3.7. Gérer la diversité
Gérer la diversité est loin d’être une sinécure. En période de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, de vieillissement de la main-d’œuvre, de mondialisation et de numérisation accrues, il est plus important que jamais pour les entreprises d’utiliser de manière optimale le potentiel existant de leurs employés. Le traitement attentif des employés devient de plus en plus une nécessité.
Une gestion ciblée de la diversité est un moyen de relever ces défis. À l’avenir, le thème de la « diversité » prendra de plus en plus d’importance dans le monde du travail et recèlera de nombreuses opportunités sociales et stratégiques pour les entreprises.
Dans les années à venir, les organisations qui comprennent comment gérer efficacement la diversité sur le lieu de travail auront un avantage certain en matière de recrutement et d’embauche de talents.
« D’ici 2055, les Etats-Unis n’auront plus une seule majorité raciale ou ethnique. Une grande partie de ce changement a été (et sera) entraînée par l’immigration. Près de 59 millions d’immigrants sont arrivés aux Etats-Unis au cours des 50 dernières années, principalement en provenance d’Amérique latine et d’Asie. Aujourd’hui, près de 14% de la population du pays est née à l’étranger, contre seulement 5% en 1965. Au cours des cinq prochaines décennies, la majorité de la croissance de la population américaine devrait être liée à la nouvelle immigration asiatique et hispanique. Les attitudes américaines à l’égard de l’immigration et de la diversité sont en grande partie favorables à ces changements. Plus d’Américains estiment que les immigrés renforcent le pays plutôt que l’alourdissent, et la plupart considèrent que la diversité ethnique croissante des Etats-Unis en fait un meilleur endroit où vivre. »
La gestion de la diversité, souvent appelée « Diversité & Inclusion », est une approche de gestion stratégique pour utiliser la diversité du personnel interne et externe au profit de toutes les personnes impliquées et ainsi contribuer à augmenter le succès de l’entreprise.
PAROLES DE FEMMES
« Notre diversité est notre force. Quelle vie ennuyeuse et inutile ce serait si tout le monde était pareil. »
Angelina Jolie
Pour les entreprises, traiter professionnellement de la diversité signifie également une discussion intensive et, surtout, idéalement structurée et pertinente, orientée sur les différents besoins et perspectives des employés et des parties prenantes externes. Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une multitude de défis et d’opportunités.
La numérisation, la mondialisation, les migrations, les changements démographiques et/ou la pénurie de main-d’œuvre qualifiée ne sont que quelques-unes des tendances et évolutions de notre temps fréquemment mentionnées.
PAROLES D’EXPERT
« Les managers détiennent une grande responsabilité dans la façon de constituer et de mener leurs équipes. La diversité dans les entreprises, qui passe par eux, devra être sensiblement améliorée car elle signale une confiance dans le capital humain et dans l’évolution de notre société. Beaucoup d’entre nous seront appelés à poursuivre une activité professionnelle au-delà des soixante ans fatidiques de la retraite.
Mais quelle est l’entreprise qui accepterait, par exemple, de voir un poste de manager confié à un sexagénaire, ou même à un septuagénaire ? Comme toute personne engagée dans la vie active, le manager devra s’adapter à une réalité nouvelle : l’emploi pour la vie n’existe plus »
« La parité hommes-femmes dans l’entreprise n’est pas un problème de justice, d’équité ou de morale. C’est tout bonnement une affaire d’efficacité, estiment nombre d’observateurs et d’acteurs du monde de l’entreprise. Depuis quelques années, les grandes entreprises s’intéressent de près à la carrière de leurs femmes cadres. Si les premiers programmes ont été initiés par des entreprises américaines dans le cadre de leurs politiques « diversité », les entreprises européennes et françaises s’attellent aujourd’hui à ce sujet en lançant des actions visant à promouvoir davantage de femmes à des postes de direction (Accenture, Total, Deloitte et Touch France, Barclays Bank, EADS France, Xerox France, Price Waterhouse Coopers, Richemond, L’Oréal et Suez sont les plus avancées…).
BaraBel et Meier « Manageor ». Dunod
Afin de relever ces défis, il est nécessaire d’utiliser consciemment les ressources – en particulier les ressources humaines – pour reconnaître et utiliser tous les potentiels du marché, rester innovant et disposer d’un personnel suffisamment qualifié pour cela. En bref : reconnaître le potentiel et la diversité existants et les utiliser de manière optimale.
En aucun cas, une grande diversité et une gestion de la diversité correspondante ne sont les moyens de résoudre tous les problèmes opérationnels. L’emploi doit encore moins servir une fin en soi, mais il constitue plutôt la base d’une action entrepreneuriale réussie et durable à l’avenir.
Les parties prenantes externes, y compris les clients ainsi que les fournisseurs, les partenaires, les ONG et les représentants des propriétaires, s’interrogent de plus en plus sur la manière dont nous traitons la diversité, la répartition des genres dans les organes de décision ou la manière dont nous traitons les questions environnementales, sociales et éthiques de manière plus précise.
De nombreuses entreprises ont déjà reconnu l’importance d’une gestion ciblée et holistique de la diversité et la mettent en œuvre en tant que concept dans leur organisation.
D’autres études menées à travers le monde le prouvent et montrent que les entreprises considèrent la diversité comme pertinente et abordent déjà de manière proactive la gestion de la diversité et la RSE (Responsabilité sociale des entreprises)
3.7.1. Qu’est-ce que la diversité ?
Pour une organisation qui cherche à cultiver un milieu de travail plus diversifié et inclusif, il est important de comprendre ce qui constitue la diversité au travail.
Le terme diversité (en anglais « Diversity » et du latin « diversitas » signifie diversité, variété, multiplicité et comprend les différences personnelles, sociales et structurelles ainsi que les similitudes entre les personnes et les groupes.
Comme il existe une multitude de dimensions de la différence, la diversité dans le contexte du travail est également définie comme une « mosaïque de personnes » qui apportent une variété d’expériences professionnelles et de vie, des perspectives, des valeurs et des visions du monde comme autant d’atouts dans leur vie professionnelle et dont elles vont faire bénéficier l’organisation qui les emploie.
« Nous pouvons avoir différentes religions, différentes langues, différentes couleurs de peau, mais nous appartenons tous à une seule race humaine. »
Kofi Annan
La diversité sur le lieu de travail fait référence à la variété des différences entre les individus au sein d’une organisation. La diversité comprend non seulement la façon dont les individus s’identifient, mais aussi la façon dont les autres les perçoivent. La diversité au sein d’un lieu de travail englobe la race, le sexe, les groupes ethniques, l’âge, la religion, l’orientation sexuelle, le statut de citoyenneté et les conditions mentales et physiques, ainsi que d’autres différences distinctives entre les personnes.
Le modèle des « Four Layers of Diversity » (4 niveaux de diversité) des Américains Lee Gardenswartz et Anita Rowe est le modèle phare pour systématiser la diversité et saisir les différences individuelles. Les deux consultants et auteurs de nombreux ouvrages proposent ainsi une large présentation sur le thème des catégories de différenciation et des affiliations dans les entreprises et les organisations.
Le modèle en quatre niveaux, également connu sous le nom de « Carte de la diversité » ou « Roue de la diversité », aide à identifier les différences et les similitudes entre les personnes d’une organisation et à les rendre tangibles.
3.7.2. Les dimensions de la diversité
Le graphique ci-dessus montre les catégories sociales possibles, dites « dimensions », qui existent dans une entreprise et son environnement (les clients, les employés, les fournisseurs, les partenaires, les parties prenantes, etc.). Les différences et les similitudes deviennent ainsi effectives car elles peuvent être un avantage ou un inconvénient dans différents contextes.
Lee Gardenswartz et Anita Rowe travaillent dans l’espace DEI (Diversité et Inclusion) depuis une cinquantaine d’années. Si les versions plus anciennes remontant à 1990, le modèle, dans sa version la plus récente, a été enrichi en 2003. C’est le modèle le plus complet pour faire ressortir les différentes dimensions de la diversité, en les divisant en 4 couches :
Niveau 1. Personnalité : ouverture, conscience, extraversion, amabilité, névrosisme
Niveau 2. Dimensions internes : âge, sexe, orientation sexuelle, capacité physique, origine ethnique, race
Niveau 3. Dimensions externes : emplacement géographique, revenu, habitudes personnelles, habitudes de loisirs, religion, formation scolaire, expérience de travail, apparence, statut parental, état matrimonial
Niveau 4. Dimensions organisationnelles : niveau fonctionnel, champ de contenu du travail, division/service/unité/groupe, ancienneté, lieu de travail, affiliation syndicale, statut de gestion.
BLAGUES A PART
Un patron, à quatre de ses employés : « Je suis vraiment désolé, mais je vais devoir licencier l’un d’entre vous. »
L’employé noir : « Je suis une minorité protégée. »
Une employée : » je suis une femme. »
Un employé âgé : « Virez-moi, et je vous collerais aux fesses un procès pour discrimination fondée sur l’âge et qui vous anéantira.
Ils se tournent tous pour regarder le jeune employé blanc qui réfléchit un instant, puis répond : « Je pense que je pourrais être gay… »
Au centre du modèle se trouve la personnalité individuelle de chaque personne, autour de laquelle sont disposées les six dimensions fondamentales. Celles-ci sont également appelées « dimensions intérieures ».
Les dimensions fondamentales sont les aspects qui accompagnent les personnes depuis la naissance ou qui leur ont été données par la socialisation et ne sont donc modifiables que dans une mesure limitée, voire pas du tout.
Ces dimensions fondamentales sont :
- Âge
- genre
- Ethnicité / origine / couleur de peau
- Religion et croyance
- Capacités physiques / mentales / handicap
- Orientation sexuelle
Selon ces chercheuses, ces caractéristiques sont protégées par les dispositions nationales et internationales relatives à l’égalité de traitement. Il ne doit y avoir aucune discrimination ou inégalité de traitement du fait de ces caractéristiques.
En outre, les catégories acquises au cours de la vie et largement changeantes sont résumées dans les « dimensions extérieures ».
Enfin, les « dimensions organisationnelles » donnent un aperçu des facteurs qui provoquent souvent des différences et éventuellement des inégalités de traitement dans le cadre du travail au sein des entreprises et des organisations.
Il s’agit d’un modèle qui ne prétend pas être complet, il a cependant l’avantage d’offrir une bonne base de travail et une bonne structure pour travailler sur différents sujets.
La perspective intersectionnelle
Dans ce contexte, cependant, il ne faut pas oublier que toutes les personnes sous une forme ou une autre possèdent toutes et bien d’autres des caractéristiques décrites dans le modèle et que les catégories sociales peuvent également être renforcées ou affaiblies.
Par exemple, les hommes à la peau foncée peuvent être plus défavorisés que les hommes blancs, mais dans de nombreux cas encore moins que les femmes. Dans ce contexte, on parle aussi d’«intersectionnalité », c’est-à-dire l’enchevêtrement de différentes catégories ou dimensions qui génèrent des inégalités.
L’intersectionnalité (de la racine « intersection ») signifie que la discrimination a souvent des raisons et des sources différentes et qu’elles se chevauchent. Dans la réalité de la vie de nombreuses personnes, des catégories sociales telles que le sexe, l’origine ou le statut « se croisent ». Il est important de comprendre cela afin qu’il n’y ait pas de « réflexion en silo » supplémentaire dans le travail et que les connexions soient éventuellement négligées.
Le terme a été inventé très tôt par l’avocate et professeure américaine Kimberlé Crenshaw dans le cadre de l’ouvrage largement acclamé « Demarginalizing the Intersection of Race and Sex » (1989). Crenshaw a ainsi livré une critique profonde de la jurisprudence anti-discrimination des États-Unis et a jeté les bases d’un travail scientifique dans ce domaine.
Un peu partout, chez de nombreux chercheurs, la perspective intersectionnelle est principalement utilisée dans les études de genre. Elle illustre que les formes d’oppression et de désavantage ne peuvent pas simplement être liées, mais que leurs enchevêtrements et interactions prennent un sens.
Les dimensions ne fonctionnent pas seules, mais surtout en interaction avec les autres. La perspective intersectionnelle permet d’inclure diverses relations d’inégalité et d’oppression qui ne peuvent être expliquées à l’aide d’une seule dimension.
Intersectionnalité
La notion d’intersectionnalité a connu en France une importation soudaine et multiforme à partir de la deuxième moitié des années 2000. Forgée par la juriste américaine Kimberlé Crenshaw à la fin des années 1980 dans la foulée du Black feminism, elle vise à décrire des formes combinées de domination renvoyant aux dilemmes stratégiques et identitaires de certaines catégories de la population (Crenshaw, 1989). Formulé initialement dans les arènes des mouvements sociaux et du droit, le terme s’est progressivement vu accorder une portée théorique plus abstraite dont le statut épistémologique dans les sciences sociales reste ambigu (McCall, 2005 ; Davis, 2008 ; Bilge, 2009).
L’intersectionnalité est d’abord une théorie critique au sens où elle permet de formuler des intérêts normatifs spécifiques, ceux de minorités situées à l’intersection des grands axes de structuration des inégalités sociales et dont les intérêts ne sont pas représentés par des mouvements sociaux. Ce sont aux États-Unis des femmes noires qui ont contesté le monopole de représentation des mouvements auxquels elles cherchaient à participer, en dénonçant la façon dont certaines représentantes étaient considérées comme plus légitimes – en particulier les hommes dans le mouvement de libération noir et les femmes blanches de la classe moyenne dans le mouvement féministe. Comme critique, l’intersectionnalité pose ainsi la question de l’exclusion de certains groupes dans l’espace des mouvements sociaux comme dans celui du droit…
Source : https://www.cairn.info/dictionnaire-genre-et-science-politique–9782724613810-page-286.htm
3.7.3. Qu'est-ce que la gestion de la diversité ?
La gestion de la diversité est utilisée dans un contexte commercial pour faire un usage constructif de la diversité sociale de toutes les parties prenantes internes et externes. La gestion de la diversité non seulement tolère les différences individuelles des employés, mais les met également en valeur dans le sens d’une appréciation positive et essaie de les rendre davantage utiles au succès de l’entreprise.
Il s’agit ainsi, d’une « approche de gestion stratégique pour la perception, l’appréciation, la promotion et l’utilisation ciblées de la diversité et des compétences des personnes et des parties prenantes dans une entreprise.
L’objectif en est de créer des conditions structurelles, culturelles et sociales pour tout le monde. Les parties prenantes peuvent développer leurs capacités et leur volonté de se développer, au profit de toutes les parties prenantes. Donc de créer des conditions pour tous les employés et parties prenantes dans lesquelles ils peuvent et veulent développer leur plein potentiel.
Questions qu’il faut avoir à l’esprit :
- À quels groupes d’employés potentiels nous adressons-nous ? Lesquels semblent être négligés ?
- Quelles sont les chances des différentes personnes de notre organisation ? Qui est exclu des opportunités offertes par l’organisation ?
- Comment pouvons-nous nous assurer que tous nos employés (peuvent et veulent) contribuer de manière égale au succès de l’entreprise ?
- Comment pouvons-nous traiter de manière professionnelle les nombreuses préoccupations et besoins individuels des employés et des clients ?
- Comment créer une culture dans laquelle les gens se sentent à l’aise, se traitent avec respect et aiment travailler ?
- Comment imaginer des innovations et de nouvelles perspectives pour maîtriser au mieux les défis de demain ?
- Sur quels groupes de clients nous concentrons-nous et lesquels n’utilisent pas actuellement nos produits et services ?
- Comment répondre aux besoins des diverses parties prenantes ?
PAROLES D’EXPERT
Ne réduisez pas votre point de vue. Cultivez la diversité. En période de stress et d’incertitude, il est naturel d’être attiré par les gens qui ont les mêmes forces que vous et voient le monde sous le même jour. Par contre, il vient un temps où vous devez accorder aux autres la possibilité de faire valoir des moyens à l’égard desquels vous n’avez pas d’expérience et ne vous sentez pas à l’aise. Ayez confiance dans les bonnes intentions des autres, sauf si vous avez des raisons d’agir autrement.
Kerry, A. Bunker, Michael, Wakefield – Exercer un leadership authentique en période de transition (2005, Centre for Creative Leadership) –
Développement et approches de la gestion de la diversité
Dans la recherche et la pratique, différentes compréhensions et approches de la diversité ont émergé pour la mise en œuvre de la gestion de la diversité dans les organisations. À l’heure actuelle, les entreprises trouvent souvent des approches différentes selon le sujet.
Si la gestion moderne de la diversité poursuit une approche axée sur les ressources et considère donc la diversité comme une ressource pour le développement de l’entreprise, il n’en a pas toujours été ainsi.
Les approches antérieures poursuivaient une perspective axée sur le déficit qui considérait la diversité comme un problème et moins comme une ressource ou comme une ressource exclusivement opportuniste.
Le point de départ de la gestion de la diversité d’aujourd’hui est ce qu’on appelle « l’approche d’équité et d’anti-discrimination ». Cela devrait empêcher la discrimination dans l’entreprise dès l’amont, par exemple lors du recrutement, en cherchant à promouvoir l’égalité de traitement et l’équité ainsi qu’à réduire les risques juridiques.
3.7.4. Importance et avantages de la gestion des diversités
Une partie essentielle de la gestion de la diversité consiste à prendre conscience de nos propres jugements et schémas de pensée – de prendre du recul et de nous demander : est-il possible que je me laisse guider par mes modèles ? Ai-je la même norme d’évaluation que j’applique à cette personne, également appliquée au père de famille allemand, masculin et hétérosexuel ? Ces schémas de pensée ou préjugés inconscients sont également appelés préjugés inconscients.
Les préjugés inconscients signifient la catégorisation inconsciente et donc extrêmement rapide des personnes et des situations et cela est au cœur de notre traitement de l’information. Dans notre monde (du travail) de plus en plus complexe, cependant, cela conduit à des erreurs de jugement, à une discrimination inconsciente et à négliger les potentiels et les talents.
Il faut des contre-mesures conscientes et des changements de comportement à différents niveaux de l’entreprise. D’une certaine manière, on peut distinguer deux objectifs : d’une part, la reconnaissance de la diversité et l’appréciation des personnes respectives, d’autre part, l’utilisation intelligente de la diversité dans les entreprises.
En fait – comme cité ci-dessus – il existe diverses études qui montrent un fort avantage de la diversité pour les organisations. Des études telle que celle de McKinsey La diversité gagne : l’importance de l’inclusion, confirment les effets positifs pour les entreprises et montrent que traiter de la diversité conduit également à une amélioration de l’image et de l’attractivité en tant qu’employeur.
Et cela signifie à son tour plus de candidats potentiels, mais aussi plus de clients. D’autres études montrent que les équipes mixtes ont une intelligence collective plus élevée, sont plus résistantes aux crises et plus performantes
Il y a de nombreux avantages à avoir un milieu de travail diversifié. La diversité améliore la satisfaction et la motivation des employés grâce à une approche plus individuelle des besoins des employés, réduit les fluctuations et l’absentéisme grâce à une plus grande fidélité des employés et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. De plus, la diversité améliore l’ambiance de travail.
Les organisations qui s’engagent à recruter une main-d’œuvre diversifiée ont un plus grand bassin de candidats parmi lesquels choisir, ce qui peut conduire à trouver des candidats plus qualifiés et à réduire le temps nécessaire pour pourvoir les postes vacants.
Les entreprises qui ne recrutent pas dans des bassins de talents diversifiés courent le risque de manquer des candidats qualifiés et peuvent avoir plus de difficulté à pourvoir des postes clés, ce qui augmente les coûts de recrutement.
PAROLES D’EXPERT
Créer une diversité — raciale, sexuelle, ethnique ou politique — au sein de son organisation exige beaucoup d’efforts et de patience et toujours cette même volonté de retenter l’expérience après des échecs répétés. Mais ses avantages en valent vraiment la peine… les organisations composées d’une grande diversité d’individus travaillant dans un but commun sont plus durables que les autres. De plus, le dirigeant voit souvent ses intérêts personnels mieux servis par des individus exclus d’avance par le conformisme ambiant.
Sample, Steven B – Cultiver son leadership_ liberté, finesse et courage (2007, Ed. d’Organisation)
Le traitement de la diversité et la question de la mise en place de mesures de diversité devient impérieux pour les organisations car il présente de nombreux avantages pour les entreprises.
La gestion de la diversité peut apporter un soutien en créant un cadre attractif. Elle vise à éliminer les désavantages et à permettre à différentes personnes de l’organisation de contribuer à la façonner. La gestion de la diversité doit permettre à l’individu d’être intégré au groupe.
Il est évident que la coopération au sein des équipes sera durablement améliorée, la culture d’entreprise changera pour le mieux et les employés seront généralement plus satisfaits.
Avoir une main-d’œuvre diversifiée avec des employés multilingues et des employés d’origines ethniques diverses peut également être utile pour les organisations qui souhaitent étendre ou améliorer leurs opérations sur les marchés internationaux, nationaux, régionaux et locaux.
Parmi les principaux avantages à la gestion de la diversité citons :
- Davantage de motivation et de productivité
- Amélioration des relations avec les clients et les fournisseurs
- Culture d’entreprise axée sur le potentiel
- Amélioration de l’attractivité des employeurs
- Réduction du turn-over et de l’absentéisme
- Accès à une main-d’œuvre nouvelle ou plus importante
- Élargissement des compétences disponibles dans l’entreprise
- Accroissement de la capacité d’innovation
- Créer d’avantages concurrentiels
- Développement de nouveaux segments de marché
- Développement de nouveaux marchés
- Amélioration de l’image externe de l’entreprise et plus grande crédibilité
- Meilleure gestion des conflits
- Meilleure gestion des risques juridiques
- Contribution accrue à la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
HISTOIRES A MÉDITER
L’ACCEPTATION DE L’AUTRE : UN DÉFI PRATIQUE
C’est l’histoire déchirante d’un couple de la haute société qui appréciait ses fêtes et son élite sociale. C’était la saison des fêtes, et bien sûr, une période festive pour les mondains. Alors qu’ils s’apprêtent à partir pour l’une des nombreuses fêtes, le téléphone sonne.
« Bonjour, maman », c’est moi. Je suis en ville, j’ai été libéré de mes obligations militaires. »
« C’est merveilleux, mon fils », a répondu sa mère. « Quand rentres-tu à la maison ? »
Le jeune homme a répondu : « Ça dépend. Je voudrais ramener un copain à la maison avec moi. »
« Bien sûr, ramène-le à la maison avec toi pour quelques jours », a répondu la mère. «
« Mère, il y a quelque chose que tu dois savoir à propos de mon copain : ses deux jambes ont été amputées, il a perdu un bras, son visage est défiguré, il lui manque une oreille et un œil. Il n’est pas très beau à regarder, mais il a vraiment besoin d’un foyer. »
La mère a balbutié : « Un foyer ? Pourquoi ne l’amènes-tu pas avec toi pour quelques jours ? »
« Tu ne comprends pas, Maman », renchérit le jeune homme. « Je veux le ramener à la maison pour qu’il y vive. »
» Je pense que c’est beaucoup demander, mon fils, mais rentre vite à la maison pour que nous puissions passer les fêtes ensemble. Quant à ton ami, je suis désolé de son état, mais que penseraient nos amis ? Comment je l’expliquerais aux gens de notre club et notre voisinage ? Et ensuite, ce serait trop pour ton père et… »
La communication est brusquement interrompue. Le fils a dû raccrocher.
Plus tard dans la nuit, le couple revient de sa soirée et trouve un message sur le téléphone leur demandant d’appeler le service de police.
La mère appelle et demande le chef de la police. Le policier à l’autre bout du fil lui dit : « Nous venons de trouver un jeune homme auquel il manque les deux jambes et un bras, son visage est gravement mutilé et il lui manque un œil et une oreille. Il s’est tiré une balle dans la tête. Son identification indique qu’il s’agit de votre fils ! »