10.10. Sachez être flexible et adaptatif
Le management ou le leadership ne sont pas immuables. Il s’agit de constructions sociales et il n’y a pas de formule unique qui garantisse un résultat spécifique. Une bonne gestion ou un bon leadership doit donc être flexible et adaptatif. Un patron ne peut pas imposer un style de leadership particulier s’il ne produit pas le résultat souhaité. Un leader doit s’adapter ou échouer. C’est gravé sur du marbre.
La flexibilité est une caractéristique de plus en plus importante dans un environnement économique et social en évolution rapide. Les leaders flexibles sont ceux qui peuvent modifier leur style ou leur approche du leadership en réponse à des circonstances incertaines ou imprévisibles.
De plus en plus, les managers vont encadrer des salariés dont les aspirations professionnelles diffèrent radicalement des leurs. Le succès ne sera pas seulement mesuré par le salaire et le statut, mais sera lié aux relations familiales d’une personne.
Il y a vingt ans, la plupart des managers ne se préoccupaient pas des problèmes familiaux de leurs subordonnés. Cette notion est aujourd’hui dépassée. Les responsabilités familiales du personnel ont un effet direct sur la productivité de l’entreprise.
Un employé qui s’inquiète de la garde d’un parent âgé ou de la sécurité d’un foyer de préadolescents seul après l’école a peu de chances d’accorder toute son attention à la tâche à accomplir. Une gestion flexible est un moyen rentable de traiter ces questions.
10.10.1. Importance de la flexibilité
Les leaders flexibles peuvent s’adapter aux changements au fur et à mesure qu’ils surviennent. Ils peuvent réviser leurs plans pour intégrer de nouvelles innovations et surmonter des défis, tout en atteignant leurs objectifs.
La flexibilité ne consiste pas seulement à survivre et à prospérer dans de nouvelles situations. Les leaders adaptatifs peuvent également mettre en œuvre de nouveaux comportements dans des situations anciennes et existantes.
Cela leur permet d’exprimer leur créativité dans leur travail et de trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes. La flexibilité est la volonté d’essayer de nouveaux comportements, que l’on soit ou non actuellement en période de changement dans son entreprise.
Cependant, le simple fait d’être ouvert à de nouveaux comportements ne suffit pas pour faire un leader efficace et flexible. Premièrement, les dirigeants doivent reconnaître les situations dans lesquelles leurs anciens comportements ne fonctionnent pas.
Ensuite, ils doivent décider comment aborder le problème, y compris quels nouveaux comportements ou approches sont réalisables et lesquels permettront d’atteindre leurs objectifs dans les limites de leur situation.
Enfin, une fois qu’une nouvelle voie est décidée, les leaders flexibles doivent être en mesure d’évaluer le succès et les progrès actuels de leurs nouveaux comportements, et de réévaluer ou de modifier davantage les comportements qui échouent.
Tous les managers ne sont pas conscients de l’importance de la flexibilité. De nombreux patrons considèrent qu’un certain style de leadership est leur principal atout, alors qu’en réalité, il doit être ajusté à chaque situation, crise ou changement.
Les patrons qui réussissent sur le long terme se caractérisent par une capacité : la flexibilité, c’est-à-dire la capacité à gérer différentes situations et personnes de différentes manières.
« Que personne ne pense que la flexibilité et la prédisposition au compromis sont un signe de faiblesse ou de braderie. »
Paul Kagamé
10.10.2. Adaptabilité et changement
Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, la seule chose qui reste la même est le changement – et le changement est plus fréquent, rapide et complexe que jamais. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, le changement et les perturbations sont la nouvelle normalité. Des entreprises, voire des secteurs entiers, peuvent se retrouver bouleversés du jour au lendemain.
L’adaptabilité n’est plus seulement un atout pour le leadership, c’est une exigence primordiale. Les leaders adaptatifs reconnaissent que la conduite et la gestion du changement sont un impératif du monde des affaires d’aujourd’hui, et ils recherchent de toute urgence de nouvelles façons de résoudre de nouveaux problèmes, de maîtriser de nouvelles compétences et de relever de nouveaux défis avec une innovation bien ancrée.
La nécessité pour les dirigeants d’être adaptatifs est généralement reconnue, mais on ne sait pas vraiment à quoi ressemble l’adaptabilité. Si la capacité à diriger et à gérer le changement est le grand facteur de différenciation dans l’environnement commercial actuel, qui évolue de plus en plus rapidement, alors les dirigeants qui peuvent s’adapter au changement, plutôt que de simplement y faire face, seront ceux qui fourniront constamment des résultats exceptionnels.
10.10.2.1. Définition de l'adaptabilité
En période de changement et d’incertitude, l’adaptabilité est nécessaire pour favoriser le progrès et aider l’organisation et ses membres à rester efficaces et productifs.
Cependant, il ne suffit pas que les dirigeants soient eux-mêmes adaptatifs ; ils doivent également être capables de reconnaître l’adaptabilité de leurs employés.
Cette compétence aide les dirigeants à choisir les personnes les plus aptes à effectuer un travail impliquant des changements et qui peuvent motiver les autres et leur servir de modèles pendant la période de transition qui accompagne toute nouvelle initiative.
Il est donc clair que l’adaptabilité est essentielle à l’efficacité et à la réussite des dirigeants. Cela ne vous semble probablement pas être une nouvelle révélatrice. Pourtant, même si l’importance de la capacité d’adaptation des dirigeants est aujourd’hui largement considérée comme acquise, on ne sait pas grand-chose sur ce qu’elle représente réellement.
Jusqu’à présent, peu de recherches ont été menées sur les comportements spécifiques qui constituent l’adaptabilité. Si les dirigeants peuvent avoir une idée de ce que sont ces comportements, cela les aidera non seulement à reconnaître mais aussi à prendre les mesures nécessaires pour s’adapter.
Si les dirigeants peuvent avoir une idée de ce que sont ces comportements, cela les aidera non seulement à reconnaître, mais aussi à prendre les premières mesures pour développer l’adaptabilité chez eux et chez les autres.
Pour clarifier ce que signifie être adaptatif et pour décrire ce à quoi ressemble l’adaptabilité, le CCA a mené des recherches en collaboration avec l’Université George Mason et l’armée américaine. (Voir » De l’autre côté du miroir « , à la page 10.)
L’adaptabilité est un terme souvent utilisé sans définition concrète ni compréhension de ce qu’il représente. En identifiant et en décrivant explicitement les comportements qui composent l’adaptabilité, la recherche aide les dirigeants à aborder l’adaptabilité de manière plus pratique et fournit une base pour reconnaître et développer cette compétence chez eux et chez les autres.
L’étude s’est concentrée sur trois composantes principales de l’adaptabilité : cognitive, personnelle (liée à la personnalité) et émotionnelle.
Voici un aperçu des comportements qui témoignent de la maîtrise de chaque composante de l’adaptabilité.
10.10.2.1.1. Flexibilité cognitive
L’adaptabilité exige une interprétation efficace du changement, et la première étape consiste à reconnaître que le changement s’est produit. Les personnes qui réussissent à s’adapter abordent ensuite les aspects clés du changement – par exemple, comment une nouvelle vision va créer de nouveaux marchés, de nouveaux concurrents et de nouveaux rôles organisationnels. Il est également important d’identifier comment le changement affectera le fonctionnement de l’organisation.
La capacité de formuler des stratégies alternatives est un autre aspect de l’adaptabilité cognitive. Les leaders qui font preuve d’adaptabilité sont capables d’abandonner les anciens rôles et idées, d’identifier et d’adopter de nouveaux rôles, et de proposer de nouvelles tactiques et plans d’action qui tiennent compte des implications du changement et de la situation actuelle. Plus précisément, leur langage passe souvent du passé (« Nous avions l’habitude de faire ceci… ») au futur (« Maintenant, nous allons faire ceci… »).
L’adaptabilité cognitive implique également une pensée divergente – par exemple, envisager une toute nouvelle direction qui transforme le changement en avantage, ou reconnaître et utiliser les compétences des nouveaux membres d’une équipe.
Enfin, les adaptateurs cognitifs savent dépasser les frontières – ils prennent en compte les implications du changement pour les autres membres de l’organisation et communiquent ces informations aux différentes unités organisationnelles et à la direction.
10.10.2.1.2. Flexibilité personnelle
La capacité à rester optimiste – tout en restant réaliste – est l’un des piliers de la capacité d’adaptation. Les personnes qui réussissent à s’adapter abordent le changement non pas comme une menace mais comme une opportunité.
Ils adoptent l’attitude selon laquelle ils peuvent continuer à être efficaces dans le nouvel environnement. L’optimisme semble également renforcer la confiance des managers dans leur capacité à être efficaces en période de changement.
On peut se demander si l’optimisme peut être développé, mais la prochaine fois que vous vous trouverez dans une situation de changement, essayez d’identifier un élément positif de la situation et de le mettre à profit.
Dressez une liste des possibilités offertes par le changement et communiquez ces possibilités aux autres membres de l’organisation.
L’adaptabilité liée à la personnalité implique également de rester très impliqué pendant les périodes de changement – ne pas » décrocher » émotionnellement ou physiquement, rester enthousiaste et énergique, contribuer de manière constante et utile au brainstorming sur les nouvelles stratégies, et réussir à s’intégrer dans une nouvelle équipe ou à travailler au-delà des nouvelles frontières organisationnelles.
Les leaders qui maîtrisent les aspects personnels de l’adaptabilité encouragent également les autres membres de l’organisation ou de l’équipe à suivre le courant du changement.
Ils sollicitent les contributions des autres, félicitent sincèrement les autres pour leurs contributions novatrices et présentent officiellement les nouveaux membres de l’organisation ou de l’équipe afin de reconnaître qu’un changement s’est produit et qu’une nouvelle dynamique de groupe va émerger.
10.10.2.1.3. Flexibilité émotionnelle
Les managers peuvent admettre une résistance au changement – c’est même préférable, car les émotions qui sont niées finissent par refaire surface et il faut les gérer.
La résistance au changement est naturelle ; la reconnaissance et la conscience du changement sont les clés de l’élément émotionnel de l’adaptabilité.
Reconnaître votre résistance à un changement permet aux autres membres de l’organisation de vous aider à faire face à ce changement. En même temps, il est important de ne pas laisser les émotions prendre le dessus, de maintenir un équilibre et de rester concentré sur la tâche.
La prise en compte des émotions des autres constitue une grande partie de la composante émotionnelle de la capacité d’adaptation. Les managers doivent encourager les autres à exprimer leurs émotions face à un changement – que ces sentiments soient positifs ou négatifs – et ne doivent pas critiquer l’expression de ces émotions.
Une façon d’y parvenir est de prendre le temps, chaque semaine, de tenir une discussion au sein de l’organisation ou du groupe et de laisser chacun exprimer ses pensées et ses sentiments sur le changement en cours et ses effets.
10.10.2.2. Facteurs qui contribuent à la réussite ou à l’échec d’un dirigeant
Les cadres qui font preuve de souplesse face au changement sont décrits par leurs patrons, leurs pairs et leurs subordonnés directs dans les termes suivants :
– Gère les erreurs avec sang-froid et en tire des leçons.
– Il est ouvert aux commentaires et en tire des leçons.
– Il est sûr de lui et reste calme sous la pression.
De nombreux cadres qui échouent le font parce qu’ils ne peuvent ou ne veulent pas s’adapter. Cela peut résulter d’une incapacité ou d’une réticence à changer leur style de management, ou de leur propre peur du changement.
Les cadres qui ne peuvent ou ne veulent pas s’adapter sont décrits par leurs patrons, leurs pairs et leurs subordonnés directs comme :
– Ils évitent le risque.
– Ils sont sur la défensive.
– Ils sont peu ouverts à la diversité.
– Ils sont résistants à apprendre de leurs erreurs.
– Ils sont fermés aux commentaires.
– Ils supportent très mal la pression.
– Ils ont des intérêts étroits.
Si les dirigeants ne tiennent pas compte de leur propre capacité d’adaptation et de celle de leurs subordonnés, les nouvelles initiatives peuvent être stoppées ou étouffées avant même d’avoir eu une chance, ou simplement laissées à l’abandon.
Lorsqu’une vision nouvelle émane de la direction d’une organisation, par exemple, les managers et leurs équipes sont censés adhérer à cette vision et de la mettre en œuvre aussi rapidement que possible. Pour comprendre la nouvelle vision, y adhérer et inciter leurs subordonnés à faire de même, les managers doivent faire preuve d’adaptabilité.
10.10.2.3. Mesures à prendre pour accroître votre capacité d'adaptation
Le changement peut être déstabilisant, déconcertant et intimidant. Même un changement anticipé ou bienvenu peut susciter la peur, le stress, le ressentiment et la résistance.
Pour les dirigeants, ces réactions au changement sont souvent considérées comme un obstacle à surmonter. Mais au lieu de nier les émotions et les réactions négatives, ou d’être durs et de foncer dans le changement, les leaders efficaces permettent au processus de transition de se dérouler.
Les réactions au changement suivent souvent une série d’étapes : le déni, la résistance, l’exploration, le questionnement et la réflexion, et enfin l’engagement. Grâce à ce processus, les gens peuvent développer une plus grande adaptabilité face au changement.
Vous trouverez ci-dessous cinq mesures que les leaders peuvent prendre pour améliorer leur adaptabilité et guider leur équipe en période de changement et de transition.
Faire preuve de curiosité.
La curiosité pousse les dirigeants à poser des questions qui les aident à comprendre comment les nouvelles informations affectent leur entreprise, leurs clients et leurs employés. C’est un facteur crucial pour un leadership réussi.
Restez ouvert au changement.
Il est important que les dirigeants ne s’attachent pas trop à un seul plan ou à une seule stratégie, car le rythme du changement dans le monde d’aujourd’hui ne fait que s’accélérer. Les leaders capables de s’adapter auront un plan B (et C) à portée de main.
Créez des systèmes de soutien.
Les dirigeants ne doivent pas se sentir obligés de faire cavalier seul, mais faire appel à des mentors, des amis, des coachs, des pairs de confiance, des collègues professionnels, des membres de la famille et d’autres personnes pour les soutenir en période de changement.
Améliorer la conscience de soi.
La capacité d’adaptation est améliorée lorsque nous comprenons notre propre réaction au changement et que nous pouvons mieux gérer ces émotions et ces réactions.
Adopter de nouveaux environnements et de nouvelles situations.
Recadrez les situations menaçantes comme des défis et des occasions de progresser. Nous pouvons mettre cela en pratique lorsque nous sommes confrontés au changement, mais nous pouvons aussi nous entraîner en accueillant régulièrement de nouvelles expériences.
Développer la capacité d’adaptation demande de la pratique, mais en agissant, les leaders peuvent devenir plus adaptatifs et plus efficaces – un avantage pour eux-mêmes, leurs équipes et leurs organisations.
10.10.2.4. Recommandations pour les hauts dirigeants
Les dirigeants peuvent améliorer leur adaptabilité si les conditions nécessaires à l’apprentissage personnel sont en place. Des missions stimulantes combinées à des occasions de réfléchir avec d’autres personnes qui sont désireuses et capables de fournir un feedback honnête et constructif, un encadrement et un soutien, créent un processus de développement puissant.
Une culture d’apprentissage continu permet aux individus et aux organisations de reconnaître comment ils peuvent améliorer la capacité d’adaptation, qui est essentielle pour les cadres.
Les stratégies réussies de développement du leadership et de l’organisation comprennent des opportunités pour l’évaluation, de pratique de nouveaux comportements en combinaison avec un soutien et un encouragement continus, un retour d’information en temps opportun et des récompenses pour le développement et l’exécution d’innovations et l’amélioration des performances de l’entreprise.
Votre organisation a-t-elle mis en place des mécanismes pour fournir aux cadres un retour d’information régulier et valide sur les effets de leurs comportements au travail ? La culture organisationnelle encourage-t-elle et respecte-t-elle l’apprentissage à partir des erreurs ? Les cadres ont-ils la possibilité de se retirer périodiquement de l’action pour trouver un espace de réflexion et de renouvellement ?
HISTOIRES A MÉDITER
L’ENTÊTEMENT NE PAYE PAS
Un grand paquebot traversait l’Atlantique de Portsmouth à New York. Alors qu’il approchait de sa destination la nuit, un guetteur sur l’aile du pont signala : ‘Obstacle, portant sur la proue tribord.’ ‘Est-il stable ou se déplace-t-il vers l’arrière?’ cria le capitaine. Le guetteur répondit : « Stable, capitaine », ce qui signifiait qu’ils étaient sur une trajectoire de collision.
Le capitaine a alors appelé le signaleur : « Signalez à ce navire que nous sommes sur une trajectoire de collision, et conseillez-lui de changer de cap de 20 degrés.’ En retour le paquebot reçu le signal suivant : ‘ C’est moi qui vous conseille de changer de cap de 20 degrés.’
Le capitaine furieux dit: « Envoyez lui ce message : je suis capitaine, changez immédiatement de cap de 20 degrés. » La réponse n’attendit pas : « Je suis un marin de deuxième classe et je répète vous feriez mieux de changer de cap de 20 degrés. »
À ce moment-là, le capitaine était fou furieux. Il s’est exclamé : « Envoyez le message suivant : Ici c’est le puissant paquebot HMS Franconia. Changez de cap de 20 degrés.’ La réponse fut édifiante : ‘Ceci est un phare, je vous suggère de changer de cap de 20 degrés immédiatement si vous ne voulez pas mourir.’