8.8. Les théories récentes sur le leadership
De manière à faire progresser la connaissance sur le leadership, il est nécessaire de comprendre où en est l’étude sur les notions qui gravitent autour ce concept.
De Gandhi à Winston Churchill, de Mandela à Angela Merkel, de Martin Luther King à la reine Elizabeth I, il peut y avoir autant de façons de diriger les gens qu’il y a de leaders.
Un coup d’œil aux manuels scolaires actuels et en particulier aux magazines sur le thème du « leadership et de la gestion du personnel » ou même une observation des concepts de formation actuels confronte le spectateur à un nombre presque infini de nouvelles théories du leadership et de nouveaux concepts de leadership.
Heureusement, les chercheurs, les hommes d’affaires et les psychologues ont développé des cadres utiles qui décrivent les principales façons dont les gens dirigent. La compréhension de ces cadres vous permet de développer votre propre approche du leadership et devenir ainsi un leader plus efficace.
Certaines de ces nouvelles théories, semblent très à la mode et qui, en tout état de cause, revendiquent un haut degré de nouveauté. Leur mise en œuvre dans des perspectives de changement est-elle avérée. Cela peut notamment signifier : aident-elles à emprunter de nouvelles voies (au lieu de favoriser le maintien des sentiers battus) ? Aident-elles le personnel à surmonter les incertitudes qui en découlent ? Encouragent-elles la libération de potentiels créatifs chez les collaborateurs et les cadres eux-mêmes, afin de placer des offres innovantes ?
Dans tous les cas, on constate une tendance à ne plus considérer le leadership comme un phénomène purement top-down, où, l’un ordonne et les autres exécutent. Le leader fait partie d’une structure interactive avec de nombreuses interactions et influences, y compris sur lui-même. Il est également reconnu que les situations peuvent être ambiguës et perçues subjectivement de manière très différente.
Parmi ces nouvelles théories sur le leadership, nous en avons retenu celles qui nous paraissent les plus importantes car souvent partagées :
- Le leadership situationnel
- Le leadership transactionnel
- Le leadership transformationnel
8.8.1. Le leadership situationnel
Les années 1950 verront la naissance des théories situationnelles ou encore appelées de contingence. Les leaders efficaces sont ceux qui agissent différemment en fonction des circonstances dans lesquelles ils évoluent. Ainsi des comportements différents apparaitront chez le leader à l’occasion de situations différentes. Même si on reproche à cette théorie son ambiguïté, il reste qu’elle porte l’adhésion de nombreux chercheurs et dirigeants.
En réalité, le leadership situationnel a évolué vers un ensemble de théories du leadership dites « à deux facteurs », dont une grande partie est issue de recherches menées aux Université de L’Ohio et du Michigan aux Etats-Unis dans les années 1960. Ces théories à deux facteurs affirment que les opportunités de leadership sont constituées de combinaisons de deux variables principales : le comportement face à la tâche et le comportement face à l’individu.
Toutefois, le leadership situationnel ou de contingence contrairement aux théories précédentes prend en compte un nombre de variables plus important liées au facteur humain. Certains la considèrent comme découlant de la théorie des traits, mais plus évoluée.
Alors que les théories universelles du leadership supposent que certains comportements ou traits de personnalité, comme le charisme, mènent généralement au succès, les théories dites de contingence (leadership situationnel) affirment que le succès du leadership dépend également des conditions-cadres dans lesquelles se trouvent le supérieur et son employé. Elles suggèrent que le contexte de l’organisation ou du groupe de travail affecte la mesure dans laquelle les traits et les comportements de leader donnés seront efficaces.
Cette théorie considère qu’il n’y a pas de trait universel qui fonctionne pour toutes les situations. Il existe par contre des traits exclusifs adaptés à des situations spécifiques pour le mener au succès. Les leaders sont formés en fonction des situations auxquelles ils sont le plus susceptibles d’être confrontés, de sorte qu’ils arrivent en tête dans ces situations.
La prise de conscience qu’il n’y a pas de type de leader à toute épreuve conduit à des théories selon lesquelles le meilleur style de leadership dépend de la situation. Ces théories tentent de prédire quel style est le meilleur et dans quelle circonstance.
Le leadership situationnel décrit des groupes de théories de la contingence qui stipulent que le supérieur doit choisir différents styles de leadership en fonction de la situation pour réussir. Les théories situationnelles des leaders soulignent l’influence significative de l’environnement et de la situation sur le leadership.
« Le style est un ensemble de comportements que l’on choisit consciemment d’utiliser qui convient le mieux à la situation. Quand la situation change, le style change aussi. »
Murray Johannsen, fondateur et président de la société mondiale d’éducation et de formation, Legacee Management Systems, Inc.
Alors que les théories de leadership universelles supposent que certains comportements ou traits de personnalité – tels que le charisme – conduisent toujours à la réussite, l’approche de leadership situationnel estime que la réussite du leadership dépend aussi des conditions dans lesquelles se trouvent le dirigeant et son personnel.
L’approche de la situation ne nie pas l’importance des traits individuels pour un leadership efficace. Mais elle va plus loin et affirme que le modèle de leadership est le produit d’une situation dans un groupe particulier et que le leadership sera nécessairement différent dans des situations différentes.
Ce style de leadership adaptatif d’un leader est donc en grande partie ajusté au niveau de maturité de l’employé. Il s’agit d’un style de leadership adaptatif.
Le leadership est affecté par une situation à partir de laquelle un leader émerge et dans lequel il exerce. Le style de gestion doit être adapté à la situation et aux conditions de maturité des différents subordonnés. Chaque employé doit être guidé en fonction de son niveau de maturité personnel afin de développer ses capacités et les mettre au service de l’organisation.
En d’autres termes, la situation, le groupe, le problème et son environnement, affecteront le type de leadership. Un aspect important de cette théorie est l’interaction entre le groupe et son leader et souvenons-nous que les gens ont tendance à suivre la personne qui est capable de réaliser leurs désirs.
Cette stratégie encourage les dirigeants à faire le point sur les membres de leur équipe, à peser les nombreuses variables dans leur milieu de travail et à choisir le style de leadership qui correspond le mieux à leurs objectifs, à leur situation et au degré de maturité des suiveurs. Le théoricien du leadership Ken Blanchard nous rappelle que: «Dans le passé, un chef était un patron. Les dirigeants d’aujourd’hui ne peuvent plus mener uniquement sur la base du pouvoir de position. »
Le leadership situationnel est un modèle de choix pour toutes les organisations qui veulent :
- Développer des personnes et des groupes de travail
- Établir un rapport confiant et faire ressortir le meilleur de leurs disciples
- Utilisez un style de leadership commun dans toutes les unités d’une organisation, qu’elle soit locale, nationale ou internationale
L’une des premières théories de ce type vient en 1967, de Fiedler, certainement l’un des principaux psychologues industriels et organisationnels du XXe siècle. Fiedler est connu comme le fondateur de la théorie de la contingence en raison de ses recherches sur les traits humains et les traits personnels des dirigeants et les styles et comportements de leadership.
Ce chercheur est convaincu que le succès du leadership – mesuré par la performance du groupe dirigé – dépend non seulement du style de leadership, mais aussi des éléments suivants les facteurs:
- Relation personnelle entre le superviseur et ses employés
- Structure de la tâche (par exemple, niveau de difficulté)
- Pouvoir positionnel du supérieur
Mais c’est peut-être le modèle du « leadership situationnel » de K. H. Blanchard & P. Hersey (1969) qui a acquis une certaine réputation.
Le leadership selon Hersey et Blanchard (1969)
Paul Hersey et Ken Blanchard ont longtemps travaillé sur « la gestion du comportement organisationnel ». C’est à cette occasion qu’ils introduisent en 1969 leur modèle sur le leadership situationnel d’abord sous la dénomination « théorie du cycle de vie du leadership ».
C’est au cours des années 70 et surtout le début des années 80, que cette théorie rebaptisée pour l’occasion « Théorie du leadership situationnel » que Hersey et Blanchard ont développé leur propre version du leadership situationnel, légèrement différente de celles qui ont précédé.
Les observateurs considèrent que ce modèle fait partie des théories plus larges sur la situation et la contingence du leadership, y compris le modèle de leadership situationnel de Fiedler évoqué précédemment.
Le modèle Hersey-Blanchard suggère qu’aucun style de leadership n’est meilleur qu’un autre. Au lieu de se concentrer sur les facteurs liés au lieu de travail, le modèle suggère aux dirigeants d’adapter leurs styles à ceux qu’ils dirigent et à leurs capacités.
Ces chercheurs ont, en effet, mis en exergue la nécessité pour le leader de faire correspondre son style de direction à la maturité de la personne ou du groupe dont ils ont la charge. Le cas échéant prédisent-ils cela va se solder par un échec. Ils estiment en outre que cette notion de « maturité » fait référence à une tache ou une activité particulière et que le caractère mature d’un groupe n’est pas considéré dans l’absolu comme étant un facteur global et permanent en toutes circonstances.
BLAGUES A PART
Un manager revient d’un séminaire sur le leadership, plein d’idées lumineuses et de bonne humeur. Il convoque une réunion de tous ses employés et annonce que la porte de son bureau sera ouverte, et qu’il sera facilement accessible pour le reste de la semaine, et si n’importe quel employé a un problème, c’est le moment de venir lui en parler.
Moins d’une heure plus tard, le directeur est assis dans son bureau, et Patrick, un employé addict à l’alcool, entre timidement.
« Patron », dit Patrick, « j’ai un problème. »
« Non, Patrick ! » dit le patron. « Dans cette entreprise, nous n’avons pas de problèmes. Nous avons des opportunités ! »
« Ok patron, » dit Patrick, « j’ai une opportunité de boire de l’alcool »
Selon le modèle Hersey et Blanchard, un leadership réussi est en même temps pertinent pour la tâche et pour les relations. Il s’agit d’un style adaptatif et flexible, à travers lequel les dirigeants sont encouragés à apprécier leurs subordonnés (individus ou une groupe), puis à considérer les facteurs qui ont un impact sur l’environnement de travail avant de choisir comment ils dirigeront. Cela garantirait l’atteinte des objectifs fixés.
Les 4 styles de Hersey et Blanchard
Hersey et Blanchard ont caractérisé le style de leadership imaginant quatre (4) comportements de tâche et de comportements relationnels que le leader met à la disposition de ses subordonnées qu’ils ont nommés S1 à S4.
Style de direction S1 : Si les employés ne sont pas assez matures ou n’ont pas les compétences spécifiques requises pour le travail à accomplir et sont prêts à travailler sur la tâche. Ils sont par exemples débutants mais passionnés. Dans cette situation, un degré élevé d’orientation vers les tâches et, en même temps, un faible degré d’orientation vers les relations est recommandé. Dit autrement, le dirigeant doit instruire (« raconter »).
Style de direction S2 : L’employé s’est davantage développé (maturité faible à modérée). L’individu est plus en mesure de faire le travail, toutefois, il semble être démotivé pour le travail ou la tâche donnée. Il n’est pas très disposé à faire le travail. Il est conseillé au manager d’utiliser en même temps un style de management fortement lié à l’employé et à la tâche. Il est important de convaincre les salariés (« vendre« ).
Style de management S3 : Les individus sont expérimentés et capables de faire le travail, mais manquent de confiance ou de volonté d’assumer des responsabilités. Dans une situation de maturité moyenne à élevée de ses employés, le manager doit être fortement lié à ses employés et en même temps moins lié aux tâches. Il doit impliquer ses subordonnées dans la définition des objectifs ou dans les décisions (« participation »).
Style de management S4 : Les individus connaissent la tâche et sont à l’aise avec leur propre capacité à bien la faire. Ils sont capables et désireux non seulement de faire le travail, mais aussi d’en assumer la responsabilité. Les employés sont donc très « mûrs », n’ont pas besoin d’une attention particulière de la part de leurs supérieurs et n’attendent pas de directives détaillées concernant leurs tâches et leur comportement. Dans ce cas, il faut déléguer la responsabilité. (« Délégation »)
Ces 4 styles sont repris sur le graphe ci-après au sein duquel les flèches représentent le type de style que devrait adopter un dirigeant à mesure que ses subordonnées acquièrent de la compétence, de l’expérience et de la responsabilité.
Hersey et Blanchard insistent sur le fait qu’aucun style n’est considéré comme optimal, que tous les comportements peuvent être utilisés à tout moment et que les leaders efficaces doivent être surtout très flexibles pour s’adapter à la situation.
8.8.2. Le style transactionnel
Le terme leadership transactionnel décrit un style de leadership basé sur une relation d’échange entre un manager et son employé. C’est un style de leadership caractérisé par des règles, des structures et des objectifs clairs. L’employé fait ce que le superviseur attend de lui.
Le travail réalisé est basé sur l’idée d’échange. Un exemple est le fameux « Management by Objectives », qui réglemente les attentes placées sur l’employé et les avantages (ou inconvénients) financiers ou immatériels qu’il peut attendre s’il répond (ou ne répond pas) aux exigences.
Cela passe se réfère généralement à l’argent et aux opportunités d’avancement dans la hiérarchie.
En ce qui concerne le comportement de leadership, Kurt Lewin (Prévoir un lien interne vers l’article) aurait probablement qualifié le style transactionnel d’un style de leadership autoritaire. De leur côté Hersey et Blanchard (cités plus haut) compareraient cette transaction à leur modèle de type S1 (Directif)
Le leadership transactionnel a été décrit pour la première fois en 1973, par le sociologue américain James Downton puis plus tard, en 1978, par James McGregor Burns, historien et politologue américain, spécialiste des études sur le leadership.
Ce style de leadership part du principe que les membres de l’équipe acceptent d’obéir à leur chef lorsqu’ils prennent un travail. Le leadership transactionnel se concentre sur l’idée que l’acceptation d’un travail est une sorte de transaction.
En acceptant un poste en tant que membre du groupe, l’employé accepte d’obéir au chef. Dans le même temps, ces derniers contrôlent les performances, les récompensent par des avantages matériels et immatériels et sanctionnent les comportements indésirables par la critique et la sanction.
Il s’agit d’une relation d’échange (transaction) plutôt factuelle entre la performance (de l’employé) et la réaction du supérieur à celle-ci (rémunération, éloge et blâme)
Les travailleurs ont accepté qu’ils doivent accomplir la tâche décrite et suivre les instructions de leur chef. Ainsi, le chef a le droit de « punir » les membres de l’équipe si leur travail ne répond pas à la norme prédéterminée. Le dirigeant a le pouvoir d’examiner les résultats, de corriger si c’est nécessaire, mais aussi de sanctionner les employés lorsque les membres de l’équipe n’atteignent pas leurs objectifs.
La «transaction» en question consiste (généralement) en ce que l’organisation paie les membres de l’équipe, en échange de leurs efforts et de leur conformité. Les managers qui dirigent selon le modèle transactionnel motivent leurs employés principalement en clarifiant les objectifs, les tâches et en déléguant les responsabilités. Les leaders affectent certaines tâches à exécuter et fournissent des récompenses ou des punitions aux membres de l’équipe en fonction des résultats de performance.
Les chefs et les membres de l’équipe fixent des objectifs prédéterminés, et les employés acceptent de suivre la direction et les instructions du leader pour atteindre ces objectifs. En retour les employés reçoivent des récompenses, comme des primes, lorsqu’ils atteignent des objectifs.
« Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur quoi faire et ils vous surprendront par leur ingéniosité. »
Général Georges Patton
L’un des principaux avantages de ce style de leadership est qu’il crée des rôles clairement définis. Les gens savent ce qu’ils doivent faire et ce qu’ils recevront en échange de l’accomplissement de ces tâches. Vous devez décrire clairement un travail ou une tâche difficile avant de choisir quelqu’un pour assumer le rôle. Cela peut aussi aider à s’assurer que tous les membres du groupe savent exactement ce qu’on attend d’eux.
Cela permet également aux dirigeants d’apporter leur supervision et leurs conseils si nécessaire. Les membres du groupe peuvent également être motivés à être performants pour recevoir des récompenses. Cependant, ce style peut sembler froid ou inflexible, ce qui peut entraîner une faible satisfaction au travail. Un autre grand inconvénient est que ce style tend à étouffer toute créativité.
8.8.3. Le style transformationnel
Le leadership transformationnel est souvent identifié comme étant le style le plus efficace. Les leaders transformationnels travaillent dans le but de transformer leurs équipes et organisations afin qu’elles s’améliorent constamment.
Le style de leadership transformatif s’apparente à du coaching en ce sens qu’il se concentre sur une communication claire, la définition d’objectifs et la motivation des employés.
Ce style a été décrit pour la première fois vers la fin des années 1970 et plus tard développé par le chercheur Bernard M. Bass. Ce style suppose des niveaux élevés de communication de la direction pour atteindre les objectifs.
La plupart de ces dirigeants aspirent à être transformateurs. Ce sont généralement des leaders qui mènent les gens à travers une vision. Ils ont l’œil sur l’avenir et communiquent leur engagement avant-gardiste.
« Avant d’être un leader, le succès consiste à grandir soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres. »
Jack Welch
Les leaders transformationnels ont cette tendance à être émotionnellement intelligents, énergiques et passionnés. Ils ne sont pas seulement engagés à aider l’organisation ou à atteindre ses objectifs, mais aussi à aider les membres du groupe à réaliser leur potentiel.
Les dirigeants se concentrent sur l’image de marque de l’organisation et délèguent des tâches plus petites à l’équipe pour atteindre les objectifs prévus. Ils créent cette vision du futur qu’ils partagent avec leurs équipes afin que chacun puisse travailler ensemble vers ce but et cette vision partagés.
Les leaders transformationnels sont souvent perçus comme authentiques, conscients de soi et empathiques. Certaines des caractéristiques clés de ce style de leadership sont la capacité de motiver et d’inspirer les adeptes et d’entrainer des changements positifs dans les groupes.
Ils sont aussi généralement charismatiques, inspirent naturellement les autres. Ces leaders sont rares et ont la capacité et la vision d’apporter de grands changements. Ils révèlent de nouvelles façons de résoudre les problèmes et de lier leurs disciples intellectuellement et émotionnellement.
De plus, ils gèrent bien les conflits entre les membres de l’équipe et se responsabilisent eux-mêmes ainsi que les membres de leur équipe. Les dirigeants motivent les employés et améliorent la productivité et l’efficacité grâce à la communication et à une grande visibilité. Ils sont souvent une source d’inspiration pour les employés qui les suivent parce qu’ils croient aux objectifs communs qu’ils partagent avec lui.
« Vous ne dirigez pas en frappant les gens sur la tête – c’est de l’agression, pas du leadership. »
Dwight D. Eisenhower, 34e président des Etats-Unis.
La recherche a révélé que ce style de leadership se traduisait par un rendement supérieur et une satisfaction de groupe améliorée par rapport aux autres styles de leadership. De nombreuses études ont également révélé que le leadership transformationnel améliorait le bien-être et la satisfaction des membres de l’organisation.
Parce que ce type de leader passe beaucoup de temps à jauger et scruter la situation de l’organisation dans son ensemble, il est recommandé pour la gestion des équipes qui nécessitent peu de surveillance, qui disposent de l’autonomie et la responsabilité nécessaires.
HISTOIRES A MÉDITER
SORTIES DU CONTEXTE CERTAINES CARACTERISTIQUES SONT INUTILES
Une mère et un bébé chameau étaient allongés sous un arbre.
Alors le bébé chameau a demandé : « Pourquoi les chameaux ont-ils des bosses ?
La mère chamelle a réfléchi à cela et a dit: « Nous sommes des animaux du désert, nous avons donc les bosses pour stocker l’eau afin que nous puissions survivre avec très peu d’eau. »
Le bébé chameau réfléchit un instant puis dit : « Ok… pourquoi nos jambes sont-elles longues et nos pieds arrondis ?
La maman a répondu: « Ils sont destinés à marcher dans le désert. »
Le bébé s’arrêta. Après un moment, le petit chameau demanda : « Pourquoi nos cils sont-ils longs ? Parfois, ils me gênent.
La maman a répondu : « Ces longs cils épais protègent tes yeux du sable du désert quand il souffle dans le vent.
Le bébé réfléchit. Puis il dit : « Je vois. Donc la bosse c’est pour stocker l’eau quand on est dans le désert, les jambes c’est pour marcher dans le désert et ces cils protègent mes yeux du désert. Alors pourquoi faire ici au Zoo, à quoi servent-ils ? »
Il y a des compétences et des capacités qui ne sont utiles que si vous êtes au bon endroit au bon moment.