2.4. L'école moderne
Outre les approches classiques et comportementales de la gestion, il existe une école moderne comportant certaines nouvelles approches comme la théorie de la décision, celle des systèmes ou encore la théorie de la contingence. Ces approches ont considérablement façonné la pensée de gestion moderne.
Dans les années 80, il y a eu une augmentation de la croissance et du niveau de compétitivité dans l’économie mondiale, en raison de la convergence des économies, qui se sont détournées des théories de gestion traditionnelles à mesure que l’organisation évoluait. Des spécialistes de tous bords ont essayé de proposer des solutions aux problèmes de gestion plus récents.
La théorie de l’organisation moderne est une intégration des principaux concepts des modèles classiques, des modèles inspirés par les sciences sociales ou encore des modèles des approches comportementales.
Parmi ces écoles modernes on peut citer :
- L’école de théorie de la décision
- L’école de gestion quantitative
- L’école de gestion des systèmes
- L’école de contingence.
2.4.1. L’École de théorie de la décision
Cette école de pensée trouve ses origines dans la théorie du choix du consommateur qui a été la préoccupation préférée des économistes depuis le début du 19eme siècle.
Les économistes ont tenté de déterminer le processus par lequel un consommateur fait un choix rationnel parmi un certain nombre de marchandises ou de produits alternatifs à sa disposition. Il prend également en compte certains des aspects relativement irrationnels ou logiques du choix du consommateur.
L’approche de la théorie de la décision se concentre sur la théorie des décisions rationnelles, qui se réfère à la sélection d’un plan d’action approprié parmi diverses alternatives possibles.
PAROLES D’EXPERT
Pour H.A. Simon, la rationalité ne peut être absolue et est de ce fait limitée par trois séries de facteurs :
- l’information disponible : le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour choisir de manière optimale et rationnelle. En effet, la connaissance complète de toutes les branches d’alternatives est extrêmement difficile, l’éventail des possibles étant trop vaste. Le décideur ne peut appréhender toutes les dimensions d’un problème a fortiori complexe, en raison de son caractère fragmentaire et incomplet. De plus, l’anticipation de la réalisation de toutes les conséquences qui suivent chacune des actions est par définition impossible, leur survenance étant imprévisible. L’ensemble des données nécessaires à maximiser la satisfaction de l’acteur ne sont donc pas disponibles ou trop coûteuses pour qu’elles puissent raisonnablement s’opérer ;
- les capacités du décideur : une prise de décision absolument rationnelle ne peut se réaliser dans la pratique, compte tenu des limites physiques (fatigue, stress, résistance) et intellectuelles (conceptualisation, mémorisation, prise de recul) des individus et de leur incapacité cognitive à faire porter sur une seule décision tous les aspects de valeurs, de connaissances et de comportements qui seraient susceptibles de l’influencer ;
- les motivations du décideur : le système de valeurs, les buts, le comportement du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter. Or le système de préférences de l’individu n’est pas ordonné, ses objectifs ne sont pas clairement définis et ses préférences rarement explicites. Elles sont non seulement instables dans le temps mais aussi relatives en fonction de la situation. De même, l’individu peut émettre des objectifs contradictoires qui ne sont pas mutuellement exclusifs. Dès lors, l’existence de motivations différentes et instables conduit à traiter le problème sous un angle différent selon la nature des individus et relativement à la situation. Il n’y a donc pas de décideur unique car plusieurs individus aux systèmes de valeurs différents interfèrent dans le processus. Il en résulte l’apparition de décisions de nature politique où les différents décideurs vont chercher à faire prévaloir leur système de valeur.
Michel Barabel, Olivier Meier. Manageor. 2e Ed. Dunod
Bien que l’école de pensée de la théorie de la décision accepte l’hypothèse de base selon laquelle les décisions sont prises par choix rationnel parmi différentes alternatives compte tenu de différentes contraintes, elle ne se limite pas au processus de prise de décision. Cette approche peut concerner les décisions elles-mêmes, la personne ou le groupe organisationnel qui prend la décision ou une analyse du processus de décision.
Parmi les principales caractéristiques de cette école :
- La prise de décision est au cœur de l’étude de la gestion.
- Le domaine de la théorie de la gestion est, par essence, le domaine de la prise de décision.
- Les membres de toute organisation sont essentiellement des décideurs et des résolveurs de problèmes. Ainsi, la gestion est l’étude du processus de prise de décision et des personnalités et comportements des décideurs.
- Le système d’information de gestion, le processus et la technique de prise de décision forment l’objet de l’étude de la gestion selon l’école de pensée de la théorie de la décision.
L’essence de la gestion réside dans la prise de décision. Tout ce qu’un manager fait est le résultat d’une décision prise par lui parmi plusieurs alternatives qui s’offrent à lui.
Les représentants de cette école se préoccupent également des différents facteurs impliqués dans la prise de décision, y compris la mise en œuvre des décisions, les fondements psychologiques et sociologiques des décisions et même le contexte culturel de la décision.
C’est le changement, le changement continu, le changement inévitable, qui est le facteur dominant dans la société d’aujourd’hui. Aucune décision sensée ne peut plus être prise sans tenir compte non seulement du monde tel qu’il est, mais du monde tel qu’il sera.
Isaac Asimov
L ‘«École de théorie de la décision» de la pensée managériale concentre son attention sur la prise de décision et considère les différents aspects de la prise de décision comme constituant le champ de l’étude de la gestion.
En élargissant le point de vue bien au-delà du processus d’évaluation des alternatives, de nombreuses personnes utilisent la théorie pour examiner la nature de la structure organisationnelle, les réactions psychologiques et sociales des individus et des groupes et l’analyse des considérations de valeur par rapport aux objectifs, aux réseaux de communication et aux incitations.
Les partisans de cette école sont d’avis que la prise de décision est la fonction la plus critique de la gestion et que toute étude de la gestion devrait se concentrer directement sur le processus de prise de décision. L’approche rationnelle de la prise de décision est à la base de cette école.
L’approche scientifique de la prise de décision implique certains des facteurs suivants:
- Définir le problème
- Collecter toutes les informations pertinentes
- Développer des alternatives
- Examiner toutes les alternatives et les solutions
- Tester les solutions
- Sélectionner un plan d’action
- Mettre en œuvre l’action.
- Évaluer les résultats de l’action
Pour exécuter correctement et efficacement les fonctions de gestion, il faut apprendre les procédures, les techniques, les causes et les effets de la prise de décisions. L’autorité de gestion de niveau supérieur doit prendre des décisions au stade de la planification et les responsables chargés de l’exécution des plans doivent prendre des décisions au stade de sa mise en œuvre. Elle ne devient appropriée, significative et efficace que si les décisions sont prises selon une procédure raisonnable.
Parmi les principaux contributeurs à cette théorie, les noms d’Herbert Simon, Chester Barnard, Stephen Robins, James March, Forrester et Richard Cyert sont particulièrement mentionnés.
2.4.2. L’école mathématique ou quantitative
Les mathématiques sont universellement reconnues comme un outil d’analyse important et un langage pour l’expression précise des concepts et les relations entre les concepts.
L’école mathématique ou quantitative, encore appelée « science de la gestion » ou également « recherche opérationnelle » utilise des approches mathématiques et statistiques pour résoudre les problèmes de gestion.
Les mathématiques ont maintenant fait leur entrée dans le domaine de la gestion et sont utilisées par les gestionnaires modernes dans le processus de prise de décision. Maintenant, toutes les branches d’études ont été considérées comme un mélange optimal de mathématiques et de matière principale.
« Dans la mesure où les lois des mathématiques se réfèrent à la réalité, elles ne sont pas certaines, et dans la mesure où elles sont certaines, elles ne se réfèrent pas à la réalité. »
Albert Einstein
Cette école considère la gestion comme un système de modèles et de processus mathématiques. L’école quantitative se concentre sur l’amélioration de la prise de décision via l’application de techniques quantitatives. Ses racines remontent à la gestion scientifique.
Cette approche qui s’est développée pendant la Seconde Guerre mondiale alors que les stratèges essayaient d’appliquer les connaissances et les méthodes scientifiques aux problèmes complexes de la guerre a mis l’accent sur l’utilisation de plusieurs techniques quantitatives dans la prise de décision managériale pour assurer utilisation optimale des ressources organisationnelles.
La gestion ou l’organisation, la planification ou la prise de décision, en tant que processus logique, peuvent être exprimées en termes de symboles et de relations mathématiques.
Les représentants de cette école de pensée pensent qu’une solution efficace des problèmes complexes de gestion d’une entreprise peut être obtenue en organisant un modèle mathématique ou quantitatif.
Les contributeurs à cette école de pensée ont utilisé des techniques mathématiques et quantitatives pour développer les modèles de divers types de décisions et de problèmes impliqués dans la gestion des organisations en vue de les comprendre et aussi de leur trouver des solutions.
Cette théorie utilise les techniques de la recherche opérationnelle, de la théorie des jeux, de la programmation linéaire, de la théorie de construction de modèles.
Parmi les principales caractéristiques de l’école de pensée mathématique:
- La direction s’intéresse à la résolution de problèmes et doit pour cela faire appel à des outils et des techniques mathématiques.
- Les différents facteurs impliqués dans la gestion peuvent être quantifiés et exprimés sous forme de modèles et ils peuvent être résolus à l’aide des mathématiques.
- Les problèmes de gestion peuvent être exprimés en symboles mathématiques.
- La recherche opérationnelle, la simulation d’outils mathématiques et la construction de modèles sont les méthodologies de base développées par cette école de pensée.
Parmi les partisans de cette théorie, on peut citer L. Ackoff, C. W Churchman, Gantt, Gilbreth, Newman, Hicks et Joel Dean.
2.4.3. L'école d'approche systémique
Cette école est d’origine récente et s’est développée à la fin des années 1960. C’est une approche intégrée, qui considère la gestion dans sa totalité à partir de données empiriques.
Si la théorie scientifique était basée sur l’hypothèse que les organisations étaient un système fermé avec des activités interrompues, l’approche systémique suggère que l’organisation doit être considérée comme un système ouvert, dynamique qui doit s’adapter aux changements de son environnement.
Selon le point de vue des partisans de cette théorie, une organisation ne peut pas exister de manière isolée. Pour fonctionner efficacement, la direction doit également tenir compte des facteurs environnementaux externes qui influencent l’organisation.
Dès lors, ils adoptent une approche holistique et considèrent les organisations comme un ensemble d’éléments interdépendants influencés à la fois par la dynamique interne et par l’environnement externe plus large.
Cette théorie a encore une influence majeure dans la société contemporaine. Ses caractéristiques distinctes sont inspirées d’une philosophie qui considère que la seule manière significative d’étudier l’organisation est de l’étudier en tant que système. Elle traite l’organisation comme un système de variables interdépendantes.
L’approche systémique met ainsi l’accent sur l’étude des différentes parties dans leurs interrelations plutôt que de manière isolée les unes des autres.
Selon cette approche, il faut prêter attention à l’efficacité globale d’un sous-système indépendamment des autres sous-systèmes. Elle fait ressortir la complexité d’un problème de gestion de la vie réelle beaucoup plus nettement que n’importe laquelle des autres approches.
L’accent est mis principalement sur l’interdépendance et l’interdépendance des différents sous-systèmes, du point de vue de l’efficacité d’un grand système. Un système comprend plusieurs sous-systèmes, parties et sous-parties. Tous les sous-systèmes, parties et sous-parties sont liés les uns aux autres. Un changement dans une partie affectera les changements dans d’autres parties.
Les deux types de systèmes de base sont les systèmes fermés et ouverts.
Système fermé : Il s’agit d’un système qui n’interagit pas avec son environnement est considéré donc comme un système fermé. C’est une unité relativement autonome, auto-entretenue qui a peu d’interaction ou d’échange avec son environnement.
Système ouvert : Il s’agit d’un système qui interagit avec son environnement est donc considéré comme un système ouvert .
Toutes les organisations sont des systèmes ouverts car elles dépendent des interactions avec leur environnement extérieur, qu’il s’agisse d’une nouvelle décision de produit ou d’une décision liée aux employés de l’organisation, l’organisation doit prendre en compte le rôle et l’influence des facteurs environnementaux .
Les principaux contributeurs à l’école de pensée de l’approche systémique sont Kenneth, Boulding, Johnson, Cast, Rosen Zweig ou encore CW Churchman.
2.4.4. L'école des contingences
Le point de vue de la contingence s’est développé dans les années 1950 lorsqu’une équipe de recherche dirigée par Joan Woodward, sociologue industriel, a étudié une centaine d’entreprises britanniques de différentes tailles produisant différents produits.
Les entreprises les plus performantes ont été comparées à des entreprises ayant des performances moyennes ou inférieures à la moyenne pour connaître les raisons pour lesquelles elles ont obtenu de meilleurs résultats.
Il a été conclu que la différence de performance de ces entreprises n’était pas due aux principes des théories classiques, mais à une meilleure technologie pour produire des biens. Cela a développé une théorie selon laquelle «les actions appropriées des managers dépendent souvent de la situation».
Une approche de gestion contingente est basée sur l’hypothèse que le cours optimal de l’action de la direction dépend de la situation interne et externe. En effet, Les décisions et initiatives managériales sont connues pour être des questions de pragmatisme et non de principes.
Les actions de gestion doivent changer et s’adapter à des situations spécifiques car il n’y a pas de meilleure façon d’organiser une entreprise. L’environnement des organisations et des gestionnaires est très complexe, incertain, en constante évolution et diversifié.
Cette approche, née dans les années 1960 a été appliquée principalement à des questions de gestion telles que la conception organisationnelle, la conception du poste, la motivation et le style de leadership.
L’approche de contingence fournit un cadre pour résoudre les problèmes en fonction des conditions environnementales plutôt que de prescrire une solution spécifique.
Selon l’approche de contingence, la tâche des gestionnaires est d’identifier, en fonction de la situation et du moment particuliers, quelle décision contribuera le mieux à la réalisation des objectifs de gestion .
Cette théorie est donc valable pour plusieurs situations de gestion.
C’est en effet, la fonction de base des managers d’analyser et de comprendre les environnements dans lesquels ils évoluent avant d’adopter leurs techniques, processus et pratiques.
Cette théorie, également connue sous le nom de « théorie de la situation » a été largement utilisée ces dernières années pour intégrer la théorie de la gestion à la complexité croissante des organisations.
Lorsque les gestionnaires, les consultants et les chercheurs ont essayé d’appliquer les concepts des grandes écoles de gestion à des situations réelles, ils se sont rendus compte qu’il n’y avait pas une seule meilleure façon de gérer toutes les situations.
Les gestionnaires n’ont besoin de prendre des décisions commerciales qu’après avoir soigneusement examiné tous les facteurs situationnels.
Le choix des approches et aussi leur efficacité dépendent du comportement et de la dynamique des variables situationnelles. Mais il n’y a pas de meilleure façon de faire les choses universellement.
La théorie et les principes de gestion ont tendance à être déterministes, tandis que le rythme, le modèle et le comportement des événements défient les approches déterministes ou dogmatiques. Ce qui est valable et bon dans une situation particulière n’est pas nécessairement adapté dans une autre situation.
Les partisans de cette théorie sont principalement Lorsch et Lawrence, John Woodward, Fiedler et HM Carlisle.
PAROLES D’EXPERT
Woodward observe que ce sont les différences de technologie développées qui expliquent les différences organisationnelles et non pas la taille des entreprises, leur histoire ou même leur branche industrielle. En d’autres termes, les entreprises ayant des systèmes de production semblables ont globalement des modes d’organisation semblables. À travers ses recherches, elle distingue trois modes d’organisation de la production à travers la technologie.
- La production unitaire ou de petites séries. Il s’agit d’une production d’unité spécifique à chaque client, de prototypes, de petites séries spécifiques, etc. Elle s’exerce au sein d’entreprises flexibles au sein desquelles la communication est informelle et le poids de la hiérarchie relatif.
- La production en grande série. Pour l’essentiel, cela désigne le mode de production de masse fordiste. La structure organisationnelle est plus hiérarchisée et le taux d’encadrement plus élevé.
- Le processus continu de production. Il s’agit d’une production continue de gaz, de liquides, de produits chimiques, généralement dans des usines polyvalentes. L’organisation repose sur des relations de travail horizontales, fondées sur la compétence et l’expertise et un fonctionnement par projet.
Jean-Michel Plane. « Théorie des organisations » Dunod
2.4.5. La gestion du 21e siècle
Les grands chefs d’orchestre, s’ils maitrisent très bien la manière dont une pièce doit être jouée, font néanmoins une large place aux compétences, à la passion et à la créativité de leurs musiciens.
Quand vous regardez un orchestre jouer une pièce vous serez probablement happé par deux choses : D’un côté, les gestes du chef d’orchestre qui magnifie la puissance des interprétations et de l’autre, la sublime harmonie qui se dégage de ces cordes, bois, cuivres et autres percussions et qui vous donnent la chair de poule.
Ces chefs d’orchestre entretiennent un grand respect de la distance séparant le bâton des instruments. Ils écoutent plus qu’ils ne parlent, convaincus que les musiciens peuvent avoir parfois de meilleurs idées que celles qu’ils pourraient imaginer. Et c’est ainsi qu’ils assurent une composition faite de précision, d’équilibre, de qualité de son, de coordination, de style, de tempo et de dynamique.
La manager du 21eme siècle, ce n’est pas autre chose.
Le management comme le chinois, ça se travaille et ça s’apprend. Depuis les études menées durant les années 50 par l’université du Michigan aux États-Unis, on sait que deux principaux comportements caractérisent les managers. Soit une orientation dirigée vers la production (ou les taches), soit une orientation axée vers la satisfaction des employés (ou les relations humaines).
Aucun des deux comportements pris exclusivement n’assure la réussite. En réalité, contrairement à ce que certains – et ils sont nombreux – ont tendance à penser, ces deux reflexes ne sont pas mutuellement exclusifs. Comme souvent, la vraie solution se trouve à mi-chemin entre ces deux alternatives.
Aristote nous a déjà sensibilisés il y a fort longtemps sur les vertus du juste milieu.
Et c’est pour cela que le manager moderne se doit d’être un véritable équilibriste : savoir dans quelle situation il s’agira de mettre en avant les relations humaines et dans quelle autre il faudra prioriser les résultats.
La vision contingente du management suggère que la gestion efficace d’une organisation dépend de divers facteurs qui ne peuvent pas toujours être prédits avec certitude. Si un manager veut réussir, il doit comprendre les différents aspects d’une organisation et les facteurs qui peuvent affecter sa performance.
Il doit se convaincre aussi que nous vivons une autre époque.
La plupart les sujets abordés dans cette partie vous ont été peut-être familiers grâce à la connaissance de votre propre organisation, à des manuels universitaires ou à des actualités.
Il existe des exemples concrets de personnes et d’entreprises qui ont connu ou utilisé des styles de gestion certains modernes, d’autres plus classiques. Mais tous êtes convaincus de l’impact que peuvent avoir des styles de gestion et de leadership dans le succès d’une organisation.
Le domaine de la gestion et la façon de penser le management ont dû évoluer de façon spectaculaire ces dernières années en raison de la modernisation des pratiques de travail, de l’influence de la technologie, de l’émergence d’Internet et des droits des travailleurs devant être respectés.
Dans un monde où chaque entreprise est confrontée à des niveaux de concurrence sans précédent, les managers ont dû apprendre à penser plus vite, à agir plus vite et à réagir de manière plus stratégique pour rester en affaires.
Ces approches sont basées sur différentes hypothèses concernant le comportement des personnes dans les organisations, les objectifs clés d’une organisation, les types de problèmes rencontrés et les solutions à ces problèmes. Chacune de ces approches a contribué à l’évolution de la pensée de gestion moderne et peut être efficace dans différentes circonstances.
Les anciennes techniques de gestion se sont avérées de moins en moins efficaces. Il fallait trouver de nouvelles solutions. Comme il n’y avait pas de théorie de la gestion universellement acceptée, plusieurs approches de la théorie et de la pratique de la gestion sont apparues.
De nouveaux modes de gestion émergent tout le temps, même si nous nous demandons parfois s’il ne s’agit pas de réincarnations de concepts de décennies passées. Bon nombre des concepts qui ont été adoptés avec enthousiasme et rejetés plus tard ont tendance à refaire surface cinq ou dix ans plus tard.
À mesure que les besoins changent, les organisations adoptent de nouvelles techniques et de nouveaux styles correspondent aux besoins du moment. Au début des années 1900, la théorie de la gestion scientifique a été utilisée là où la main-d’œuvre humaine était considérée comme une machine pour maximiser les profits. La théorie des relations humaines s’est préoccupée du comportement humain dans les organisations.
Aujourd’hui, il est encore plus difficile pour les organisations et les gestionnaires d’être efficaces.
Les Baby-boomers, la génération X, les milléniaux sont toujours sur le marché du travail et bientôt la génération Z les rejoindra. Toutes ces générations sont très différents les unes des autres et sont cause de conflits potentiels dans le lieu de travail. Alors que les baby-boomers vont bientôt disparaître du marché du travail, la génération Z sera active et la situation deviendra encore plus complexe pour les gestionnaires
Au fur et à mesure que les besoins des humains changent et que nos pratiques évoluent, les organisations commenceront à passer du leadership autocratique à des styles de leadership démocratique et délégatif où l’individu, sa satisfaction et le succès de l’organisation seront plus importants tout en préservant la portée sociale.
Pour la jeune génération, la satisfaction au travail et le bonheur personnel sont plus importants que le salaire ou la promotion, obligeant les organisations à rechercher des changements dans leurs styles de gestion.
La plupart des entreprises qui réussissent dans le monde appliquent déjà des styles de leadership plus motivants pour leurs employés, choisissent des structures organisationnelles plates ou matricielles et offrent des incitations pour motiver et fidéliser les employés.
Les employés vont avoir plus de contrôle sur la façon dont ils exécutent leurs tâches et le concept de «bureau» disparaîtra lentement et se transformera en des espaces novateurs. L’intérêt pour le leadership transformationnel augmentera. Là où les considérations individuelles prenaient le pas, le travail en équipes, la stimulation intellectuelle, l’inspiration et la motivation prendront le dessus.
À l’avenir, le travail d’équipe, la collaboration et le collectivisme seront plus importants là où il y aura plus de « nous » et moins de « moi ».
Lorsque nous jetons un regard sur le passé de la gestion et du leadership et que nous constatons ce qui se fait aujourd’hui dans les organisations, on se rend compte que beaucoup d’eau a coulé sous les ponts. Le management s’est énormément transformé et continuera de le faire tant que nos besoins changent et que les organisations sont prêtes à s’adapter.
Mais n’oublions pas que les idées et perceptions sont souvent une question de situation ou de perspective.
HISTOIRES A MÉDITER
Vous avez probablement entendu parler de cette entreprise de chaussures qui a envoyé un vendeur en Afrique pour vérifier le potentiel de commercialisation de ses produits dans ce pays.
Quelques jours plus tard, le vendeur a fait son rapport : « Je rentre à la maison. Il n’y a pas de marché ici. Personne ne porte de chaussures ».
L’entreprise a décidé d’envoyer un deuxième vendeur parmi les plus positifs pour vérifier la situation.
En quelques heures, le vendeur a rapporté avec enthousiasme ses conclusions à son entreprise. « Le marché est mûr ici. Il y a une montagne d’opportunités fantastiques. Personne ne possède encore de chaussures. »