2.1. L'école classique
Parmi les théories de gestion c’est l’école classique qui a fait son apparition dans l’ensemble des règles générales qui guident les gestionnaires pour gérer une organisation. Depuis que l’étude formelle de la gestion a commencé à la fin du 19eme siècle, l’étude de la gestion a progressé à travers plusieurs étapes, les universitaires et les praticiens travaillant à différentes époques se concentrant sur ce qu’ils croyaient être selon eux des aspects importants des bonnes pratiques de gestion.
De nombreux cadres de gestion et directives ont été élaborés au cours des quatre dernières décennies.
Ces théories de gestion (également appelées «théories transactionnelles») se concentrent sur le rôle de la supervision, de l’organisation et de la performance du groupe. Les théories sont une explication pour aider les employés à se rapporter efficacement aux objectifs de l’entreprise et à mettre en œuvre des moyens efficaces pour y parvenir.
Ces théories sont les stratégies de gestion recommandées qui nous permettent de mieux comprendre et aborder la gestion. Ainsi, au fil du temps, les penseurs de la gestion ont cherché des moyens d’organiser et de classer les informations abondantes traitant de la gestion qu’ils ont collectées puis diffusées. Ces tentatives de classification ont abouti à l’identification d’écoles de management.
Les organisations sont en effet confrontées à des changements rapides de l’environnement, résultant de la dynamique de la mondialisation, de la concurrence chaque jours plus intense, des problèmes liés à la responsabilité éthique et sociale, à la numérisation du lieu de travail et à la diversité.
Le concept d’efficacité derrière ces concepts est toujours valable aujourd’hui. Cependant, les méthodes sous-jacentes ont changé entre-temps. Au début du 20ème siècle, la mesurabilité et le contrôle étaient au centre des préoccupations. L’homme a servi d’outil. Ses capacités et qualités étaient ignorées.
En matière de management, tout est possible, à condition d’écouter, d’avoir de la patience et de la détermination.
Carlos Ghosn
Un changement, dont les effets sont encore clairement perceptibles, s’est produit dans les années 20. La politologue américaine Mary Parker Follett (1868-1933) et d’autres théoriciens de la gestion ont commencé à explorer l’impact des relations interpersonnelles sur l’économie. Selon Follett, le partenariat et la coordination sont plus importants que la hiérarchie et l’autorité.
Les écoles de pensée issues de ces théories sont des cadres théoriques pour l’étude de la gestion. Chacune de ces écoles est basée sur des hypothèses quelque peu différentes sur les êtres humains et les organisations pour lesquelles ils travaillent.
2.1.1. Introduction à l’école classique
Les organisations comptent. Ce sont les instruments fondamentaux, incontournables pour la réalisation collective d’objectifs économiques et sociaux. Elles peuvent être des vecteurs de progrès économique et social et la solution à des problèmes fondamentaux tels que la fourniture de nourriture, de soins de santé, d’éducation et d’autres besoins et désirs humains.
Mais elles peuvent aussi, comme Philip Selznick l’a soutenu, être utilisées comme des « armes » qui privilégient certains intérêts sur d’autres, pas toujours légalement et pas toujours innocemment.
Le passage du temps modifie toujours les défis auxquels sont confrontées les organisations. Celles du passé ne sont pas exactement les mêmes que celles d’aujourd’hui, et encore moins celles de l’avenir.
Dès lors, les organisations ne sont pas statiques mais changent régulièrement de forme. Par conséquent, à mesure que les organisations changent et se transforment pour répondre aux besoins actuels de l’environnement, la théorie de l’organisation évolue également pour expliquer la structure, le fonctionnement et la performance des organisations.
De même que le comportement des individus et des groupes en son sein et comment s’articule la relation de l’organisation avec le monde environnant qui l’affecte sérieusement.
L’industrialisation du 19eme siècle et la nécessité de financer des projets industriels de grande envergure ont conduit à la création de sociétés anonymes, de plus en plus dirigées par des propriétaires-gérants, plutôt que par des gérants salariés. Dans ce contexte historique émerge l’institution qui s’appelle maintenant gestion et marque la séparation entre propriété et gestion.
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La révolution industrielle a en outre suscité un grand débat sur la théorie du management. C’est un tournant dans l’histoire de la gestion. Un certain nombre de théories principales sont apparues après cet événement.
La révolution industrielle a permis aux entreprises de devenir beaucoup plus grandes que jamais auparavant. La direction n’est plus impliquée dans la supervision directe de quelques dizaines d’employés. Les sociétés massives avec des centaines ou des milliers d’employés ont germé de cette époque. C’est un tournant décisif dans l’histoire du management qui a conduit à de nombreuses théories que nous utilisons aujourd’hui.
La révolution industrielle a conduit à la création de plusieurs concepts de management différents. Beaucoup sont apparus dans les années qui ont suivi. Bien que ces concepts évoluent, ils sont toujours d’actualité à l’ère moderne.
La recherche de performances de plus en plus importantes pour l’entreprise a amené les praticiens, ingénieurs et dirigeants d’entreprise avec le concours de chercheurs, universitaires à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. La théorie des organisations deviendra une discipline scientifique pluridisciplinaire autonome intégrant de nombreuses branches des sciences humaines telles l’économie, la psychologie, la sociologie ou la gestion.
« Si vous êtes axé sur la concurrence, vous devez attendre qu’un concurrent fasse quelque chose. Être axé sur le client vous permet d’être plus pionnier. »
Jeff Bezos, fondateur et PDG d’Amazon
L’étude formelle de la gestion est en grande partie un phénomène du 20eme siècle et, dans une certaine mesure, le nombre relativement important d’écoles de pensée en gestion reflète s’il en est, un manque de consensus parmi les spécialistes de la gestion sur des questions fondamentales de théorie et de pratique.
De même qu’un désaccord existe quant au nombre exact d’écoles de management. Différents auteurs en ont identifié trois, certains sept d’autres encore jusqu’à douze.
Les approches classiques représentent la plus ancienne école formelle de pensée de gestion. Ses racines sont antérieures au 20eme siècle. L’école de pensée classique concerne généralement les moyens de gérer plus efficacement le travail et les organisations.
La connaissance théorique de la pratique entrepreneuriale s’est progressivement développée à partir du 18ème siècle. Le philosophe et éclaireur moraliste écossais Adam Smith (1723-1790), fondateur de l’économie classique, a écrit sur la division du travail et les marchés libres. La publication de son principal ouvrage économique intitulé « La prospérité des nations – Examen de sa nature et de ses causes » (à l’origine: « Enquête sur la nature et les causes de la richesse des nations ») est considérée comme la naissance de l’économie politique anglaise.
Cette théorie de la gestion repose sur la conviction que les travailleurs n’ont que des besoins physiques et économiques et prescrit la spécialisation du travail. Les théories classiques recommandent un leadership et une prise de décision centralisés et se concentrent sur la maximisation des profits.
Les domaines d’étude qui peuvent être regroupés sous l’école classique sont :
- La théorie préclassique
- La gestion scientifique (de Frederick Taylor)
- La gestion administrative (de Henry Fayol)
- La gestion bureaucratique (de Max Weber)
- Les autres figures de la pensée classique
2.1.2. La théorie préclassique
La plupart des discussions sur l’évolution de la théorie de l’organisation commencent par la théorie classique de l’organisation, bien que les organisations existent depuis plusieurs années, de sorte que la gestion en tant que concept remonte à quelques 40 siècles lorsque les Égyptiens ont géré le lieu de travail pour la construction des pyramides.
Les premiers philosophes de l’ère préclassique ont préconisé des modèles conceptuels qui ont ensuite formé la base sur laquelle les théories d’organisation sont enracinées.
Parmi ces contributeurs figure Robert Owen (1771-1858) qui fut un pionnier dans le domaine de la gestion des ressources humaines et prôna l’amélioration des conditions de vie et de travail des ouvriers d’usine. Robert Owen était fermement opposé à l’utilisation des châtiments corporels.
Il considérait ses employés comme étant tout aussi importants que ses machines. Il a été parmi les premiers à gérer ses employés plutôt qu’à les commander et a tenté d’obtenir leur accord sur ses idées plutôt que de leur imposer. Afin de maintenir la discipline dans les moulins, il a conçu un «moniteur silencieux».
Il a inventé ce «moniteur silencieux» qui a été utilisé comme moyen de mettre en œuvre la discipline et la récompense et est considéré comme un précurseur de l’évaluation du personnel. Le moniteur silencieux a été introduit par Owen après que lui et ses partenaires aient repris les usines en 1800.
Le «moniteur silencieux» était un petit bloc de bois à quatre côtés, utilisé par Robert Owen comme moyen d’imposer une discipline dans ses usines de New Lanark et qui était accroché à côté de chaque ouvrier, chaque côté affichant une couleur différente.
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Le comportement «mauvais» était représenté par la couleur noire; «indifférent» par la couleur bleue; «bon» par la couleur jaune; et «excellent» par la couleur blanche. Le surveillant était chargé de faire tourner les moniteurs chaque jour, selon le comportement du travailleur. Une note quotidienne était alors attribuée sur la conduite des ouvriers.
Adam Smith (1723-1790) a été le pionnier du concept de gestion et a identifié la division du travail et la spécialisation comme les principaux moteurs de la productivité. Il a également découvert le principe de la «main invisible» qui a souligné l’importance d’aligner les incitations du travail sur les objectifs de l’organisation.
Charles Babbage (1792-1871) est considéré comme un géant dans le domaine de la recherche opérationnelle et des sciences de gestion. Il a souligné l’importance de la spécialisation du travail et de l’idée de partage des bénéfices pour améliorer la productivité. Il a inventé une calculatrice mécanique, un ordinateur polyvalent et une machine à cartes perforées et est considéré comme le père de l’informatique moderne.
Ces contributeurs préclassiques et d’autres ont présenté des idées qui sont devenues la base sur laquelle les théories d’organisation sont construites.
Cependant, la révolution industrielle qui a entraîné des changements sociaux et technologiques survenus entre le milieu du 19eme et le 20eme siècle a conduit à l’émergence d’organisations plus grandes et plus formelles, stimulant ainsi l’intérêt pour davantage de personnes qui se sont impliquées dans des organisations ce qui a également stimulé l’intérêt pour plus de recherche sur le concept aboutissant à des propositions générales et des théories sur celui-ci..
2.1.3. La gestion scientifique de Taylor
À la fin du 19eme siècle, les décisions de la direction étaient souvent arbitraires et les travailleurs s’acquittaient de leurs taches souvent à un rythme volontairement lent. Il y avait peu de gestion systématique et les travailleurs et la direction étaient souvent en conflit.
La gestion scientifique a été ainsi introduite dans le but de créer une révolution mentale sur le lieu de travail. Il peut être défini comme l’étude systématique des méthodes de travail afin d’améliorer l’efficacité.
Frederick W. Taylor était son principal promoteur. Parmi les autres contributeurs importants on pourra citer le couple Frank et Lillian Gilbreth et Henry Gantt.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), populairement connu sous le nom de «Père du mouvement de la gestion scientifique», a été le premier à reconnaître et à souligner la nécessité d’adopter et mettre en place une approche scientifique systématique de la tâche de gestion d’une entreprise. Il était l’un des tous premiers partisans de la théorie de la gestion. Ingénieur en mécanique, il est l’auteur des « Principes de gestion scientifique » en 1909.
À la base, sa théorie proposée visait la simplification des emplois. En simplifiant les choses, estimait-il, la productivité augmenterait. Il a également soutenu que les managers et les employés doivent travailler ensemble. C’était une nouvelle idée dans l’histoire du management. Au début du 20e siècle, la plupart des entreprises fonctionnaient encore comme des dictatures. Le manager assigne le travail et l’employé l’exécute.
Dans ce contexte, la gestion scientifique signifie que la gestion ne devrait plus être exploitée de manière intuitive mais systématique et avec des méthodes scientifiques. La distinction entre le leadership et les compétences de mise en œuvre est devenue la base de la théorie de la gestion émergente en tant que sous-discipline de l’administration des affaires.
PAROLES D’EXPERT
Le management scientifique trouve ses fondements dans une analyse critique de la situation des hommes au travail. Pour F.W. Taylor, le travail est pénible et ne permet pas aux hommes d’être pleinement efficaces, en raison de règles empiriques (issues de l’observation personnelle et de l’apprentissage) qui freinent le rythme de travail. Il est donc nécessaire de rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière efficace sa tâche.
La solution proposée par Taylor au problème de l’inefficacité qui, selon ses termes, est le plus grand mal du siècle, est l’application de méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration de l’organisation des tâches. Elle revient à définir de façon très précise la manière dont les tâches doivent être organisées et les rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvriers et responsables) pour obtenir une productivité optimale.
Cette démarche s’appuie sur cinq propositions établies au niveau du travail dans les ateliers de production :
la recherche de la meilleure méthode – « the one best way » – pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (analyse des postes, décomposition du processus de travail en tâches élémentaires, suppression de tout geste inutile dans les mouvements humains, mécanismes de simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), et de leur prescription par l’encadrement (planification du travail, instructions écrites et complètes, codification formelle…)
Olivier Meier. Les Grands Auteurs en Management (2017), EMS Editions.
Taylor a prôné la juste rémunération pour une journée de travail équitable. Ce mantra était axé sur la productivité des employés. Si un travailleur produit moins qu’un autre, il ne mérite pas un salaire égal.
Parmi les principes de la gestion scientifique on peut noter :
- Utiliser des méthodes scientifiques pour déterminer le moyen le plus efficace de mener à bien une tâche. Remplacer les méthodes de travail empiriques par des méthodes basées sur une étude scientifique des tâches.
- Attribuer aux employés un travail adapté à leurs compétences et à leur niveau de motivation. Ensuite, les aider à atteindre une efficacité maximale. Salaire élevé pour les employés très performants
- Sélectionner, former et développer scientifiquement chaque travailleur plutôt que de le laisser passivement se former. Coopérer avec les travailleurs pour s’assurer que les méthodes scientifiquement développées sont suivies
- Mettre en place une hiérarchie d’autorité et une surveillance stricte des salariés. Surveiller les employés pour déterminer la performance. Cela implique d’offrir des conseils à ceux qui ne sont pas aussi efficaces que nécessaires.
- Prévoir une répartition claire des taches et des responsabilités. Répartir le travail entre les gestionnaires et les travailleurs, de sorte que les gestionnaires appliquent les principes de gestion scientifique : les managers doivent se concentrer sur la planification et le perfectionnement professionnel. Les employés doivent se concentrer sur les tâches qui leur sont confiées.
Certains de ces principes n’ont pas survécu à l’épreuve du temps. Le dernier, en particulier, n’offre aucun moyen pour les employés de s’améliorer professionnellement. Pourtant, ils abordent des problèmes communs sur le lieu de travail moderne. La plupart des managers recherchent des processus plus efficaces. Le suivi des performances des employés est une pratique courante. Pourtant, ces concepts de management étaient différents de ceux pratiqués à l’époque.
Taylor a publié de très nombreux articles et livres et toutes ses contributions ont été rassemblées dans son livre «Les principes de la gestion scientifique». Les idées de Taylor sur la gestion scientifique ont été considérablement développées par HS Person, Henry L. Gantt, Frank et Lillian Gilbreth, Harrington Emerson et ML Cooke.
Les principes de la théorie de la gestion scientifique de Taylor se sont largement répandus et la coopération qui en a résulté entre les gestionnaires et les employés s’est progressivement transformée en travail d’équipe dont nous jouissons encore aujourd’hui.
Bien que le taylorisme au sens pur ne soit pas réellement beaucoup pratiqué aujourd’hui, la gestion scientifique a apporté de nombreuses contributions significatives à l’avancement des pratiques de gestion.
Elle a notamment introduit des outils et procédures de sélection et de formation systématique, comme elle a fourni un moyen d’étudier l’efficacité du lieu de travail et a encouragé l’idée d’une conception organisationnelle systématique.
Parmi les avantages de la gestion scientifique on peut noter :
- Réduction des coûts de production et gain de temps
- Production efficace
- Capacité de contrôle
- Diminution de l’autocratie
- Prise de décision rapide
- Système de rémunération incitatif
- Économie de ressources
- Évite les conflits de travail avec la direction
Parmi les inconvénients de la gestion scientifique on peut citer :
- Capital intensif
- Approche démotivante
- Risque pour la santé des travailleurs du fait de l’excès de précipitation
- Trop bureaucratique
- Aucune initiative individuelle
- Trop mécaniste
- Risque de chômage
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2.1.4. La gestion administrative de Fayol
Alors que les partisans de la gestion scientifique ont développé des principes qui pourraient aider les travailleurs individuels à accomplir leurs tâches plus efficacement, la théorie administrative s’est concentrée sur des principes qui pourraient être utilisés par les gestionnaires pour coordonner les activités internes des organisations.
Le plus éminent des théoriciens administratifs était Henri Fayol (1849-1925). Cet industriel français est le principal contributeur de cette école de pensée managériale. Fayol a remarqué un arrêt de travail et l’a considéré comme un échec de gestion. Il a estimé que les pratiques de gestion organisationnelle sont importantes pour assurer la prévisibilité et l’efficacité des organisations.
Il a fait valoir que de nombreux managers n’interagissaient pas bien avec leurs employés. En cela, il était d’accord avec Taylor. Mais les principes de Fayol étaient moins axés sur la science. Au lieu de cela, il a cherché à créer une structure d’entreprise efficace. Il a plaidé pour une spécialisation des employés et un accent mis sur les intérêts organisationnels. Fayol a également estimé que tous les employés ne devraient avoir qu’un seul responsable direct.
Les études de Fayol se sont principalement concentrées sur la dernière activité qui est «l’activité managériale» et a identifié cinq principales fonctions de gestion qui décrivent les comportements attendus que les gestionnaires devraient adopter pour atteindre efficacement les objectifs commerciaux de l’organisation.
Les cinq éléments de gestion sont:
- La planification
- L’organisation
- La direction
- La coordination
- Le contrôle
Fayol a par ailleurs énoncé 14 principes de gestion :
- Division du travail
- Autorité et responsabilité
- Discipline
- Unité de commandement
- Unité de direction
- Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général
- Rémunération
- Centralisation
- Ligne hiérarchique
- Ordre
- Équité
- Stabilité du personnel
- Initiative
- Union du personnel
Bien que la gestion administrative ait été souvent critiquée comme étant rigide et inflexible et que la validité de l’approche fonctionnelle de la gestion ait été remise en question, cette école de pensée influence toujours la théorie et la pratique de la gestion.
L’approche fonctionnelle de la gestion est toujours le moyen dominant d’organiser les connaissances en gestion, et de très nombreux principes de gestion de Fayol, lorsqu’ils sont appliqués avec la flexibilité qu’il préconisait, sont toujours considérés comme pertinents.
Parmi les avantages de la gestion administrative on peut citer :
- Permet une situation financière saine
- La Productivité est accrue
- Facilite l’atteinte des objectifs
- Décisions basées sur les données dénuées de toute subjectivité
- Améliore la satisfaction des employés et des clients
Parmi les inconvénients de la gestion administrative on peut citer :
- Trop orienté gestion (au détriment des travailleurs)
- Concepts empruntés à la science militaire
- Ignore les changements environnementaux
- Approche trop mécanique
- Ignore les aspects informels de l’organisation
2.1.5. La gestion bureaucratique de Weber
La gestion bureaucratique se concentre sur la forme d’organisation idéale. Weber (1864-1920), sociologue allemand, était un contemporain de Fayol et fut l’un des principaux contributeurs à l’école classique de pensée de gestion. Il a étudié la théorie de la gestion bureaucratique en 1915 et en a été le principal contributeur.
Sur la base de l’observation, Weber a conclu que de nombreuses organisations étaient gérées de manière inefficace, avec des décisions basées sur des relations personnelles et la loyauté.
Max Weber s’est inspiré sur la théorie de Taylor. Il a plaidé pour des principes assez similaires. Weber croyait que tous les managers devaient créer des chaînes de commandement. Il a également plaidé pour la normalisation.
La forme de rationalité bureaucratique apparue sous la forme d’un calcul systématique mettant en relation les buts par rapport aux moyens était le type idéal d’organisation formelle-rationnelle et de prise de décision qui constituait le fondement de l’émergence du capitalisme.
La théorie bureaucratique de Weber avance les arguments suivants:
- Tenue de registres détaillée à tous les niveaux d’une organisation.
- Les employés doivent avoir des rôles clairs pour pouvoir rester concentrés.
- Toutes les organisations doivent avoir des hiérarchies claires.
- La normalisation des procédures communes.
- Les organisations ne doivent embaucher que des employés aptes au travail en question.
Avec ce dernier point, Weber a abordé un aspect important des affaires modernes. Pour lui, embaucher pour un ajustement impliquait la recherche d’employés possédant les compétences appropriées.
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Il a donc identifié les caractéristiques d’une bureaucratie idéale. Selon Weber, la bureaucratie représente la conception organisationnelle la plus efficace. Weber a mis l’accent sur la séparation de la planification et de l’exécution des tâches. Il considère que « la bureaucratie est une organisation hautement structurée, formalisée et impersonnelle. En d’autres termes, c’est une structure organisationnelle formelle avec un ensemble de règles et de règlements ».
Ce système est défini par quatre particularités spécifiques.
- Il a une hiérarchie claire qui définit qui a l’autorité et dans quelle mesure.
- Cela crée une division rigide du travail qui doit être complet.
- Il a des politiques et des procédures (ou des règles et des lois) qui sont rigides et ont des conséquences pour ceux qui ne suivent pas les procédures ou les lois.
- Il est basé sur des relations impersonnelles.
Parmi les avantages de la bureaucratie on peut citer :
- Une assurance quant à la sécurité de l’emploi
- Une bureaucratie centralise le pouvoir
- Elle décourage le favoritisme
- Elle encourage la spécialisation et l’expertise
- Elle fournit une base pour l’évolutivité
- Elle facilite l’intégration
Parmi les inconvénients de la bureaucratie on peut citer :
- Difficulté d’agir en liberté
- Le potentiel d’inefficacité est élevé
- Source d’ennui courante et de démotivation
- La flexibilité est compromise du fait de la bureaucratie
- Absence de création de compétences supplémentaires
- Les actions sont dictées uniquement par les dépenses (budget)
Les avantages et les inconvénients d’une bureaucratie montrent qu’un environnement bien organisé peut profiter à l’entreprise en créant des structures qui aident à garder les gens en sécurité et productifs. Ce système de gestion peut améliorer l’efficacité et réduire les barrières qui pourraient limiter la production. Il a été remarqué aussi que la compétence augmente et le travail effectué efficacement.
Si l’entreprise arrive à gérer les failles de ce système, cela peut procurer à l’organisation une certaine efficacité, et les entreprises et autres organisations peuvent encore l’utiliser aujourd’hui dans certaines situations.
A l’inverse, une bureaucratie qui n’est pas bien structurée entraine souvent de longs retards, et la rigidité qu’elle sous-tend conduit souvent à être inefficace. In fine ce système coûtera plus cher en temps et en ressources diverses qu’il ne permet d’en économiser.
PAROLES D’EXPERT
Les bureaucraties sont devenues des outils indispensables dans le processus de construction de la nation… Au XIIe siècle, la couronne anglaise avait créé une petite mais très efficace bureaucratie qui faisait envie en Europe, et qui a permis au royaume relativement petit d’Angleterre de peser de tout son poids, à la fois militairement et diplomatiquement. Des villes italiennes puissantes comme Venise et Florence comptaient sur les bureaucraties pour leur administration. Machiavel, l’un des principaux penseurs de l’administration du XVIe siècle, était un bureaucrate.
… Même au début du XXe siècle, la bureaucratie était encore très en vogue. Le sociologue Max Weber dans son livre « Economy and Society » décrit certaines des raisons pour lesquelles la bureaucratie a persisté en tant que forme organisationnelle importante. Premièrement, la présence d’une bureaucratie permet à l’administration de continuer sans interruption, même s’il y a une coupure dans le règne ou si le chef disparaît.
Chaque membre de la bureaucratie a un ensemble de devoirs et de responsabilités clairement définis, qui élimine la duplication des efforts et conduit à l’efficacité. Les bureaucraties tiennent également des registres, ce qui signifie une responsabilité et une transparence accrues. Un demi-siècle plus tard, un changement radical se produisait lorsque, l’historien C. Northcote Parkinson a accusé la bureaucratie d’être à peu près le contraire de ce que Weber avait décrit : inefficace, inepte, dédié uniquement à l’autoperpétuation plutôt qu’à la réalisation d’objectifs.
Dans les années 80 et 90, le gourou américain du management Tom Peters a déclaré la guerre au concept de bureaucratie, appelant à la fin de l’organisation formelle des structures et la suppression de l’encadrement intermédiaire. D’autres tels que Rosabeth Moss Kanter a appelé les entreprises à adopter des modèles d’organisation flexibles.
… Ainsi, après quatre mille ans de service rendus à la civilisation, le jour de la bureaucratie est-il venu ? N’est-elle vraiment plus pertinente pour les besoins de l’entreprise moderne ou à des gouvernements ? Beaucoup soutiennent que la réponse est oui. Mais cela vaut la peine d’examiner à nouveau pourquoi l’institution de la bureaucratie a été créée en premier lieu.
La bureaucratie offrait une approche systématique et une solution rationnelle à de nombreux problèmes d’administration: pour la nécessité de contrôle, pour la responsabilité, pour la transparence et surtout pour la sécurité et la continuité. Il se peut que d’autres formes organisationnelles offrent maintenant ces mêmes avantages. Mais nous devons nous assurer de cela, avant de mettre la bureaucratie entièrement à la poubelle.
Je soupçonne que Max Weber avait raison et que la bureaucratie parle d’un besoin fondamental de sécurité et de certitude que nous sommes nombreux à partager. Parkinson et Peters ont décrit des bureaucraties qui avaient perdu leur but, leur raison d’être, et quoi ont simplement marqué leur temps.
Mais parfois, comme dans la Chine moderne, les bureaucraties font aussi avancer les choses. Nous pouvons ne pas aimer la façon dont ils le font, mais c’est un argument distinct.
Détester la bureaucratie n’est pas la pensée idoine, mais combien d’entre nous s’arrêtent et s’interrogent vraiment pourquoi nous détestons la bureaucratie?
Et nous pourrions vouloir considérer que le problème ne réside peut-être pas dans la bureaucratie en tant que concept, mais dans la manière d’utiliser ce concept et le mettons en œuvre, avant de nous passer de cette ancienne forme d’organisation – au risque de jeter le bébé avec l’eau du bain. (Traduction libre)
Morgen Witzel. « A History of Management Thought. » Routledge. 2012
2.1.6. Les autres figures de la pensée classique
On peut citer aussi la contribution et les apports d’un certain nombre de partisans de la pensée classique.
Henry Ford (1863-1947)
En 1913, Henry Ford, avec son ingénieur Sörensen et son contremaître Lewis, réussissait finalement à mettre en place une chaîne de montage permanente, grâce à laquelle il augmenta tellement la production de son modèle T qu’il réduisit considérablement les prix et les salaires. Il est peut-être l’un des entrepreneurs les plus importants au monde, car c’est sa vision qui a permis la production de masse de voitures. Il est connu par beaucoup comme le créateur de la chaîne de montage.
Célébré à la fois comme un génie technologique et un héros populaire, Ford était la force créatrice derrière une industrie d’une taille et d’une richesse sans précédent qui, en quelques décennies seulement, a changé de façon permanente le caractère économique et social des Etats-Unis.
Frank Gilbreth (1868-1924), Lillian Gilbreth (1878-1972)
Le couple Frank et Lillian Gilbreth formait une équipe d’ingénieurs industriels. Ils ont fourni des contributions certaines dans l’étude du mouvement et la simplification du travail. Grâce à l’utilisation de caméras cinématographiques, les Gilbreth ont trouvé les mouvements les plus efficaces et les plus économiques pour chaque tâche, réduisant ainsi les temps d’exécution et améliorant la production.
Ils ont soigneusement analysé les mouvements et éliminé ceux inutiles. Travaillant tantôt individuellement et tantôt ensemble, Frank et Lillian Gilbreth ont développé de nombreuses techniques et stratégies pour éliminer l’inefficacité.
Dans leurs recherches, le mouvement et la fatigue étaient intimement liés. Avec l’utilisation de caméras de mouvement, ils ont trouvé les mouvements économiques pour chaque tâche afin de mettre à niveau les performances tout en réduisant la fatigue. Ils soutenaient qu’une étude des mouvements contribuerait grandement à améliorer le moral des travailleurs en raison de ses bienfaits physiques évidents et parce qu’il démontrait l’intérêt de la direction pour le travailleur.
Henry L. Gantt (1861-1919)
Henry L. Gantt était un ingénieur industriel mécanique contemporain de Taylor. Ils ont travaillé ensemble pendant 14 ans, cependant, Gantt n’adoptait pas le point de vue de Taylor. Il avait un intérêt particulier pour l’aspect humain. Même s’il a beaucoup travaillé avec la direction scientifique de Taylor, on se souvient de son influence humanisante sur les théories de gestion.
Ses contributions à la planification et au contrôle du travail lui ont permis d’améliorer les systèmes et le fonctionnement des organisations grâce à la planification des tâches et à l’encouragement à l’innovation.
À ce titre, il a mis l’accent sur les conditions des effets psychologiques sur les travailleurs. Il a reconsidéré le système d’incitation de Taylor établissant les systèmes de quotas et primes pour les travailleurs / superviseurs qui ont dépassé leurs quotas.
Il a établi que l’efficacité ne peut être produite que par l’analyse scientifique, c’est ce qu’on appelle l’efficacité industrielle, où l’essentiel est d’éliminer les pertes et les accidents. Il est responsable de la prime payée aux administrateurs pour la formation de leurs travailleurs.
Il était visionnaire sur la responsabilité sociale que les entreprises devraient avoir, car à son avis, les organisations ont une responsabilité vis-à-vis de la société à laquelle elles appartiennent
Mais sa contribution la plus célèbre a était essentiellement son diagramme (dénommé diagramme de Gantt), un système de contrôle et d’ordonnancement sous forme de graphique à barres qui mesure le travail planifié et achevé à chaque étape de la production.
Le diagramme Gantt que nous utilisons encore aujourd’hui, identifie les différentes étapes de travail à réaliser pour mener à bien un projet en fixant des échéances pour chaque étape.
Harrington Emerson (1853-1931)
Consultant américain en affaires, Harrington Emerson transféra le modèle organisationnel de l’organisation aux entreprises. Il a développé ses principes d’efficacité. Il était également un ardent défenseur de l’établissement d’une distinction stricte entre les rôles hiérarchiques et les rôles du personnel dans les organisations. En outre, Emerson a encouragé l’utilisation d’énoncés de buts et d’objectifs pour l’ensemble de l’organisation.
2.1.7. Les failles de l’approche classique
L’approche classique de la gestion est souvent critiquée parce qu’elle considère un travailleur comme un simple outil au service de l’efficacité.
La vision classique de la direction a cette propension à se focaliser sur la production et la productivité des travailleurs plutôt que sur leurs besoins humains. Généralement, le point de vue classique est associé au taylorisme et à la gestion scientifique, qui ont été largement critiqués pour avoir considéré le travailleur davantage comme une forme d’engrenage dans la machine plutôt qu’un individu.
Sous le taylorisme, l’effort de travail des travailleurs a augmenté en intensité, mais les travailleurs sont finalement restés insatisfaits de l’environnement de travail et se sont mis en colère, ce qui a affecté leur éthique de travail globale. Cette insatisfaction compromet la valeur attendue par une efficacité accrue.
Les effets négatifs du taylorisme sur le moral des travailleurs n’ont fait qu’alimenter le feu du conflit syndicats-patronat qui a souvent fait rage entre le milieu du 19eme et le milieu du 20eme siècle, alors que le taylorisme était le plus influent, et a donc inévitablement contribué au renforcement des syndicats.
Ce résultat a contribué à neutraliser la plupart des avantages de productivité que le taylorisme avait réalisé. L’avantage net pour les propriétaires et la direction a fini par être relativement faibles voire parfois négatif.
La gestion scientifique a également conduit à d’autres pressions très contraignantes pour les travailleurs. La délocalisation et l’automatisation sont deux de ces inconvénients qui ont conduit à l’érosion de l’emploi. Ils ont été rendus possibles par la déqualification des emplois, qui résultait du transfert de connaissances à des travailleurs moins coûteux ou encore du transfert des travailleurs vers des outils.
L’approche classique a présenté de nombreuses failles essentiellement en considérant que l’individu n’était qu’un outil au service de l’efficacité, ignorant ainsi tout le volet humain. Il aurait fallu de nouveaux efforts, empruntant certaines idées au taylorisme mais les mélangeant avec d’autres, pour produire des formules plus réussies.
Cette critique a ouvert des portes à des théoriciens comme George Elton Mayo et Abraham Maslow et bien d’autres, qui ont mis l’accent sur les aspects humains et comportementaux du management.
Après tout, quelle est la valeur de la richesse si l’individu perd le sens de l’estime de soi et du bonheur nécessaire pour en profiter? L’approche comportementale de la gestion a adopté une approche entièrement différente et s’est concentrée sur la gestion du moral, du leadership et d’autres facteurs comportementaux pour encourager la productivité plutôt que de gérer uniquement le temps et l’efficacité des travailleurs.
HISTOIRES A MÉDITER
Chaque matin, la fourmi travailleuse venait travailler joyeusement. Elle adorait son travail. Elle passait la majeure partie de la journée à travailler dur, fredonnant toujours une chanson. Cela ne l’empêchait pas de travailler assidûment jour après jour.
Le directeur général, un gros frelon, décide de recruter une coccinelle manager pour surveiller la fourmi et accroître ses performances. Il pensait que si la fourmi pouvait produire autant sans supervision, elle pourrait surement produire plus si elle avait un superviseur !
La coccinelle était célèbre pour avoir rédigé d’excellents rapports. La première décision de cette coccinelle été de mettre en place des procédures, des réunions, un système de pointage des présences et d’uniformiser les horaires de travail. Elle sollicitait en permanence la fourmi pour lui faire des rapports sur son travail.
Le directeur général, le gros frelon, s’est enthousiasmé pour le travail de la coccinelle et lui a demandé des représentations graphiques et des analyses futures. Devant l’importance d’un tel travail, la coccinelle recrute rapidement une secrétaire (une araignée) pour organiser les archives et prendre des appels téléphoniques.
L’araignée secrétaire commençait à être débordée de travail. Elle décida de changer le mobilier de bureau, d’acheter un ordinateur neuf et une imprimante laser et recruta une mouche pour gérer le service informatique.
La fourmi, qui avait été autrefois si productive et détendue, détestait cette nouvelle pléthore de paperasse et de réunions qui occupaient la majeure partie de son temps. Elle ne travaille plus aussi assidument qu’au début. Au lieu de cela, elle se plaint de la bureaucratie ennuyeuse et des contrôles constants Elle a cessé de fredonner des chansons et est devenue de plus en plus agitée et nerveuse.
Devant la baisse inexplicable de productivité de la pauvre fourmi et sa protestation devant la paperasserie envahissante, le gros frelon, directeur général, mandata un cafard patron d’un bureau d’études pour diagnostiquer cette baisse de rendement.
Aussitôt dit, aussitôt fait. Le cafard avec son équipe se sont immédiatement mis au travail pour un temps et une somme considérable. Puis il a présenté un rapport final qui concluait qu’il y avait trop de personnel et que des emplois devraient être supprimés ».
Suite au rapport d’expertise du cafard, le directeur général a congédié la fourmi.