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4.6. Les 7 inconvénients de la planification

Le management classique a tendance à voir l’organisation idéale comme une belle machine aux processus cohérents, précis, bien pensés pour s’emboîter les uns dans les autres et produire le résultat attendu.

La planification fait partie de ce management. Il est non seulement important de planifier, mais il est essentiel de s’assurer que tout ce qui est planifié se déroule comme prévu.  La planification offre des avantages évidents aux organisations, mais elle peut également nuire aux organisations si elle n’est pas correctement mise en œuvre.

La planification présente un certain nombre d’inconvénients et non des moindres. Les critiques de la planification nous disent que cette façon de voir la planification comme le cœur de la gestion a des défauts, des limites

. On considère qu’il existe deux principales limites à l’utilité et à la pertinence du processus de planification : la planification n’est pas compatible avec l’inconnu et la complexité; la planification ne mobilise pas les énergies et les compétences dans l’organisation.

En effet, et malgré les nombreux avantages de la planification, elle comporte plusieurs contraintes et limites. Certaines contraintes sont inhérentes au processus de planification, tandis que d’autres sont associées aux techniques de planification et aux planificateurs eux-mêmes.

Parmi ces contraintes et limites, on peut citer :

4.6.1. Incertitude et complexité

La planification est une affaire de la haute direction, de cadres supérieurs, nous disent ses partisans. Un premier problème important se pose alors. Dès que la situation impose la moindre complexité, les planificateurs sont incapables de prendre en compte toutes les informations nécessaires.

En effet, dans le confort de leurs bureaux, coupés de la réalité du terrain, loin du travail qui se fait, les planificateurs sont mal placés pour découvrir les menaces et les opportunités ou pour comprendre les forces et les faiblesses de l’organisation. L’exemple des projets d’investissement est parlant. Ceux qui proposent les projets en comprennent davantage le contenu et les implications que les hauts dirigeants qui doivent décider lesquels retenir.

C’est souvent de cette façon que des stratégies militaires ont été conçues, avec des résultats parfois dramatiques. Des généraux et leur état-major établissent les plans dans leur centre de commandement loin des lignes de front où ceux qui se situent aux échelons inférieurs de la hiérarchie doivent exécuter les plans sans la possibilité de rouspéter.

En revanche, l’institution militaire peut dans certains cas, et cela s’est avéré très efficace, mettre en place des commandos autonomes, où de petits groupes de soldats qui se voient attribuer une mission à réaliser.

L’autonomie de ces commandos leur donne la possibilité de décider eux-mêmes de ce qu’il faut faire au fur et à mesure que la mission se déroule. Pour bien réaliser cette mission, ils doivent intégrer les menaces et les occasions imprévisibles qui peuvent surgir en cours de route et en tenant comptent des informations qu’ils obtiennent sur le terrain.

Ce n’est pas différent pour les autres organisations ou le problème de la planification, très hiérarchique, réalisée « en haut lieu » par les « décideurs » et imposée aux « exécutants » qui doivent mettre en œuvre les plans décidés par la haute direction.

Sur un autre plan, les affaires sont par nature dynamiques et le « tunnel » créé par une planification détaillée peut s’avérer désastreux pour une organisation. Dans l’esprit des partisans de la planification, planifier, c’est décider à l’avance ce que l’organisation doit faire et ce que tout le monde dans l’organisation doit faire. Décider à l’avance, c’est bien beau, mais encore faudrait-il connaître l’avenir et savoir à l’avance ce qu’il faudra faire!

Connaît-on l’avenir? Peut-on analyser, chiffrer et planifier ce qu’on ne connaît pas, ce qui n’existe pas encore? Si l’avenir ressemble au présent ou si l’on sait exactement tout ce qui va changer dans l’avenir, alors certes il est certainement pertinent de planifier.

« Quel que soit le travail que vous faites, soyez toujours prêt à l’abandonner. Et planifiez-le pour pouvoir le quitter. » 

Léon Tolstoï

Dans un environnement économique, il est rare que quelque chose soit stagnant ou statique. Les conditions économiques, politiques, environnementales et juridiques changent constamment.

Les changements rapides de technologie, les changements dans les politiques gouvernementales, les évolutions industrielles, les goûts des consommateurs et les modes sont d’autres contraintes à la planification.

Dans un environnement aussi dynamique, il devient difficile de prévoir les changements futurs. Et si un gestionnaire ne peut pas prévoir avec précision, le plan a de fortes chances d’échouer.

Planifier, c’est faire comme si presque rien n’allait changer, comme si demain allait ressembler à aujourd’hui. Pourtant, l’avenir ne se laisse pas deviner; il est, dans une large part, inconnu. Dans des conditions qui évoluent rapidement, les activités de planification effectuées au cours d’une période ne sont plus pertinentes pour une autre période.

Dans l’environnement complexe et en évolution rapide que nous vivons, la planification est plus délicate et ajoute de nouveaux problèmes. La planification ne convient donc pas aux situations où une action rapide ou immédiate est nécessaire pour faire face à des imprévus. Dans certaines situations, la planification préalable peut retarder l’action, entraînant la perte d’opportunités rentables.

En outre, l’efficacité de la planification peut être fortement ébranlée, voire totalement compromise par des forces extérieures dont le contrôle n’est pas entre les mains des planificateurs.

L’environnement politique, économique, social, les avancées technologiques, les catastrophes naturelles, etc., peuvent créer des obstacles ou des barrières à la mise en œuvre des plans de gestion.

Ajoutons à cela que la planification a tendance à ne prendre en compte que ce qui est mesurable, quantifiable, chiffrable et facile à analyser.

On néglige ce qui ne se mesure pas et ce qu’on peut difficilement intégrer dans les prévisions et les plans tels que la volonté de coopérer des employés, les investissements à long terme dans les savoir-faire de l’organisation et l’ensemble du tissu de relations et d’engagements que les gens bâtissent pour accomplir leur travail et qui permet à l’organisation de fonctionner.

Peters et Waterman dans « la recherche de l’excellence » nous conseillent « face à l’inconnu et à l’imprévisible, mieux vaut analyser moins et essayer plus, pour apprendre, pour découvrir. »

4.6.2. Absence de fiabilité des données

L’exactitude des faits et des informations sur l’avenir est l’une des limites de la planification. De l’avis de nombreux spécialistes, aucun manager ne peut prédire complètement et précisément les événements du futur».

La planification est entreprise sur la base de certaines hypothèses liées au futur. L’avenir étant imprévisible et incertain, les informations utilisées et sur lesquelles vont être échafaudés tous les plans manque de fiabilité et perdent ainsi de leur valeur.

Les plans ne reflètent pas toujours des situations réelles malgré les techniques sophistiquées de prévision Tout changement dans la situation prévue va nécessaire rendre les plans inefficaces.

Dès lors, la planification devient inexacte et peu fiable en raison d’erreurs de jugement individuel et de techniques de planification imparfaites. Une mauvaise hypothèse ou un manque de compétences requises de la part des planificateurs réduit également l’efficacité de la planification.

« Si tu ne peux pas le mesurer, tu ne peux pas le contrôler, Si tu ne peux pas le contrôler, tu ne peux pas le gérer, Si tu ne peux pas le gérer, tu ne peux pas l’améliorer ».

Harrington

Dans le processus de planification, la qualité des extrants dépend de la qualité des intrants. Les données obtenues en fin de planification étant le reflet des informations prises comme hypothèses, on imagine aisément les dégâts si ces hypothèses ne sont pas fiables ou incertaines ou insuffisamment étudiées. La planification, empreinte de risques et incertitudes futurs ne peut rassurer le gestionnaire.

4.6.3. Rigidité

Une fois la fonction de planification terminée et le plan d’action défini, le gestionnaire a tendance à ne suivre que le plan. La planification implique une détermination préalable des politiques, des procédures et des programmes et un strict respect de ceux-ci en toutes circonstances.

Cela restreint la liberté l’initiative de l’individu et le désir de créativité. La planification va donc introduire une certaine inflexibilité et va décourager l’initiative individuelle et l’expérimentation.

Le gestionnaire peut ne pas être en mesure de modifier le plan en fonction des circonstances. Ce type de rigidité n’est pas idéal pour une organisation.

Les gestionnaires de niveau intermédiaire et inférieur peuvent estimer qu’ils doivent suivre un plan même si leur expérience montre qu’il ne fonctionne pas. Au lieu de signaler les problèmes aux cadres supérieurs afin que des changements puissent être apportés, ils continueront de consacrer du temps et des ressources à des actions inefficaces.

« Un bon plan, violemment exécuté maintenant, est meilleur qu’un plan parfait la semaine prochaine »

Général Georges S. Patton

Au cas où les hypothèses se révèlent inexactes, les managers se retrouvent en difficulté s’ils ne savent pas faire preuve de souplesse, voire même s’écarter totalement du plan initial. Il est en effet risqué de vouloir suivre à tout prix un chemin tracé si le paysage a changé entretemps.

Par ailleurs, on peut relever aussi dans la planification une certaine rigidité psychologique qui réside dans la forme de résistance au changement. Chaque fois qu’un changement est entrepris, les employés résistent au changement, car ils pensent que le présent est plus désirable et plus fiable.

De même, une fois les politiques et procédures établies, il est difficile de les changer. Dans la plupart des cas, une fois que le capital est investi dans des actifs fixes, il devient plus difficile de modifier les procédures de travail dans un proche avenir. Cette rigidité persiste pendant toute la durée de vie des immobilisations.

Cependant, comme déjà expliqué dans les avantages de la planification cette difficulté peut être surmontée en élaborant des plans flexibles.

PAROLES D’EXPERT

Cette conception de la planification d’entreprise est encore largement répandue, notamment dans les grandes entreprises très formalisées. Toutefois, une telle conception du plan a subi de nombreuses critiques au cours des années 1970. Les principales sont les suivantes :

– Le plan est trop facilement assimilé à l’existence de procédures de planification, c’est à-dire à l’explicitation écrite de buts, d’objectifs, de cibles à atteindre, et des moyens d’y parvenir.

Cela revient à mettre l’accent sur les procédures de formalisation, plutôt que sur les processus de formulation du plan, c’est-à-dire de la stratégie. Par exemple, dans la conception “procédurale”, on a coutume de dire que les PME n’ont pas de stratégie, dans la mesure où elles n’ont pas, bien souvent, de plan écrit : or, une stratégie, comme on le verra tout au long de cet ouvrage, n’est pas toujours totalement formulée pour un horizon de temps de plusieurs années.

– Une telle conception conduit à accroître la lourdeur bureaucratique, à multiplier les formulaires. Par ailleurs, ce que l’on a appelé le « phénomène bureaucratique » (Crozier) apparaît également dans les procédures de négociation des budgets, des objectifs alloués aux services.

Généralement, chaque service tend à gonfler ses demandes de ressources, à sous-évaluer les cibles à atteindre, etc. Il en découle une sorte de « graisse » dans l’organisation, des ressources mal utilisées, ce que l’on appelle le « slack » organisationnel. La lourdeur bureaucratique apparaît également dans le fait que l’on cherche avant tout à réaliser les objectifs fixés, sans chercher à innover.

– Cette conception peut être qualifiée de technocratique, dans la mesure où elle privilégie l’outil (la planification) par rapport aux fins (la stratégie). Elle laisse entendre que les entreprises qui planifient, ont, ipso facto, une stratégie, et seront en conséquence plus performantes que les entreprises qui ne planifient pas.

Cette idée, largement répandue dans les ouvrages de management au cours des années 70, est de nos jours vivement combattue : les enquêtes ne font pas apparaître a priori de supériorité manifeste des entreprises « planificatrices », par rapport aux entreprises n’ayant pas de plan écrit.

– En fait, l’usage d’une planification d’entreprise est apparu comme une nécessité et un progrès dans le management des grandes entreprises, situées dans des marchés plus ou moins diversifiés, mais pour lesquels il existe une croissance stable, pas de grands changements brutaux à prévoir. Tel était le cas des industries de l’après-guerre, de 1945 à 1975 (les « Trente Glorieuses »), pour lesquelles l’évolution de l’environnement (la demande, la technologie, la concurrence, etc.) était assez facilement prévisible.

Il n’en va plus de même au cours des années 70, marquées par des ruptures brutales (crise pétrolière, innovations majeures, telle la puce électronique), et une succession de perturbations qui vont atteindre toutes les industries.

Or, les entreprises à planification lourde seront justement celles qui auront le plus de difficultés à modifier leur stratégie et à s’adapter aux discontinuités stratégiques. Désormais, la planification doit intégrer la dimension environnementale : on passe alors à la planification stratégique.

Michel Marchesnay. « Management stratégique » Les éditions de l’Adreg.

4.6.4. Un frein à l’action et l’innovation

La planification empêche l’action. Les gestionnaires peuvent devenir tellement concentrés sur la planification et essayer de planifier pour chaque éventualité qu’ils ne parviennent jamais à mettre en œuvre les plans. C’est ce qu’on appelle «la mort par planification». La planification ne fait pas grand-chose si elle ne mène pas aux autres fonctions.

Par ailleurs, les membres de l’organisation peuvent avoir l’impression de devoir réaliser impérativement les activités définies dans le plan. S’ils sentent qu’ils seront jugés sur la façon dont ils accomplissent les tâches planifiées, alors la créativité, l’initiative et l’expérimentation seront inhibées. Les planificateurs doivent prendre soin d’envisager des plans qui n’entravent la créativité dans l’organisation.

4.6.5. Le gaspillage de temps et d’argent

La planification est un processus qui consomme énormément de temps à travers les différentes étapes qui la composent. Il s’agit d’un processus qui prend du temps car il implique la collecte d’informations, leur analyse et leur interprétation. L’ensemble de ce processus prend beaucoup de temps, en particulier lorsqu’il existe un certain nombre d’alternatives disponibles.

« Tant que nous ne pourrons pas gérer le temps, nous ne pourrons rien gérer d’autre. »

Peter Drucker. Le père du management

Parfois, cela peut retarder la prise de décisions. Cela retarde la mise en œuvre de l’activité commerciale. Un gestionnaire peut être embourbé par des procédures, des règles, etc., alors qu’une décision rapide est essentielle.

Par conséquent, la planification n’est pas adaptée en cas d’urgence ou de crise lorsque des décisions rapides s’avèrent nécessaires voire même vitales.

Financièrement, la planification implique beaucoup d’argent, de temps et également des risques, sans aucune assurance de la réalisation des objectifs organisationnels.  C’est un processus coûteux pour les organisations de petite et moyenne taille. Elle implique trop de dépenses.

De l’argent et des efforts parfois conséquents doivent être consacrés à la collecte d’informations, à la préparation d’estimations, à la prévision et à l’évaluation des alternatives. Elle exige un salaire et des indemnités pour les experts en cours de prestation de services. En réalité, elle ne devient utile que lorsque les gains attendus dépassent ses coûts. Or, on remarque souvent que le coût de la planification dépasse sa contribution réelle.

Selon Koontz et O’Donell, « les dépenses de planification ne devraient jamais dépasser les avantages estimés de la planification »

Le concours et l’assistance d’experts sont nécessaires pour sélectionner le plan d’action le plus adapté et le plus économique pour l’organisation. Les coûts de planification peuvent continuer à augmenter si la planification devient plus élaborée et détaillée du fait du temps supplémentaire et du travail qui en découle.

PAROLES D’EXPERT

La planification, d’ailleurs, ne va pas de soi; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-ci tiennent а deux causes:

  • d’une part, les cadres de l’entreprise sont submergés par les problèmes quotidiens, par les décisions а prendre dans l’instant, par la routine, et ne dégagent qu’à peine du temps pour la réflexion;

  • d’autre part, la pression du présent est forte. On peut comprendre que l’horizon d’un manager ne dépasse pas la période sur laquelle il sera possible de mesurer sa performance. Un chef de produit. qui sait qu’il n’occupera се poste que pendant deux ans, est-il tenté de s’intéresser а се qu’il adviendra de се produit après les deux années?

Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsini. « Management stratégique » édition VUIBERT. 2013

Outre les inconvénients majeurs que l’on vient de citer, on pourrait ajouter d’autres risques liés à la planification. 

4.6.6. Un faux sentiment de sécurité

Avec les plans prêts à l’emploi, les gestionnaires se sentent en sécurité et certains dans la gestion des affaires de l’organisation. Une planification élaborée peut en effet créer un faux sentiment de sécurité qui fait que tout est pris pour acquis car élaboré avec des techniques sophistiquées de statistiques et de probabilités. Dans la réalité, il peut y avoir des événements qui se produisent soudainement pour lesquels il n’y a ni de directive ni de plan.

La planification conduit à la complaisance. Avoir un bon plan peut amener les gestionnaires à croire qu’ils savent où va l’organisation et comment elle y parviendra. Ils supposent que tant qu’ils travaillent selon les plans, c’est rassurant. Par conséquent, ils n’accordent pas d’importance à des opportunités qui peuvent se présenter. Les employés de leur côté sont plus préoccupés par l’accomplissement de la performance du plan que par tout type de changement.

Cela peut les empêcher de surveiller la progression du plan ou de détecter les changements dans l’environnement. Comme nous l’avons mentionné précédemment, la planification n’est pas un processus ponctuel. Les plans doivent être continuellement ajustés au fur et à mesure de leur mise en œuvre.

4.6.7. Un risque de subjectivité

Les mécanismes de planification ne peuvent jamais être libérés de tout parti pris. Chaque planificateur a ses propres goûts, aversions, préférences, attitudes et intérêts qui se reflètent dans la planification. Il a été aussi constaté que la planification pouvait parfois être utilisée pour servir les intérêts individuels plutôt que les intérêts de l’entreprise. Des tentatives peuvent être faites pour influencer la fixation d’objectifs, la formulation de plans et de programmes en fonction de ses propres besoins plutôt que de ceux de toute l’organisation.

HISTOIRES A MÉDITER

RÉPONSE Â LA BUREAUCRATIE

Il y a de nombreuses années et bien avant la menace terroriste actuelle, un commentateur de la BBC nommé Gilbert Harding (1907-1960) avait prévu de se rendre en Amérique du Nord.

Il est accueilli chaleureusement au Canada, comme on peut s’y attendre, mais avant de pouvoir se rendre à New York, il doit obtenir un visa américain au consulat américain de Toronto.

Là, il a été appelé à remplir un long formulaire avec de très nombreuses questions bureaucratiques, dont une vers la fin qui demandait, de la manière la plus directe qui soit : « Avez-vous l’intention de renverser le gouvernement des Etats-Unis par la force ? »

Il faut dire qu’au moment où Harding en est arrivé à cette question, il était tellement irrité qu’il a répondu : « C’est le seul but de ma visite ».

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