9.9. Origine des conflits

Des conflits surviennent tous les jours dans les organisations, car c’est là que des personnalités, des convictions ou des compétences différentes se rencontrent avec le besoin de coopérer.

Mr X a un bureau plus grand, Mme Y perçoit un salaire plus élevé, la direction permet facilement à Z de s’absenter. Les comparaisons avec ses collègues sont un poison sur les lieux de travail et le terreau idéal pour les conflits !

Qu’il s’agisse aussi d’un employé dont nous n’apprécions pas la performance ou le comportement, que ce soit un manager qui bloque les changements décidés par la direction ou encore une mésentente entre employés ou entre supérieur et subordonné, ce ne sont généralement pas des problèmes matériels abstraits qui entravent le bon déroulement des activités dans l’entreprise, mais un problème de personnes.

Dans le même temps, la compétition pour le pouvoir, les positions et la reconnaissance intensifie la situation et permet aux tensions de dégénérer en conflits. Il en résulte un stress psychologique pour les individus et des coûts non négligeables pour les employeurs. La littérature propose donc une image de l’organisation ressemblant, sans trop d’exagération, à une arène où une part importante est laissée au hasard et à l’incertitude et où se gèrent de nombreuses situations conflictuelles.

Mais, que ce soit dans la sphère privée ou la sphère professionnelle, les relations souffrent de personnes qui évitent les conflits. Il faut savoir que le simple fait d’ignorer les conflits peut non seulement être coûteux pour votre entreprise, mais aussi la faire échouer.

« Après tout, il y a déjà assez de stress dans ma vie privée et dans ma vie professionnelle quotidienne. Pourquoi en rajouter en m’impliquant dans ce conflit entre X et Y. » C’est ce que semblent dire certains managers. C’est l’attitude des gens qui évitent les conflits et évitent tout désaccord.

Même si l’idée est compréhensible, tant il est vrai que traiter les problèmes des autres prend du temps et de l’énergie, c’est à bannir des réflexes d’un manager sérieux. Il ne sert à rien d’être opposé aux conflits et de les renvoyer aux calendes grecques.

Cela revient à tourner en rond et à jouer du violon au lieu d’aller à la racine de la cause et de résoudre les problèmes, au lieu de les reporter éternellement. Un manager doit non seulement être capable de gérer de tels conflits au lieu de les éviter, mais aussi disposer de la capacité de les mener à une solution viable.

9.9.1. Les causes de conflits

Dans un premier temps, il s’agira de s’interroger, comment expliquer ces situations conflictuelles qui se déroulent chaque jour sous nos yeux ? Quelles sont les raisons des conflits ? Qu’est-ce qui les motivent ? Y a-t-il des facteurs encourageants ? Afin de pouvoir résoudre un conflit de manière professionnelle, dans la plupart des cas, vous devez comprendre les causes du conflit.

Comme un iceberg, les causes des conflits sont souvent très étendues et se cachent sous la surface. Ils peuvent provenir de nombreuses sources, ils sont notamment liés aux expériences, aux espoirs et aux craintes des personnes concernées.

De nombreux conflits dans le travail quotidien ne sont traités que lorsque l’insatisfaction de la main-d’œuvre et le niveau de souffrance sont déjà élevés.

Les conflits peuvent avoir comme origine la confusion sur les positions des personnes, les différences de personnalité, les divergences d’intérêts ou d’opinion légitimes. Ils peuvent provenir aussi d’agendas cachés, de normes ou règles inadaptées ou de systèmes de récompense inappropriés ou injustes.

Les causes de conflits peuvent aussi se situer dans le passé ou être l’effet d’événements qui, à première vue, n’ont rien à voir avec la situation actuelle.

Le problème est de déterminer la source qui a déclenché le conflit pour savoir s’il s’agit d’un conflit sain pour l’équipe ou d’un symptôme d’un problème caché qui doit être mis en relief. Si le conflit porte sur des différences d’opinion légitimes concernant la tâche de l’équipe, il s’agit d’un conflit sain qu’il faut non seulement ne pas craindre mais surtout, encourager

Parmi les sources saines de conflit on peut citer :

Désaccord portant sur les approches pour la réalisation des tâches
Différences d’opinion quant aux processus d’exécution des tâches
Différences de valeurs et de perspectives
Attentes différentes quant à l’impact des décisions

Parmi les sources malsaines de conflit on peut citer :

Rancunes personnelles issues du passé
Compétition pour le pouvoir et les ressources
Compétition pour les récompenses
Conflit entre les objectifs individuels et ceux du groupe
Communications défectueuses

9.9.2. Les 6 principales causes des conflits

Les conflits peuvent avoir des causes internes ou des causes externes.

Les causes internes : Ce sont les plus importantes. Elles sont dénommées ainsi parce qu’elles émanent de facteurs qui sont inhérents à l’organisation elle-même. Parmi ces facteurs on peut l’élément principal nait des « intérêts opposés » des acteurs en présence. Ces « intérêts divergents » entraîneront des conflits entre les parties car chacune d’elle va tenter de prendre part au partage de ce que certains auteurs appellent le « gâteau ».

Les causes externes : Elles sont dénommées ainsi parce qu’elles se trouvent en dehors des murs de l’organisation. Elles se produisent dès lors qu’un acteur tiers possède des pouvoirs unilatéraux ou prend des décisions partiales. Cela peut être par exemple le cas d’un bureau d’études sollicité pour diagnostiquer les difficultés de l’entreprise ou encore celui des pouvoirs publics promulguant des lois favorisant une partie au détriment de l’autre ou intervenant dans le cadre de la privatisation d’une entreprise publique et donc d’une « redistribution » des cartes et des pouvoirs.

« Un bon manager n’essaie pas d’éliminer les conflits ; il essaie de les empêcher de gaspiller l’énergie de ses employés. Si vous êtes le patron et que vos employés vous combattent ouvertement lorsqu’ils pensent que vous avez tort, c’est sain. »

Robert Townsend

Nous allons dans ce qui suit nous intéresser essentiellement aux causes internes, car se sont celles sur lesquelles l’entreprise peut avoir une emprise et pour lesquelles il y a de grandes possibilités de les éviter.

Sans vouloir être exhaustif, puisqu’il y a autant de raisons qu’il y a de combinaison d’individus avec leurs caractères et de circonstances avec leur contexte, il est cependant possible de présenter une typologie des principales causes de conflit.

9.9.2.1. Divergence d’intérêts

En parlant d' »intérêts », nous parlons sur les prédispositions englobant les objectifs, les valeurs, les désirs, les attentes et autres orientations et inclinations qui amènent une personne à agir d’une certaine manière plutôt qu’un autre.

De la même manière qu’il peut y avoir divergence d’intérêts entre actionnaires et employés, il peut y en avoir aussi entre les employés eux-mêmes. Si les actionnaires désirent accroître leurs avoirs et augmenter leurs dividendes, les travailleurs eux souhaitent améliorer leur sort, leur bien-être et leur rémunération.

Dans cette perspective, on peut comprendre l’existence de divergences permanentes entre les propriétaires d’une entreprise et ses salariés. Le dirigeant lui, est entre deux chaises, cherchant à contenter le loup et la chèvre. D’un côté, les gestionnaires veulent augmenter les profits de ceux qui les ont mandatés ou encore leur marge de manœuvre tandis que de l’autre, les employés désirent obtenir de plus hauts salaires et plus d’avantages matériels et moraux.

Aujourd’hui, on semble davantage mettre l’accent sur les intérêts communs que partagent les employeurs et leurs employés que sur les différences ou les divergences.

Par exemple, on entend souvent dire, dans les entreprises, que l’ennemi n’est pas de l’autre côté de la table de négociation mais bien à l’extérieur de l’entreprise ailleurs dans le monde, parmi la concurrence, prêt à rivaliser avec, voire même à anéantir l’entreprise adverse. Dans cette relation gagnant-gagnant, autant l’employeur a besoin de ses travailleurs pour survivre et prospérer, autant ces derniers requièrent la présence et même la réussite de l’employeur pour conserver leur emploi.

« En affaires, quand deux personnes sont toujours d’accord, l’une d’elles n’est pas pertinente. »

Guillaume Wrigley

Il existe de nombreuses d’approcher, de définir et d’analyser ces tendances et attentes de tout individu. Une façon particulièrement pertinente est de concevoir ses attentes réparties sur trois domaines interconnectés. Celui liés à sa tâche organisationnelle, celui liés à sa carrière et enfin celui lié à sa vie personnelle.

Les intérêts de la tâche sont liés au travail à effectuer. Le directeur d’une usine de production doit s’assurer que les produits sont fabriqués en temps opportun et de manière efficace. Un vendeur doit vendre son quota de marchandises et entretenir des relations avec la clientèle. Une comptable doit tenir des registres appropriés et produire régulièrement des comptes.

Cependant, la vie professionnelle implique toujours plus que simplement faire son travail. Les employés apportent au milieu de travail des aspirations et des visions sur leur avenir et la manière dont ils entrevoient leur carrière.

Ils apportent également leurs personnalités, leurs attitudes personnelles, leurs valeurs, leurs préférences, leurs croyances et leurs engagements à l’extérieur du travail, permettant à ces intérêts extra-muros de façonner la manière dont ils agissent et se comportent par rapport à l’emploi, à la carrière, à leurs supérieurs et leurs collègues.

9.9.2.2. Des ressources limitées

Dans de nombreuses situations de travail, nous devons partager des ressources, parfois limitées ou rares. Lorsque les entreprises manquent de ressources suffisantes pour que les employés fassent leur travail correctement et dans les délais prévus, la pression de la concurrence pour ces ressources peut survenir, laissant certains membres de l’équipe se sentir proches de l’échec.

Plus la ressource est rare, plus les risques de conflit sont élevés. À mesure que les ressources diminuent et qu’une organisation doit se débrouiller avec moins, les employés et les équipes se font concurrence pour obtenir ces ressources.

La rareté des ressources entraîne un conflit car chaque personne qui a besoin des mêmes ressources qu’une autre va tout faire pour les utiliser pour atteindre ses objectifs. Pouvant ainsi léser d’autres parties qui utilisent les mêmes ressources pour satisfaire leurs propres objectifs. Lorsque les ressources sont limitées, il existe un jeu à somme nulle dans lequel quelqu’un gagne et, invariablement, quelqu’un perd. Ces ressources limitées peuvent être financières (argent), matérielles (équipements, outillages, matières), humaines (personnel) ou informatives.

PAROLES DE FEMMES

« Nous pensons, à tort, que le succès est le résultat du temps que nous consacrons au travail, au lieu de la qualité du temps que nous consacrons. »

Ariana Huffington

Si une entreprise, devant des contraintes budgétaires, décide d’informatiser un service plutôt qu’un autre, tout aussi méritant, elle ouvre la porte à de potentiels conflits. Force est de constater que les ressources limitées ou rares dans le monde économique et donc dans les entreprises créent des conditions favorables au conflit. Même si le conflit n’était pas inscrit dans le code génétique, le fait qu’il n’y a que des ressources limitées à partager ne peut qu’en occasionner.

Tout porte à croire que la mondialisation, l’agressivité accrue dans les affrontements concurrentiels et de de façon générale les nouvelles données de l’économie mondiale avec une concurrence plus vive et davantage mondialisée créent un terrain encore plus propice que jamais à leur éclosion.

D’où l’extrême nécessité pour les managers d’être vigilants pour éviter que des facteurs exogènes ne déteignent sur la sérénité et l’ambiance de travail au sein de l’entreprise.

Quand, du fait de cette mondialisation, des stratégies de délocalisation qui s’y rattachent, on est enclins à procéder à des licenciements massifs de travailleurs, on ne le fait pas sans créer de conflits majeurs. Et que dire aussi de ceux qui restent ? Quel est le message qu’ils vont percevoir ? Invariablement « Il faut faire plus avec moins ».

Cette situation va s’accompagner de plus de tension, de pression, de burnout. Tous les germes du conflit sont réunis : De plus en plus de tâches sont assignées qui doivent toujours être accomplies dans les mêmes heures de travail qu’auparavant. Le stress surgit et la relation avec les collègues est négligée. L’ambiance de travail se dégrade.

Quand, en effet, la charge de travail devient plus lourde, parfois inhumaine dans certains endroits de la planète, quand les ressources matérielles se raréfient et se distribuent au compte-goutte, quand de surcroît, comme c’est souvent le cas, les employés se sentent en compétition les uns avec les autres pour les postes restants, on peut aisément comprendre qu’il y ait beaucoup plus de conflits latents ou ouverts.

9.9.2.3. Interdépendance des taches.

La possibilité de conflit a généralement tendance à augmenter avec le niveau d’interdépendance des tâches.

L’interdépendance décrit la mesure dans laquelle les employés comptent sur d’autres employés pour faire leur travail et atteindre leurs objectifs. Si les gens avaient tous des objectifs indépendants qui ne s’affectaient pas les uns les autres, tout irait bien.

Ce n’est pas le cas dans de nombreuses organisations. Une personne qui doit dépendre de quelqu’un d’autre pour mener à bien sa tâche est souvent un prétexte pour un conflit. Il devient plus facile de blâmer un collègue lorsque quelque chose ne va pas.

Manifestement, et la pratique l’a souvent montré, plus l’étendue de l’interdépendance des tâches entre les individus ou les groupes est grande (c’est-à-dire, plus ils doivent travailler ensemble ou collaborer pour atteindre un objectif), plus la probabilité de conflit est grande si des attentes ou des objectifs différents existent entre les entités.

Cela se produit en partie parce qu’une interdépendance élevée entre les tâches augmente l’intensité des relations et, un simple petit désaccord peut très rapidement constituer l’étincelle qui va enflammer les relations et se transformer en un problème majeur.

9.9.2.4. Mauvaise gestion

Il existe de nombreuses causes potentielles de conflit sur le lieu de travail, mais celle qui va certainement conduire à des situations négatives est lorsque la qualité de la gestion est loin d’être parfaite.

La mauvaise gestion est au cœur de nombreux problèmes, et les conflits en milieu de travail en font partie. Même dans la plus structurée des organisations, tout n’est pas clair II existe toujours des zones grises concernant, par exemple, le champ d’action de différents départements ou encore les limites de l’autorité formelle.

L’idée n’est pas de revenir à une gestion du passé, mais force est de reconnaître, Taylor et Weber étant passé par là, les anciennes organisations étaient encore plus structurées que maintenant. Bien sur ces formes d’organisation comportaient leurs problèmes en termes de flexibilité ou de démotivation des travailleurs.

D’ailleurs, ce n’est pas sans raison qu’on s’en est éloigné. Cependant, malgré ses lacunes, elle offrait au moins l’avantage de délimiter plus clairement les zones d’influence et d’actions de chacun des acteurs.

Parmi les imperfections qui naissent de la mauvaise gestion :

9.9.2.4.1. Absence de clarification des rôles et responsabilités

Lorsque les limites du travail ne sont pas claires, elles créent souvent une concurrence pour les ressources et le contrôle. Un conflit peut survenir lorsqu’il n’est pas clairement défini qui est responsable de quelle tâche ou de quelle partie d’un projet.

Souvent aussi, les limites ou l’éventail des pouvoirs et des devoirs peuvent ne pas être clairs et nous pouvons voir des responsabilités chevaucher. Dans de telles circonstances, en l’absence de zone d’intervention précise et clairement définie, des conflits peuvent se développer entre deux parties ou services

Des descriptions de poste et des attentes claires peuvent réduire ce facteur de conflit. Une clarification des frontières professionnelles et des compétences des différents managers permet d’éviter que les conflits ne se transforment en problèmes graves.

9.9.2.4.2. Absence de normes de performance

Lorsque les normes de performance et de qualité ne sont pas claires, les individus vont tenter d’appliquer leur propre perception de ce qu’est la quantité et la qualité de travail. Cela peut occasionner des désaccords avec d’autres personnes dont les normes sont différentes et qui auraient donc un autre point.

Laisser ce qui doit être effectué comme travail en quantité et en qualité à la libre appréciation des uns et des autres, risque d’entrainer des conflits certains. Le leadership et la gestion doivent être justes, clairs et cohérents dans l’articulation des normes de performance.

9.9.2.4.3. Charges de travail écrasantes

Si les employés sentent que leur charge de travail est ingérable ou qu’ils sont poussés au bout de leurs forces pour être performants, le ressentiment envers les dirigeants ou les collègues peut s’installer, générant des conflits.

La pression du temps, des délais, peut augmenter les performances d’un individu mais parfois aussi réduire les performances en déclenchant des réactions émotionnelles destructrices.

Par conséquent, tout en imposant des délais, les gestionnaires doivent analyser, comprendre et tenir compte de la capacité et de l’aptitude d’un individu à atteindre les objectifs fixés. Les objectifs fixés à chaque travailleur doivent être réalisables dans les délais impartis et avec les moyens nécessaires mis à sa disposition

9.9.2.4.4. Défaillances dans les règles, normes ou procédures

Lorsque les normes, politiques, règles ou procédures sont déraisonnables et inaccessibles ou mal construites, elles conduisent à des conflits dysfonctionnels entre les gestionnaires et les subordonnés.

Pour éviter cet écueil, il est nécessaire pour les gestionnaires d’élaborer des politiques, des règles et des procédures solides, fiables, viables et de les revoir régulièrement pour s’assurer qu’elles soutiennent le travail d’équipe et la collaboration. De même qu’il faudra corriger les politiques et procédures qui n’aident pas les employés à atteindre les objectifs de l’organisation.

9.9.2.4.5. Un environnement trop autoritaire

Les organisations ou les employés sont en permanence sous pression, recevant des ordres indiscutables, des instructions intransigibles, sont propices pour développer des conflits. Certes, on conviendra que le fonctionnement de toute organisation requiert un minimum de règles et de procédures à respecter et que, sans ce minimum, l’anarchie est totale.

Toutefois, la manière de gérer de nos ancêtres n’a plus cours aujourd’hui. A présent ni les affaires ni les hommes ne sont gérés de la même manière qu’hier. La présence de ces règles et de l’autorité disciplinaire pour les faire ‘respecter ne peut que donner naissance, à l’occasion, à des situations conflictuelles. Le bien-fondé organisationnel d’une règle, quelque peu discutable, peut, en effet, aller à l’encontre des intérêts, du bien-être voire même du caprice d’un individu ou d’un ensemble d’employés.

Même en prenant pour acquis que la base d’intérêts communs est beaucoup plus grande que les matières à divergence, il demeure néanmoins que l’organisation un peu trop disciplinaire ne concourt guère à instaurer un climat serein.

9.9.2.5. Mauvaise communication

Une mauvaise communication est l’une des principales causes de conflits entre employés sur le lieu de travail. Cela peut entraîner une différence dans les styles de communication ou une incapacité à communiquer.

Un gestionnaire qui réaffecte la tâche d’un employé à son collègue sans en informer le premier et surtout sans en expliquer les raisons, voilà un exemple type de conditions qui peuvent donner lieu à un conflit. D’abord entre collègues, ensuite entre collègues et supérieur.

Chaque lieu de travail s’appuie sur la communication pour accomplir les tâches rapidement et avec succès. Cependant, il existe tellement de façons différentes de communiquer et qu’il est parfois facile pour des personnes mal intentionnées de brouiller les pistes, retarder la transmission des messages ou des informations.

La communication est un processus complexe. Les obstacles à la communication provoquent souvent des conflits. Une communication inadéquate empêche une coordination efficace des efforts et des activités. Il s’agit d’un facteur commun de conflit qui peut survenir à tous les niveaux du personnel.

« Pour communiquer efficacement, nous devons réaliser que nous sommes tous différents dans la façon dont nous percevons le monde et devons utiliser cette compréhension comme guide pour notre communication avec les autres. »

Tony Robbins

Rose Johnson, contributrice de Small Business Chronicle estime que « Le fait de ne pas communiquer sur le lieu de travail peut amener les employés à faire des hypothèses incorrectes et à croire les commérages qui s’installent alors sur les lieux de travail »

Parfois aussi, les difficultés linguistiques et l’interprétation erronée ou sélective peuvent créer et développer des incompréhensions des messages. Lorsque la communication bidirectionnelle est entravée, il est facile de mal comprendre une autre personne ou un groupe.

Ne pas communiquer efficacement sur le lieu de travail peut amener les employés à faire leurs propres interprétations, des suppositions erronées et à croire les commérages du lieu de travail. Une mauvaise communication aura pour conséquence non seulement de provoquer des conflits, mais aussi de diminuer la productivité et le moral des employés.

Les conflits dus à un manque de communication appropriée ou à un manque ou à une barrière de communication peuvent être réduits ou même éliminés par un réseau de communication efficace. Le manager devra œuvrer pour garder les canaux de communication ouverts et avoir une culture où les questions sont les bienvenues. Cela contribuera grandement à atténuer ce facteur de conflit.

9.9.2.6. Conflits de personnalités et de valeurs

Une différence de personnalités entre les employés est également une cause fréquente de conflit en milieu de travail. Les différences personnelles sont en effet, les causes fondamentales des conflits interpersonnels dans l’organisation.

Les organisations sont composées d’un large éventail d’individus ayant des personnalités, des perceptions et des valeurs divergentes. Les gens ont des valeurs différentes et des perceptions différentes des problèmes. Prendre conscience des différences de personnalité est une première étape importante sur la voie de la valorisation et de l’exploitation de ces différences.

BLAGUES A PART

Un échange sur Twitter entre un client en colère et un commercial de Domino’s Pizza qui s’excuse :
Client : « Yoooo vous m’avez fait parvenir une Pizza & Came sans garniture ni quoi que ce soit, c’est juste du pain. »
Le commercial Domino’s Pizza : « Nous sommes sincèrement désolés d’apprendre cela, Monsieur ! Nous allons vous envoyer une autre pizza »
Le client quelques minutes plus tard : « Non, ce n’est pas la peine. Je suis désolé de vous avoir accusé, j’ai ouvert la pizza à l’envers !!! »

Lorsque deux parties sont dogmatiques (avec des esprits fermés) ou autocratiques, elles sont irrémédiablement vouées à être en désaccord et elles ne peuvent entrevoir aucun terrain d’entente pour arriver à un éventuel accord mutuel.

Un Directeur de production têtu, qui peut être d’avis qu’une production concentrée uniquement sur la fabrication d’une gamme de produits relativement restreinte permettra de rationaliser la production et permettre une plus grande productivité.

Le Directeur commercial, tout aussi têtu, lui, estimera qu’il faudrait une grande variété de produits, une large gamme de manière à satisfaire un grand nombre de clients et défendre le label et le crédo de l’entreprise : « Toujours à l’écoute du client »

Et voilà planté le décor d’un conflit potentiel.

Un second exemple proviendrait des besoins et valeurs chéris par les personnes ayant de l’initiative et un désir d’autonomie qui seront toujours en conflit avec un dirigeant autoritaire ou autocratique. Lorsque les membres d’une organisation ont des valeurs sociales et politiques différentes, tôt ou tard des conflits sont inévitables.

Lorsque des personnes ne reconnaissent pas, ne comprennent pas ou n’acceptent pas les différences chez les autres, des conflits peuvent survenir.

Dans l’environnement managérial d’aujourd’hui, il est encore plus essentiel voire fondamentale d’encourager et honorer les différences entre les uns et les autres. Se soucier sincèrement des idées, des sentiments et des valeurs des autres (collègues, supérieurs ou subordonnés) aide à minimiser ces conflits.

HISTOIRES A MÉDITER

LAISSER SECHER L’INSULTE

Saviez-vous que l’armée allemande ne permet pas à un soldat de déposer une plainte ou de présenter une réfutation immédiatement après une confrontation ? Il doit d’abord dormir sur sa rancune et se calmer. Le dépôt d’une plainte immédiate est sanctionné.

C’est le même processus que le père Graham a enseigné à ceux qui ont cherché ses conseils. Un jour, un jeune homme est venu le voir, furieux des insultes proférées par un collègue de travail. Il expliqua la situation au Père Graham et lui fit savoir qu’il était en route pour exiger des excuses.

« Jeune homme », a commencé le père Graham, « il est parfois difficile de comprendre les actions des autres. En tant que vieil homme qui désire la paix, considérez ce petit conseil. Les critiques et les insultes sont comme la boue. Elle s’enlève beaucoup plus facilement une fois séchée. Attendez un peu, laissez refroidir, puis résolvez vos différends. Si vous réagissez maintenant, l’affaire risque d’empirer. »

Le jeune homme a tenu compte de ce sage conseil, a réfléchi à la situation et a ensuite résolu le problème.

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