4.4. Les 9 étapes de la planification
La planification suit, pour être viable, un certain nombre d’étapes. On ne planifie pas à l’emporte pièce. Les organisations ont des objectifs qu’elles souhaitent atteindre, elles doivent donc réfléchir à la meilleure façon d’atteindre leurs objectifs et décider des mesures spécifiques à prendre. Un aspect important, bien que souvent ignoré de la planification, est la relation qu’elle entretient avec les prévisions. La prévision peut être décrite comme la prédiction à quoi ressemblera l’avenir, tandis que la planification prédit à quoi devrait ressembler l’avenir.
La planification est le processus de réflexion, de cartographie et d’organisation des activités nécessaires pour atteindre un objectif souhaité.
Toutefois, il ne s’agit pas d’un processus linéaire, étape par étape. Il s’agit d’un processus itératif, chaque étape étant réexaminée à mesure que davantage d’informations sont recueillies. Parfois, votre organisation peut avoir besoin de revoir ou de réorganiser les étapes pour répondre à de nouvelles données ou à des évènements inattendu.
Pour la plupart des organisations, de nouveaux objectifs sont constamment définis et les objectifs existants sont modifiés, de sorte que la planification ne s’arrête jamais. Au fur et à mesure que les organisations effectuent la planification, elles peuvent se rendre compte qu’une approche différente est meilleure et revenir en arrière pour recommencer.
Aussi une certaine souplesse devrait être intégrée au processus pour tenir compte des inconnues environnementales. Selon la façon dont vous choisissez d’organiser le processus de planification, votre organisation peut également souhaiter avoir plus ou moins d’étapes que ce qui est développé ici.
La planification comprend un certain nombre d’étapes allant de la détermination des objectifs aux actions de suivi décrites ci-dessous. Ces étapes du processus de planification sont telles qu’elles conduisent à la traduction d’une idée en action.
Dans ce qui suit, nous allons considérer les étapes du cycle de planification comme un processus linéaire. Mais gardons à l’esprit qu’à tout moment du processus, le planificateur peut revenir à une étape antérieure et reprendre sa planification.
Les 9 principales étapes du processus de planification sont les suivantes:
- Perception des opportunités
- Établissement des objectifs
- Planification des hypothèses
- Identification des alternatives
- Évaluation les alternatives
- Choix d’une alternative
- Formulation des plans dérivés
- Mise en œuvre du plan
- Suivi et révision du plan
4.4.1. Perception des opportunités
Une partie importante du processus de planification consiste à être conscient des opportunités commerciales dans l’environnement externe de l’entreprise ainsi qu’au sein de l’entreprise.
La perception des opportunités n’est pas strictement un processus de planification toutefois, cette prise de conscience est très importante pour le processus de planification car elle conduit à la formulation de plans qui intègrent les opportunités et menaces de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise.
PAROLES D’EXPERT
« Un rôle important pour les planificateurs disposés à penser au-delà de la planification peut ainsi consister à découvrir les stratégies émergentes dans leur organisation (ou dans les activités des organisations concurrentes)… Une fois que les stratégies émergentes sont découvertes, les planificateurs peuvent obtenir un meilleur contrôle stratégique sur elles en évaluant leur viabilité de la même façon qu’ils le font pour les stratégies délibérées. »
(Mintzberg. 1994)
Commencez par examiner votre position actuelle et décidez comment vous pouvez l’améliorer. Il existe un certain nombre de techniques qui peuvent vous aider à le faire. À ce titre, une analyse SWOT serait la bienvenue. Elle vous permettra d’identifier les forces et les faiblesses de votre position, ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles vous faites face.
Cela donne la possibilité de fixer les objectifs réalistes car l’organisation essaie de se relier à l’environnement . Ce faisant, elle profite des opportunités et évite les menaces. Il s’agit d’une étape préliminaire, où l’analyse de l’environnement n’est pas faite sous une forme très élaborée mais concerne essentiellement la détermination des opportunités éventuelles. Une fois que les opportunités sont perçues comme disponibles, les gestionnaires peuvent reconnaître les actions qui doivent être prises pour les réaliser.
Une autre possibilité serait l’analyse des risques, qui vous aidera à repérer les pièges et les faiblesses potentiels de votre organisation et qui seraient susceptibles d’affecter votre plan, de même qu’elle permettra d’identifier les risques externes. Vous pouvez ensuite utiliser vos résultats pour planifier la manière dont vous neutraliserez ou atténuerez ces risques.
Vous vous demandez par exemple si votre investissement envisagé répond plus à une pression des clients, des concurrents, de nouvelles technologies ou encore à de nouvelles décisions des pouvoirs publics.
4.4.2. Établissement des objectifs
L’établissement des objectifs est la deuxième étape de la planification. Il s’agit peut-être de l’étape la plus importante du processus de planification. Ici, nous établissons les objectifs pour l’ensemble de l’organisation ainsi que pour chaque service. Lorsque vous avez terminé l’analyse réaliste de votre situation et des opportunités de changement, l’étape suivante consiste à définir précisément l’objectif de votre plan.
Cette étape, est la plus cruciale, du processus de planification et consiste à déterminer ce qui doit être accompli pendant la période de planification. Cela va nécessairement aiguiser votre concentration et vous empêchera de vous éparpiller, de gaspiller vos efforts sur des questions non pertinentes.
Les énoncés de vision et de mission fournissent des orientations générales à long terme sur l’orientation de l’organisation et la manière d’y parvenir. Le processus de planification doit définir des objectifs spécifiques et montrer comment les objectifs soutiennent la vision et la mission. Les objectifs doivent être énoncés en termes mesurables à chaque fois que cela est possible.
« À moins d’avoir des objectifs définis, précis et clairement définis, vous n’allez pas réaliser le potentiel maximum qui se trouve en vous.»
Zig Ziglar, auteur et conférencier motivateur
Les plans doivent refléter les objectifs de l’entreprise (Améliorer la rentabilité, augmenter les ventes de 10%, Investir un marché extérieur etc.). Les objectifs doivent clairement définir ce qui doit être réalisé par les politiques, les procédures, les règles, les stratégies, les budgets et les programmes.
Les objectifs fixés doivent être mesurables et doivent clairement indiquer ce qui doit être réalisé, où l’action doit avoir lieu, qui doit la réaliser, sous quelle responsabilité, comment elle doit être entreprise et quand elle doit être accomplie.
Le plan doit s’assurer que chaque activité entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Les objectifs des départements seront plus planifiés et détaillés. Les objectifs peuvent également être à court terme et à long terme. Ils indiquent le résultat final que l’entreprise souhaite atteindre.
4.4.3. Définition des hypothèses
C’est la troisième étape de la planification. Cette étape consiste à établir des hypothèses de planification, c’est-à-dire les conditions dans lesquelles les activités de planification seront entreprises.
La planification nécessite de faire des hypothèses sur l’avenir même si l’avenir est toujours incertain. Nous savons que les conditions changeront à mesure que les plans seront mis en œuvre et les gestionnaires doivent faire des prévisions sur ce que seront les changements.
Les hypothèses de planification sont autant externes qu’internes. Les hypothèses externes tiendront compte des facteurs totaux de l’environnement de travail tels que politiques, sociaux, technologiques, les plans et actions des concurrents, les politiques gouvernementales, etc.
On sera inspiré à ce stade de mener une analyse PESTEL. Les facteurs internes comprennent les politiques de l’organisation, les forces et faiblesses, les ressources de différents types et la capacité de l’organisation à résister à la pression environnementale. Les plans sont formulés à la lumière de facteurs externes et internes.
Ces hypothèses comprennent les données prévisionnelles, les politiques et les plans de l’entreprise. Ils obligeront l’organisation à regarder vers l’avenir et nécessiteront de savoir comment les conditions futures affecteront ses activités. Il peut s’agir de prédiction des conditions économiques générales ou de prédiction des conditions du marché pour un produit ou service proposé par l’entreprise.
En gardant à l’esprit les conditions économiques générales, une étude de l’industrie est réalisée. Ensuite, le dirigeant procèdera à une étude de la part de marché de son entreprise. Les prévisions révéleront aussi les domaines où le contrôle fait défaut. La planification sera considérée comme fiable lorsque les méthodes de prévision seront exactes. Par conséquent, le succès de la planification dépend beaucoup de ces prévisions.
PAROLES DE FEMMES
«Ce n’est pas parce que vous faites un bon plan que c’est ce qui va se passer.»
Taylor Swift, chanteuse et compositrice
Il s’agit notamment des changements des conditions externes (lois et réglementations, actions des concurrents, nouvelles technologies disponibles) et des conditions internes (quel sera le budget, le résultat de la formation des employés, un investissement en cours).
Ces hypothèses sont appelées les données du plan. Il est important que ces données soient clairement énoncées au début du processus de planification. Les gestionnaires doivent surveiller les conditions pendant la mise en œuvre du plan. Si les hypothèses ne sont pas vraisemblables, le plan devra probablement être modifié.
Plus les individus chargés de la planification comprennent et utilisent des hypothèses de planification cohérentes, plus la planification sera coordonnée et tiendra la route. La prévision joue un rôle majeur dans la planification des hypothèses.
4.4.4. Identification des alternatives
La détermination des solutions alternatives est la quatrième étape du processus de planification. À ce stade, vous devez avoir une bonne compréhension de votre situation et de ce que vous voulez que votre projet réalise. Cette étape consiste à déterminer comment le faire !
Sur la base des objectifs organisationnels et des hypothèses de planification, diverses alternatives peuvent être identifiées.
Il n’y a pas qu’une seule façon d’atteindre les objectifs de l’entreprise, il y a une multitude de choix. Toutes ces éventualités doivent être identifiées. Le gestionnaire doit disposer d’options.
Le concept de diverses alternatives suggère qu’un objectif particulier peut être atteint grâce à diverses actions. Ainsi, si une entreprise a pour objectif de viser une certaine croissance, un développement donné, cela peut être réalisé de plusieurs manières.
Cela peut ressembler à une extension (avec les mêmes produits ou la même gamme de produits), une diversification (la fabrication d’autres produits) ou encore le partenariat (la collaboration avec d’autres organisations) ou même la reprise d’une autre organisation, etc. Dans chaque catégorie, il peut y avoir plusieurs alternatives.
À ce stade, il est utile de générer autant d’idées que possible. Encore une fois, les outils de créativité peuvent vous aider. Vous pourriez être tenté de saisir la première idée qui vous vient à l’esprit, mais si vous passez du temps à peser vos options, vous pourrez trouver des solutions moins évidentes mais meilleures.
Il s’agira toutefois de prendre quelques précautions. Le problème le plus courant avec les alternatives n’est pas celui de trouver uniquement des alternatives mais de réduire le nombre d’alternatives afin que les plus prometteuses puissent être étudiées de façon approfondie et détaillée.
Il sera donc judicieux pour le planificateur d’éliminer lors de l’examen préliminaire les alternatives qui ne répondent pas aux critères préliminaires minimaux ou qui n’ont de toute évidence pas beaucoup de chances d’aboutir.
Le planificateur doit étudier toutes les alternatives, considérer leurs points forts et leurs points faibles et enfin sélectionner les plus prometteuses.
4.4.5. Évaluation des alternatives
Les possibilités ainsi sélectionnés doivent être évalués à la lumière des hypothèses et des objectifs. Les gestionnaires doivent à ce stade évaluer par exemple le degré de complexité de mise en œuvre d’une alternative ou apprécier les chances de réussite de telle autre.
Les diverses alternatives qui sont considérées comme réalisables au regard de critères préliminaires, peuvent être examinées et étudiées pour une évaluation détaillée. A ce stade, l’exercice consiste à évaluer comment chaque alternative contribue aux objectifs organisationnels, à la lumière des ressources nécessaires, des contraintes envisageables et des résultats attendus.
Une alternative pourrait s’avérer être la plus rentable mais nécessitera des investissements lourds avec une longue période de maturation; une autre peut être moins rentable mais impliquerait également moins de risques.
Il est important pour les gestionnaires de rechercher des contributions de différentes sources lors de l’identification des alternatives. Différentes perspectives peuvent fournir des solutions différentes.
L’évaluation implique donc l’étude de la performance de diverses actions. Divers facteurs tels que la rentabilité, les besoins d’investissement, etc., de ces alternatives doivent être mis en balance les uns par rapport aux autres. Chaque alternative doit être étudiée de près pour déterminer sa pertinence, sa justesse et sa faisabilité.
De nombreux autres facteurs tels que les tendances futures, les problèmes financiers, les incertitudes à venir rendent le processus d’évaluation complexe et difficile.
Habituellement, les plans alternatifs sont évalués par rapport à des facteurs tels que le coût, les risques, les avantages, les installations organisationnelles, etc. Des plans et techniques mathématiques informatiques peuvent également être utilisés pour identifier le meilleur plan d’action.
4.4.6. Choix de l'alternative
Avec cette étape, nous atteignons l’étape de prise de décision du processus de planification. Après avoir évalué les différentes alternatives, celle qui s’avère être la plus appropriée, présentant les meilleures chances de réussite est alors sélectionnée. Désormais, le meilleur plan et le plus réalisable sera choisi pour être mis en œuvre.
Même si le choix est évidemment basé sur l’analyse scientifique et les équations mathématiques, l’intuition et l’expérience des managers devraient également jouer un grand rôle dans cette décision. Parfois, plusieurs aspects de plans différents sont combinés pour aboutir au seul plan idéal.
Le choix de l’alternative à retenir tiendra de toute évidence compte des ressources de l’organisation. Les gestionnaires doivent déterminer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le plan, celles dont dispose actuellement l’organisation, quelles nouvelles ressources seront nécessaires, et quelle devrait être l’origine de ces ressources (augmentation du capital, prêts participatifs, emprunts, etc.)
Bien entendu les ressources nécessaires ne sont pas uniquement financières. Elles pourraient comprendre des personnes possédant des compétences et une expérience particulières, des équipements et des machines ou des technologies.
Cette étape doit être effectuée en rapport avec la précédente, car chaque alternative nécessite des ressources différentes. Une partie du processus d’évaluation consiste à déterminer le coût et la disponibilité des ressources.
4.4.7. Formulation des plans dérivés
La planification n’est pas terminée dès que la meilleure alternative est sélectionnée. Le plan principal devrait être soutenu par un certain nombre de plans dérivés, de plans annexes. Dans le cadre d’un plan de base, des plans dérivés sont formulés dans chaque domaine fonctionnel.
Dans une organisation, il peut y avoir en effet différents plans dérivés comme la planification de l’achat d’équipements, l’achat de matières premières, le recrutement et la formation du personnel, le développement de nouveaux produits , etc. Ces plans secondaires sont formulés à partir du plan principal et, par conséquent, ils le confortent et facilitent sa mise en œuvre.
Par ailleurs, l’éclatement du plan directeur en plans départementaux, sectoriels et individuels permet de comprendre la nature réelle des incertitudes futures. Pour rendre le processus de planification plus efficace, il devrait également prévoir un mécanisme de rétroaction. Ces plans sont destinés à la mise en œuvre du plan principal.
4.4.8. Mise en œuvre du plan
Après avoir formulé des plans de base et dérivés, la séquence des activités est déterminée afin que les plans soient mis en œuvre. Les tâches et les actions nécessaires à la réalisation de chaque objectif doivent être clairement identifiées dans le plan.
La direction créera ainsi une feuille de route qui mènera l’organisation de l’endroit où elle se trouve jusqu’à son objectif. Elle définira les tâches à différents niveaux de l’organisation, les séquences d’exécution des tâches et l’interdépendance des tâches identifiées.
Sur la base de plans à différents niveaux, il peut être décidé qui fera quoi, comment et à quelle date. Des budgets pour différentes périodes peuvent être préparés pour donner au plan un sens ou une mise en œuvre plus concrète.
Une hiérarchisation des tâches est nécessaire. Elle est liée aux objectifs et consiste à identifier la priorité des tâches en fonction de leur importance. Les tâches jugées les plus importantes seront théoriquement abordées et achevées en premier. Le processus de hiérarchisation peut également refléter les étapes nécessaires pour mener à bien une tâche ou atteindre un objectif. L’organisation doit effectuer ces étapes dans l’ordre chronologique pour atteindre les objectifs.
De même que l’élaboration d’échéanciers s’avèrera indispensable : Au fur et à mesure que l’organisation priorise les tâches, elle doit établir des échéanciers pour achever les tâches et affecter des individus et des équipes pour les accomplir. Cette partie du processus de planification de la gestion consiste à tenir compte des capacités des équipes et du temps nécessaire pour mener à bien les tâches de manière réaliste.
Des techniques telles que les diagrammes de Gantt et la planification du chemin critique (Diagramme PERT) sont souvent utilisées pour aider à établir et à suivre les calendriers et les priorités.
Une fois le plan de gestion élaboré, il doit être approuvé par la direction pour sa mise en œuvre. Après son approbation, le plan sert de guide pour les décisions de gestion et de document de référence pour chacun pendant sa mise en œuvre. Cette mise en œuvre nécessitera l’établissement de politiques, de procédures, de normes, de budgets, etc.
4.4.9. Suivi et révision le plan
La dernière étape du plan, destinée à suivre et éventuellement corriger le plan, vous donne l’occasion de réévaluer vos priorités et de corriger le plan en fonction des réussites ou des échecs passés.
Il est très important que les gestionnaires puissent suivre l’avancement du plan. Il s’agira de surveiller constamment le plan et recueillir des commentaires à intervalles réguliers. Le suivi des plans est très important pour s’assurer que les plans sont mis en œuvre conformément au calendrier ainsi qu’aux objectifs.
Le plan doit déterminer quelles tâches sont les plus critiques, quelles tâches sont les plus susceptibles de rencontrer des problèmes et qui pourraient provoquer des goulots d’étranglement qui pourraient retarder le plan global. Des vérifications et des comparaisons régulières des résultats avec les normes établies sont effectuées pour s’assurer que les objectifs sont atteints ou sont en bonne voie pour être atteints.
Au fil du temps, vous constaterez peut-être que votre mission et votre vision doivent changer. Une évaluation annuelle est le bon moment pour considérer ces changements, préparer un nouveau plan et le mettre en œuvre à nouveau.
Les gestionnaires peuvent ensuite déterminer les performances et planifier des jalons pour suivre les progrès. Une surveillance et un ajustement réguliers au fur et à mesure de la mise en œuvre du plan devraient être intégrés au processus pour garantir que les choses restent sur la bonne voie.
HISTOIRES A MÉDITER
 TROP PERSISISTER DANS L’ERREUR…
L’entomologiste français, Jean-Henri Fabre, a mené une expérience merveilleuse qui illustre magnifiquement cet entêtement à ne pas vouloir changer de plan.
L’expérience portait sur des chenilles processionnaires, ces créatures ressemblant à des vers qui se déplacent en longues lignes ondulées, au même rythme et à la même cadence, sans se soucier de leur destination finale. Sans réfléchir, elles suivent simplement le chef de file.
Le Dr Fabre a placé un groupe de ces chenilles sur le mince rebord d’un grand pot de fleurs. Il s’est arrangé pour que le chef du groupe soit nez à nez (plutôt nez à dos) avec la dernière chenille de la procession lente et interminable. Un cercle complet et parfait.
Dorénavant, même pour le Dr Fabre, il était impossible de déterminer qui était le leader et qui étaient les suiveurs.
Au centre du pot de fleurs, Fabre a placé une abondante provision de nourriture. Les chenilles défilaient, jour après jour, nuit après nuit, jusqu’à ce qu’après sept jours et sept nuits, elles commencent à mourir une à une. Mortes de faim et d’épuisement total.
L’abondante réserve de nourriture se trouvait à quelques centimètres seulement, mais légèrement en dehors du chemin qu’elles empruntaient.
Leur source de vie était visible mais non disponible, à moins qu’elles ne modifient leur processus habituel et instinctif de procession.
L’entêtement peut ruiner une vie.