7.4. Les 6 étapes du Processus d’organisation
La fonction de l’organisation est d’organiser, de diriger, de coordonner et de contrôler les activités d’une entreprise. En d’autres termes, l’organisation est la fonction par laquelle la direction dirige, coordonne et contrôle les opérations dont elle a la charge.
L’organisation implique la mise en place d’une structure organisationnelle solide afin que le travail se déroule comme prévu. Le but de l’organisation est de permettre aux gens de se coordonner les uns avec les autres et de travailler à la réalisation des objectifs organisationnels.
La fonction managériale d’organisation peut être appelée «processus d’organisation». Lorsque les objectifs ont été définis et les politiques définies, l’infrastructure nécessaire de l’organisation doit être mise en place. La concentration va aux activités et aux fonctions. Ceux-ci forment «les éléments constitutifs» de la structure organisationnelle.
Il existe un certain nombre d’étapes dans un travail d’organisation d’une entreprise ou toute autre organisation.
Étape N° 1. Examen des objectifs
La première étape de l’organisation est de parcourir et comprendre les objectifs de base de l’entreprise, élaborés lors de la phase de planification (Prévoir un lien). L’organisation est établie pour un ou des objectifs. Les tâches ou activités générales de l’organisation sont déterminées pour atteindre cet ou ces objectifs. Les objectifs déterminent les ressources et les différentes activités à réaliser et le type d’organisation à construire à cet effet.
Les objectifs déterminent les diverses activités à réaliser et le type de structure à construire pour atteindre l’objectif. Alfred Chandler nous rappelle que: «La structure suit la stratégie.»
Si l’organisation veut par exemple, exporter des produits, elle doit déterminer la nature et le type de produits à exporter, Les moyens de transport à mettre en place pour acheminer ces produits, les pays où ces produits seront exportées, coordonner avec les acheteurs étrangers, s’entendre sur les endroits de livraison. Etc.
Les objectifs servent également de lignes directrices pour la direction et le personnel. Ils apportent une harmonie de direction dans l’organisation.
La charge de travail totale de l’organisation est donc la première étape du processus d’organisation.
Étape N° 2. Identification des activités
La seconde étape évidente du processus d’organisation concernera l’identification du travail qui doit être effectué par l’organisation. Cette étape consiste à d’identifier et de déterminer les activités à réaliser pour atteindre les objectifs C’est le niveau de base à partir duquel nous allons commencer.
Il est nécessaire à ce stade de déterminer les activités de travail nécessaires pour atteindre les objectifs et les plans de l’entreprise. Les activités et les emplois sont les éléments constitutifs de toute organisation. Les activités à réaliser dépendent des objectifs, de la nature et de la taille de l’entreprise.
Il s’agira de détailler tout le travail qui doit être fait pour atteindre les objectifs de l’organisation. Il va falloir lister toutes les activités devant contribuer à atteindre le ou les objectifs.
« En fin de compte, si vous ne l’utilisez pas ou n’en avez pas besoin, c’est de l’encombrement et il doit disparaître. »
Quartier Charisse
Les activités doivent être identifiées en tenant compte de l’environnement actuel et changeant. L’ensemble du travail de l’organisation est systématiquement divisé en diverses activités et sous-activités. Il facilite l’attribution des tâches et la délégation de pouvoirs.
Cette identification du travail permettra d’éviter les problèmes de communication, le chevauchement des responsabilités et le gaspillage de temps et d’efforts.
Comme nous le rappellent fort justement Stephen P. Robbins et Mary Coulter «L’organisation consiste à déterminer quelles tâches doivent être effectuées, qui doit les effectuer, comment les tâches doivent être regroupées, qui rend compte à qui et où les décisions doivent être prises.»
Étape N° 3. Regroupement des activités
Après avoir identifié les activités nécessaires, il s’agira de regrouper les activités similaires et connexes en unités, services ou départements. Cette organisation consistant à diviser l’ensemble de l’entreprise en unités et départements indépendants est appelée départementalisation.
Chaque emploi doit être classé et regroupé avec précision. Cela aidera les gens à savoir ce que l’on attend d’eux en tant que membres du groupe et aidera à éviter des efforts supplémentaires pour accomplir la tâche.
Les activités peuvent être regroupées sur une base bien définie comme la fonction, le produit, le client, le processus, le territoire, etc. Ce processus de regroupement est appelé département. Il aide à tirer parti des avantages de la spécialisation et du contrôle administratif.
Ainsi, différents départements tels que la production, le marketing, les finances, etc. sont créés. Il leur est affecté le personnel correspondant tenant compte des compétences et expertises de chacun. Chaque département travaille sous la supervision du chef de département et est régi par un ensemble de règles, procédures et normes.
Bien entendu, ces départements peuvent être fonctionnels ou divisionnels. Les départements fonctionnels sont liés à des fonctions communes regroupées dans un département et les départements divisionnels sont créés pour les entreprises sur la base des types de produits (dans une industrie alimentaire, des yaourts, crèmes desserts et fromages peuvent être par exemple regroupés dans un département qu’on pourrait intituler « produits frais »), de la localisation géographique de l’entreprise ou des groupes de clients ciblés.
Étape N° 4. Définition de l’autorité et la responsabilité
Après avoir regroupé les activités dans différents départements, et de manière à pouvoir travailler dans la clarté, les employés doivent connaître la chaine d’autorité.
L’attribution de l’autorité entraîne la création d’une relation supérieur-subordonné et la question de savoir qui relève de qui est clarifiée. L’individu d’autorité supérieure devient le supérieur et avec moins d’autorité devient le subordonné.
Les managers ayant le maximum d’autorité sont considérés comme des managers de haut niveau, les managers avec un peu moins d’autorité font partie de la direction de niveau intermédiaire et les managers avec une autorité minimale sont regroupés dans des cadres de niveau inférieur. Ainsi, avec l’établissement de l’autorité, les individus peuvent faire leur travail et chacun sait qui relèvera de qui.
Une fois les activités regroupées et les départements constitués, les chefs de département sont nommés pour mener à bien les activités de leurs départements respectifs. Il va définir et déterminer la responsabilité et l’autorité pour chaque poste. Il est garanti que la compétence du chef de département correspond aux exigences du poste du département. Chaque chef a le pouvoir de faire le travail par l’intermédiaire des membres du département.
Cette activité de donner un rang aux postes de direction s’appelle la hiérarchie.
Le chef de département délègue la responsabilité et l’autorité liées aux activités du département aux membres de son département. Cela crée une structure de relations où chaque individu connaît ses supérieurs et ses subordonnés et leurs relations hiérarchiques.
Chaque individu reçoit l’autorité nécessaire pour exécuter efficacement la tâche assignée. L’autorité déléguée à une personne doit être proportionnelle à sa responsabilité. Grâce à des délégations successives, une hiérarchie claire des pouvoirs ou une chaîne de commandement allant du haut vers le bas de la structure est établie. Un individu ne peut pas accomplir son travail sans l’autorité ou le pouvoir nécessaire.
BLAGUES A PART
LES AUTRES PERROQUETS L’APPELLENT PATRON
Un homme entre dans une animalerie pour acheter un perroquet. Le propriétaire du magasin montre du doigt trois perroquets identiques sur un perchoir et dit « le perroquet de gauche coûte 500 dollars ».
« Pourquoi le perroquet coûte-t-il si cher », demande l’homme.
Le propriétaire du magasin dit, « eh bien, le perroquet sait comment utiliser un ordinateur ».
L’homme pose alors des questions sur le prochain perroquet à qui on dit que celui-ci coûte 1 000 dollars parce qu’il peut faire tout ce que l’autre perroquet peut faire et qu’il sait en plus utiliser le système d’exploitation UNIX.
Naturellement, l’homme de plus en plus surpris pose des questions sur le troisième perroquet à qui on dit qu’il coûte 2 000 dollars. Inutile de dire que cela soulève la question, « Que peut-il faire? »
A quoi le propriétaire du magasin répond, « pour être honnête je ne l’ai jamais vu faire quoi que ce soit, mais les deux autres l’appellent patron ! »
Étape N° 5. Attribution des fonctions
Après avoir divisé l’organisation en départements spécialisés, chaque individu travaillant dans différents départements se voit attribuer une fonction correspondant à ses compétences et qualifications. Le travail est attribué en fonction de la capacité des individus.
Des emplois sont attribués aux membres de chaque service en fonction de leurs aptitudes et de leur expérience. Ainsi, et pour une évidente meilleure efficacité, le travail doit être confié à ceux qui sont les mieux placés pour s’acquitter de la tâche et atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Chaque individu devrait se voir confier une tâche particulière selon ses capacités et son expérience ; il en sera seul responsable.
La clarification des pouvoirs permet d’améliorer l’efficacité de la gestion d’une entreprise. Cela aide à atteindre l’efficacité dans la gestion d’une entreprise. Cela aide à éviter le gaspillage de temps, d’argent, d’efforts, à éviter la duplication ou le chevauchement des efforts et cela contribue à apporter de la douceur dans le travail d’une entreprise.
Chaque individu doit savoir de qui il doit prendre les commandes et à qui il doit rendre des comptes. L’établissement de relations claires aide à créer des étapes hiérarchiques et aide à la coordination entre les départements
Étape N° 6. Coordination des activités
Enfin, le gestionnaire doit s’assurer que toutes les activités exercées par les différents employés et groupes sont bien coordonnées. Sinon, cela peut entraîner des conflits entre les employés, une duplication du travail et une perte de temps et d’efforts. Il doit s’assurer que tous les services exécutent leurs tâches spécialisées et qu’il y a harmonie dans ces activités. Le but ultime est de s’assurer que l’objectif de l’organisation est atteint.
Lorsque les départements travaillent pour leurs objectifs, des conflits inter-structures peuvent en effet se développer. Cela peut affecter la réalisation des objectifs organisationnels.
Par exemple, le service financier veut réduire les coûts, mais le responsable de production veut plus de ressources pour fabriquer des produits fiables ou que service marketing veut plus de fonds pour faire la publicité des produits.
Ces conflits peuvent être résolus par la coordination afin que tous les départements partagent des ressources communes. Des relations sont établies entre divers groupes pour permettre une interaction fluide en vue de la réalisation de l’objectif organisationnel. Les ressources sont rares et la coordination contribue à leur utilisation optimale. La coordination devient possible en définissant les relations entre les départements et les personnes travaillant à différents postes.
Pendant tout le processus d’organisation, les gestionnaires coordonnent les employés, les ressources, les politiques et les procédures pour faciliter les objectifs identifiés dans le plan. L’organisation est très complexe et implique souvent un examen systématique des ressources humaines, des finances et des priorités.
HISTOIRES A MÉDITER
« JUSTE DIX MINUTES DE PLUS »
Ralph Waldo Emerson a dit : « Un homme est un héros, non pas parce qu’il est plus courageux qu’un autre, mais parce qu’il est courageux pendant dix minutes de plus. »
Les gens ne deviennent pas des héros grâce à leurs connaissances ou à leurs bonnes intentions, ni grâce aux choses qu’ils espèrent réaliser un jour. Les héros sont des personnes qui accomplissent des choses parce que, comme l’a dit Emerson, « ils s’y tiennent dix minutes de plus ».
Les héros ne passent pas leur journée à faire des choses qui ne laissent aucune impression durable. Henry Ford a dit : « Le nombre de tâches inutiles qui sont accomplies quotidiennement par des milliers de personnes est étonnant. »
Voici une liste de tâches qu’Henry Ford considérait comme préjudiciables à la capacité d’une personne à devenir un héros :
- Ils passent trop d’appels téléphoniques.
- Ils viennent trop souvent et restent trop longtemps à chaque visite.
- Ils écrivent des lettres qui sont trois fois plus longues que nécessaire.
- Ils travaillent sur les petites choses, négligent les grandes.
- Ils lisent des choses qui, ni les informent ni les inspirent.
- Ils s’amusent trop, trop souvent.
- Ils passent des heures avec des personnes qui ne peuvent pas les stimuler.
- Ils lisent chaque mot des circulaires publicitaires.
- Ils s’arrêtent pour expliquer pourquoi ils ont fait ce qu’ils ont fait, alors qu’ils devraient travailler sur la prochaine chose.
- Ils se dépêchent d’aller au cinéma alors qu’ils devraient aller aux cours du soir.
- Ils rêvassent au travail alors qu’ils devraient planifier leur travail.
- Ils dépensent du temps et de l’énergie pour des choses qui ne comptent pas.