochaine fois, en espérant que cela n’arrive pas, le monde sera mieux préparé et notamment les chefs d’entreprises.
« Il n’y a dans la nature ni récompenses ni punitions – il y a des conséquences. »
Robert G. Ingersoll, (1833 – 1899), avocat, écrivain
et orateur américain
Il y a un certain nombre de décisions qui doivent être prises dans une organisation. La nature des décisions diffèrent selon son besoin et sa nature.
Il existe différents types de décisions que les dirigeants doivent prendre dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Ces décisions sont fondées sur différents horizons de planification allant du long au moyen terme au court terme. Elles sont prises à différents niveaux de gestion.
Le père de la pensée stratégique moderne, Igor Ansoff (1918-2002), professeur et consultant russo-américain en stratégie d’entreprise, distingue 3 types de décision en fonction du niveau auquel elles se produisent :
6.5.1. Les décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles
a) Les décisions stratégiques
Bétina Graf, facilitatrice et formatrice en pratiques de justice réparatrice qui a longtemps travaillé directement avec les jeunes nouvellement incarcérés dans l’établissement pour mineurs conseillait souvent : « Accordez-vous le loisir et le temps de permettre à des décisions de grande envergure de mûrir. ». Tant il est vrai que les décisions stratégiques peuvent etre lourdes de consequences
Les décisions stratégiques créent des conditions-cadres à long terme (5 à 10 ans) dans lesquelles une entreprise peut se développer avec succès. Il s’agit de décisions importantes qui engagent l’avenir de l’organisation.
Ces décisions qui définissent l’orientation générale de l’organisation, sont d’une grande importance pour l’ensemble de l’entreprise et sont prises à un niveau de gestion élevé car comportant des risques importants. A ce niveau, les effets à long terme des décisions sont analysés et évalués de façon minutieuse.
Exemple : Un investissement important de l’entreprise, Rachat d’une entreprise, lancement d’un produit nouveau, emprunt bancaire conséquent, abandon d’une activité etc.
b) Les décisions tactiques
« Nous ne pouvons pas changer le vent, mais nous pouvons mettre les voiles correctement. » nous dirait Aristote. Prises par le personnel d’encadrement de l’entreprise, les décisions tactiques ont pour objectif de concevoir l’infrastructure de l’entreprise de manière à ce que les processus de création de valeur puissent fonctionner selon les décisions stratégiques dont elles découlent.
Ce sont des décisions de gestion à moyen terme qui vont à leur tour entrainer des décisions opérationnelles. Le niveau tactique de décision s’étend sur un horizon temporel à moyen terme et comporte un risque moyen. Il peut s’agir par exemple de l’acquisition d’une machine, recrutement de cadres fonctionnels, etc. Les décisions tactiques peuvent être modifiées ou annulées plus facilement que les décisions stratégiques.
c) Les décisions opérationnelles :
Elles découlent des décisions tactiques et sont également déterminées à court terme. Ayant trait à la gestion courante, de portée limitée, ne revêtant pas de risque conséquent, elles sont prises par le personnel de l’entreprise. Il peut s’agit d’achat de fournitures de bureau, organisation des stocks etc.
Citons un exemple plus basique pour différencier les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles :
Décisions stratégiques : L’arbre doit-il être abattu ? Quel arbre devons-nous abattre ?
Décisions tactiques : Comment l’arbre doit il être abattu ? Avec la scie électrique ? En binôme avec une scie à main ? Avec un éléphant (comme cela se passe en Inde) ?
Décisions opérationnelles : Quel type de scie devons-nous utiliser pour couper l’arbre?
Selon le niveau d’engagement auquel appartient la décision individuelle, les conséquences et les instructions d’action sont bien entendu différentes.
6.5.2. Typologie qui tient compte de la planification et des auteurs
D’autres études et recherches font ressortir une typologie qui tient compte autant de la planification de la décision, de son importance et des auteurs devant prendre la décision.
On distingue généralement :
a) Décisions majeures et mineures,
b) Décisions stratégiques ou courantes
c) Décisions programmées et non programmées
d) Décisions politiques et opérationnelles
e) Les décisions individuelles et collectives :
a) Les décisions majeures et mineures :
Une première classification des décisions est celle des décisions majeures et mineures.
L’acquisition d’un équipement, le changement de localisation de l’entreprise, l’achat de nouveau bâtiment de production sont des décisions majeures. Elles sont prises par la direction générale. Elles sont prises sur une base annuelle.
L’achat de fournitures de bureau ou le recrutement d’un employé sont des décisions mineures pouvant être prises par un responsable intermédiaire ou un chef de service. Elles sont prises sur une base mensuelle.
BLAGUES A PART
Un ami et moi parlions de compromis dans le mariage. Il a dit « Dans mon mariage, ma femme prend toutes les petites décisions et je prends toutes les grandes décisions. »
« Nous n’avons pas encore pris de grandes décisions. »
b) Les décisions stratégiques ou courantes
Les décisions courantes sont des décisions routinières, liées au fonctionnement général de l’organisation. Elles se caractérisent par leur nature répétitive et ne nécessitent pas d’étude approfondie ou d’analyse profonde. Elles se situent dans le contexte des opérations quotidiennes de l’entreprise et peuvent être prises rapidement.
Une large délégation peut être mise en place en faveur des échelons inférieurs pour prendre ces décisions dans le cadre de la structure politique générale de l’organisation. Acheter des lubrifiants pour les équipements, gérer les congés des personnels sont des décisions courantes.
Les décisions stratégiques sont généralement liées à des questions politiques et stratégiques. Elles sont importantes car affectant les valeurs, objectifs et buts de l’organisation ainsi que d’autres préoccupations importantes. Elles relèvent des niveaux supérieurs de gestion et ne sont prises qu’après une évaluation rigoureuse des diverses alternatives.
« Qui peut vraiment dire comment les décisions sont prises, comment les émotions changent, comment les idées surgissent ? Nous parlons d’inspiration; à propos d’un éclair d’un ciel clair, mais peut-être que tout est aussi simple et aussi infiniment complexe que les processus qui font tomber une feuille particulière à un moment particulier. Ce point est atteint, c’est tout. Ça doit arriver, et ça arrive. »
John Ajvide Lindqvist, écrivain suédois de romans d’horreur et de nouvelles. Harbour (2008)
Les décisions impliquent des dépenses importantes et une légère erreur dans la prise de décision est préjudiciable à l’entreprise. Ces décisions peuvent avoir trait à des investissements importants, par exemple une nouvelle chaine de production, la reprise d’une entreprise induisant donc des risques financiers considérables, souvent irréversibles. Il peut s’agir aussi de l’adoption d’une nouvelle gamme de produits ou de décisions tarifaires. Elles ne sont pas de nature répétitive.
c) Les décisions programmées et non programmées :
c1. Les décisions programmées
Ce sont celles qui sont répétitives et routinières, se produisant sur une base régulière, ayant des conséquences à court terme et basées sur des informations facilement disponibles.
Elles sont prises conformément à une habitude, une règle ou une procédure et concernent les problèmes de nature répétitive ou les questions de type routinier. La règle de décision garantit une méthode généralement écrite et précise pour obtenir une solution rapide du fait que ce type de décision ne doit pas être abordé et traité comme quelque chose de nouveau à chaque fois qu’il se présente.
Chaque organisation a en effet des politiques écrites ou non écrites qui simplifient la prise de décision dans des situations récurrentes en limitant ou en excluant les alternatives.
Il est possible de développer une règle de décision qui indique à l’organisation ou au décideur quelle alternative choisir une fois que les informations sont disponibles. Une procédure standard est alors suivie pour traiter de tels problèmes. Des procédures de routine existent pour traiter les problèmes de routine.
Par exemple, l’achat de matières premières, le recrutement, les facturations dans une clinique, la fourniture de biens et d’outils aux employés, les commandes de fournitures dans un service d’achat, l’octroi d’un congé à un employé, les indemnités de licenciement, les prêts à la consommation dans une banque, et les prix dans une librairie font partie des décisions programmées. Les gestionnaires ont tendance à concevoir des procédures fixes pour traiter ces décisions quotidiennes.
La plupart des décisions prises quotidiennement par le manager typique sont de type programmé.
Ainsi, au cœur de la procédure de décision programmée existent des règles de décision. Une règle de décision est une déclaration qui identifie la situation dans laquelle une décision est nécessaire et spécifie comment la décision sera prise.
Les règles de décision reposent sur l’idée que les problèmes standards et récurrents ne doivent être résolus qu’une seule fois. Les règles de décision de décision permettent aux gestionnaires occupés de prendre des décisions courantes sans avoir à passer par la résolution de problèmes encore et encore.
En général, les règles de décision doivent être formulées en termes de « si-alors ». « Si je suis dans telle situation, alors je prends telle décision » Par exemple, la règle de décision d’un responsable des prêts à la consommation dans une banque peut être la suivante : « Si le demandeur qui sollicite un prêt, n’a pas d’antécédents de défaut de remboursement, et s’il peut fournir 20 % de garantie, alors un prêt ne dépassant pas 50.000 Euros peut lui être autorisé. »
Des règles de décision bien conçues peuvent rationaliser le processus de décision en permettant aux gestionnaires de niveau inférieur d’assumer la responsabilité de décisions programmées
Dans une certaine mesure, bien sûr, les décisions programmées limitent notre liberté, car c’est l’organisation (à travers ses règles et procédures) qui décide quoi faire et non pas l’individu. Mais elles offrent l’avantage de libérer les personnes, notamment les dirigeants, qui peuvent ainsi se consacrer à d’autres activités plus importantes dans l’organisation et qui nécessiteront toute leur attention.
Précisons aussi que les problèmes courants ne sont pas nécessairement simples, les décisions programmées sont utilisées pour traiter des problèmes aussi bien simples que complexes.
Ces décisions sont généralement prises par des cadres de niveau inférieur. Elles peuvent concerner, par exemple, l’octroi d’un congé à un employé ou encore la mise en œuvre d’un programme de formation.
Ainsi l’entreprise n’a pas de préoccupation majeure pour décider du salaire d’une nouvelle recrue devant occuper un poste donné (les organisations disposent généralement d’une grille salariale établie pour tous les postes de travail existants)
PAROLES D’EXPERT
Nous sommes tous des décideurs. Qu’il s’agisse du domaine personnel ou professionnel, de la vie politique, économique et sociale, nous avons tous été conduits à faire des choix, c’est-à-dire à prendre conscience de la nécessité de décider, à formuler des problèmes, à envisager plusieurs options, à renoncer à certaines, puis à faire face aux conséquences de nos choix.
Décideurs nous-mêmes, nous sommes également affectés par les choix d’autres décideurs. Il peut s’agir du médecin qui effectue un diagnostic et décide d’un traitement ; du comité de direction de l’entreprise dans laquelle nous travaillons qui décide de fermer un site de production ; du gouvernement et du parlement qui modifient le mode de calcul de notre retraite ou la durée du temps de travail ; du conseil municipal qui autorise l’implantation d’une usine de traitement des déchets à proximité de notre habitation, etc.
Et pourtant, que savons-nous de la décision ? Que savons-nous de notre mode de fonctionnement lorsque nous sommes amenés à prendre une décision ? Sommes-nous réellement rationnels et mus par la volonté de maximiser notre profit personnel comme le soutiennent certaines conceptions ? Sommes-nous également affectés par nos émotions, notre expérience et notre histoire personnelle ? Et finalement, décidons-nous vraiment ?
Quand nous votons, notre choix a t-il réellement un impact sur la vie collective ? et dans ce cas, de quelle nature est-il ? Quand un groupe décide de fermer un site industriel, les dirigeants ont-ils réellement le choix ou bien la décision découle-t-elle de la manière dont le problème a été formulé ?
Comment comprendre que les dirigeants et les responsables syndicaux préconisent des solutions parfois si différentes ? Les groupes auxquels nous appartenons nous influenceraient-ils ?
Dans ce cas, de quelle manière ? Jusqu’à quel point ? Et tout compte fait, pourrions-nous prendre de meilleures décisions ?
Toutes ces questions, nous nous les posons plus ou moins consciemment, notamment lorsque nous sommes interpellés par les décisions d’autrui : pourquoi Bush a t-il décidé de déclarer la guerre à l’Irak en 2003 ? Comment comprendre les décisions prises envers les juifs sous le régime nazi ? Pourquoi les dirigeants de Vivendi se sont-ils à la fin des années 90 si rapidement éloignés du cœur de métier de cette entreprise en se diversifiant vers l’industrie de la communication et des média ?
« La décision – Une approche pluridisciplinaire des processus de choix » Sous la direction de Bénédicte Vidaillet, Véronique
d’Estaintot, Philippe Abécassis
(2005, De Boeck)
c2. Les décisions non programmées
En revanche, les décisions non programmées sont nouvelles et non structurées. Elles sont prises dans des situations complexes, importantes et non routinières, souvent dans des circonstances nouvelles et peu familières.
La règle de décision préalablement énoncée ne peut être appliquée. Elles traitent de problèmes inhabituels ou exceptionnels. Pour lesquels l’organisation n’a pas de procédures ou d’enregistrements établis pour traiter la décision, qui peut donc sembler très complexe. Elles concernent des situations difficiles pour lesquelles il n’existe pas de solution évidente. Ces questions sont très importantes pour l’organisation.
Un théoricien de la décision a décrit les décisions non programmées de la manière suivante comme suit : « Il n’y a pas de méthode toute faite pour traiter le problème parce qu’il ne s’est pas posé auparavant ou parce qu’il n’a pas été résolu, ou parce que sa nature et sa structure précises sont insaisissables ou complexes, ou parce qu’il est si important qu’il mérite un traitement sur mesure. »
Ce type de décision est pris beaucoup moins fréquemment que les décisions programmées. Des exemples de décisions non programmées consistent à décider de fusionner ou non avec une autre entreprise, ouvrir une nouvelle succursale à l’étranger, remplacer un cadre qui est décédé inopinément, lancer un projet de délocalisation, commercialiser un produit ou un service d’un genre entièrement nouveau ou encore introduire un nouveau produit sur le marché.
Les décisions non programmées ont tendance à se produire à des niveaux plus élevés de l’organisation, ont des conséquences à long terme et exigent un certain degré de jugement et de créativité
Ce type de décision est pris beaucoup moins fréquemment que les décisions programmées. Des exemples de décisions non programmées consistent à décider de fusionner ou non avec une autre entreprise, comment remplacer un cadre qui est décédé inopinément, si une succursale à l’étranger doit être ouverte, et comment commercialiser un produit ou un service d’un genre entièrement nouveau.
Qu’il s’agisse de la répartition des ressources à travers les activités de l’entreprise, de tester une technologie non éprouvée, d’un produit dont les ventes déclinent sur le marché, de développer un produit sur un marché inconnu jusqu’alors, tout cela relève de décisions non programmées pour lesquelles il n’y a pas de solutions toutes prêtes emballées dans un paquet cadeau.
Soulignons aussi qu’à mesure que l’on monte dans la hiérarchie organisationnelle, la capacité à prendre des décisions non programmées devient plus importante.
Il convient de se poser les 7 questions suivantes avant de de prendre une décision non programmée :
- Quelle décision doit être prise ?
- Qui est chargé de prendre la décision ?
- A quel moment cette décision doit être prise ?
- Qui devra être consulté avant la prise de la décision ?
- Qui est habilité pour ratifier la décision
- Qui est habilité éventuellement à opposer son veto à la décision ?
- Qui devra être informé de la décision ?
Le processus de prise de décision devient plus précis lorsque les responsables prennent le temps de de répondre à ces questions.
Bien que ces deux types de décision (programmées et non programmées) soient clairement distincts, ils représentent un continuum allant du programmé à non programmé, plutôt que d’être des catégories exclusives. Gardons aussi à l’esprit que de nombreuses décisions contiennent des éléments de chaque catégorie.
PAROLES DE FEMMES
« Nous devons accepter que nous ne prendrons pas toujours les bonnes décisions, que nous nous tromperons royalement parfois. Comprendre que l’échec n’est pas le contraire du succès, cela fait partie du succès. »
Arianna Huffington
d) Les décisions politiques et opérationnelles :
Les décisions tactiques relatives à la politique et à la planification de l’entreprise sont appelées décisions politiques. Les décisions relatives à diverses questions de politique générale de l’organisation sont des décisions politiques. Les décisions politiques sont très importantes car ayant un impact à long terme sur le fonctionnement de l’entreprise et nécessitent de nombreuses analyses. De telles décisions sont généralement réservées aux cadres supérieurs de l’entreprise. Ils ont un impact
Il peut s’agir de l’implantation d’une usine, d’un investissement important ou d’une décision engageant le capital de l’entreprise.
Les décisions opérationnelles concernent le fonctionnement ou les opérations quotidiennes de l’entreprise. Elles mettent en musique les décisions politiques. Elles sont prises par les gestionnaires de niveau intermédiaire et inférieur. La détermination du salaire d’une nouvelle recrue relève de l’opérationnel.
e) Les décisions individuelles et collectives :
Toute décision prise par un particulier à titre officiel est une décision individuelle. Lorsque la décision est prise par un seul individu, on parle de décision individuelle. Habituellement, les décisions de type routinier pour lesquelles des directives sont déjà fournies, sont prises par des individus dans le cadre de la politique de l’organisation. Les organisations relativement petites ou caractérisées par un style de gestion autocratique s’appuient sur de telles décisions.
Les décisions collectives sont prises par un groupe d’individus constitué sous la forme d’un collectif permanent. De telles décisions sont très importantes pour l’organisation. Généralement les questions très importantes et pertinentes pour l’organisation sont soumises à ce collectif. L’objectif principal de la prise de décisions de groupe est l’implication d’un maximum d’individus dans le processus de prise de décision. Par exemple, les décisions prises par le conseil d’administration sont une décision de groupe.
HISTOIRES A MÉDITER
SOYEZ PRÊTS À TIRER
Boone Pickens (1925- ), entrepreneur à succès et dirigeant d’entreprise, a déclaré dans ses remarques d’ouverture à l’université George Washington, « Soyez prêts à prendre des décisions. C’est la qualité la plus importante chez un bon leader. Ne soyez pas victime de ce que j’appelle le « syndrome prêt-viser-viser-viser-viser ». Vous devez être surtout prêts à tirer.»