5.10. Le diagnostic stratégique interne
Les analyses de l’environnement global (en s’aidant de l’analyse PESTEL) et celle de l’environnement lié au domaine d’activité (en s’aidant du modèle des 5 forces de Porter) donnent une image des forces pertinentes du champ d’action externe et de leur évolution présumée.
L’étape suivante de l’analyse consiste à déterminer la situation des ressources et compétences internes afin d’être en mesure de formuler des alternatives stratégiques appropriées à partir de la comparaison des forces externes et des forces et faiblesses de l’entreprise.
La tâche de l’analyse stratégique d’entreprise consiste à décrire et, surtout, à évaluer la position des ressources de l’entreprise d’un point de vue stratégique, dans le but d’identifier les points de départ pour créer un avantage concurrentiel stratégique à partir des forces et des faiblesses identifiées.
5.10.1. Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ?
En matière d’appréciation de l’avantage concurrentiel, l’analyse interne a récemment gagné en importance. Alors qu’à l’origine, les structures et les processus du marché étaient au premier plan, aujourd’hui, ce sont surtout les ressources de l’entreprise qui constituent le centre d’intérêt.
Il faut en effet savoir que l’avantage concurrentiel, concept introduit par Michael Porter en 1985, est devenu aujourd’hui l’un des concepts fondamentaux des sciences de gestion et l’un des atouts de la réussite de l’entreprise.
Simplement dit, en affaires, un avantage concurrentiel est l’attribut qui permet à une organisation de surpasser ses concurrents. Il est utilisé pour décrire l’avance d’un acteur sur le marché, sur ses concurrents.
On dit aussi qu’une entreprise a un avantage concurrentiel lorsqu’elle met en œuvre une stratégie de création de valeur qui n’est pas simultanément mise en œuvre par des concurrents actuels ou potentiels.
Robert M. Grant, (un expert en stratégie des années 1990), connu surtout pour sa théorie de l’avantage concurrentiel basée sur les ressources, donne sa définition de l’avantage concurrentiel :
« Lorsque deux entreprises ou plus sont en concurrence sur le même marché, une entreprise possède un avantage concurrentiel sur ses concurrents lorsqu’elle réalise un taux de profit constamment plus élevé ou a le potentiel de gagner un taux de profit constamment plus élevé. »
« Si vous n’avez pas d’avantage concurrentiel, n’entrez pas en compétition. » Nous dira Jack Welch.
Cet homme d’affaires américain, ancien président du groupe américain General Electric durant 20 ans (1981-2001) semble savoir de quoi il parle. C’est l’un des dirigeants les plus emblématiques aux Etats-Unis dans la période 1980-2000. Il a considérablement augmenté la valeur marchande de GE de 14 milliards de dollars à 410 milliards de dollars. Il avait la réputation d’être l’un des meilleurs PDG de tous les temps. Fortune l’a surnommé en 1999, « Manager du siècle ».
Au cours des 25 dernières années, de nombreux ouvrages se sont penchés sur l’analyse de la manière dont les organisations peuvent atteindre et, plus important encore, conserver un avantage concurrentiel.
Au cours des années, ce processus a fait ressortir, deux perspectives ou « écoles de pensée » qui tentent d’expliquer l’origine d’un avantage concurrentiel.
- Une origine exogène à l’entreprise. La première école de pensée est que la capacité concurrentielle d’une organisation dépend davantage de l’environnement externe et de l’attractivité de l’industrie. Cette perspective est appelée « vue basée sur le marché » (Market based view) et a été largement initiée par Porter.
- Une origine endogène à l’entreprise. La deuxième école de pensée introduite par Jay Barney est basée sur l’environnement interne, c’est-à-dire que ce sont les attributs fondamentaux internes d’une organisation, en termes de forces et de faiblesses, qui déterminent la capacité concurrentielle d’une entreprise. Cette perspective est appelée » vue basée sur les ressources » (Resource based view).
Ainsi, le point de vue basé sur les ressources défend l’idée qu’un avantage concurrentiel dépend des ressources et des capacités distinctes d’une organisation alors que le point de vue fondé sur le marché soutient que la source d’un avantage concurrentiel réside dans l’environnement concurrentiel qui caractérise son marché de produits externe.
« Il n’y a que deux sources d’avantage concurrentiel : la capacité d’en savoir plus sur nos clients plus rapidement que la concurrence et la capacité de transformer cet apprentissage en action plus rapidement que la concurrence. »
Jack Welch
L’analyse d’entreprise concerne l’évaluation stratégique de ses propres ressources. Toutefois, elle ne peut le faire de manière appropriée que par rapport à la dotation en ressources des concurrents. Il n’est pas possible de déterminer en termes absolus si une dotation en ressources ou certaines capacités représentent une force; cela dépend plutôt de manière décisive des ressources et des capacités des concurrents les plus importants.
L’évaluation de ses propres ressources et capacités d’un point de vue stratégique n’est donc possible que par rapport aux concurrents réels ou potentiels.
Toutefois, l’analyse des forces et des faiblesses ne doit pas seulement porter sur le secteur d’activité existant; elle doit également servir à déterminer dans quelle mesure les ressources et les capacités de l’entreprise sont adaptées pour investir des marchés futurs ou à permettre l’entrée sur de nouveaux marchés.
Cette dernière alternative représente déjà le passage à un autre niveau stratégique, à savoir celui de la stratégie globale ou internationale) de l’entreprise. Dans la discussion sur les compétences essentielles, ce chevauchement des niveaux deviendra une fois de plus très clair.
Il est vrai que l’analyse de l’entreprise doit prendre en compte une variété d’aspects; néanmoins, son objectif ne peut être de donner une description complète de toutes les ressources de l’entreprise. La situation interne d’une entreprise est plus gérable et mieux pré-structurée que son environnement ; mais là aussi, l’analyse stratégique est contrainte de faire des choix forts et de fixer des priorités d’analyse.
L’analyse d’entreprise est donc, tout comme l’analyse environnementale, caractérisée par un ensemble continu d’hypothèses, qui devraient contribuer à rendre exploitable ce champ d’informations confuses (au risque toutefois d’hypothèses trompeuses !). C’est la tâche du contrôle stratégique de commencer à surveiller l’évolution des hypothèses à un stade précoce.
Dans un certain sens, l’analyse des forces et des faiblesses est une tentative de définition de la réalité, qui s’apparente moins à une analyse scientifique qu’à une construction de modèle; cependant, une construction de modèle avec certaines caractéristiques visionnaires, car le présent et le futur se rejoignent dans l’analyse des forces et des faiblesses.
5.10.2. Le diagnostic stratégique interne
Il s’agit toujours et avant tout d’une analyse du potentiel et non, comme dans la comptabilité analytique, d’une évaluation historique des résultats.
Cette analyse portera sur :
- L’analyse des ressources de l’entreprise
- L’évaluation stratégique des ressources de l’entreprise
5.10.2.1. Analyse des ressources de l’entreprise
Dans l’analyse des forces et des faiblesses axée sur la valeur ajoutée, on peut distinguer trois niveaux :
- les ressources au sens étroit du terme,
- les processus de création de valeur
- les aptitudes et compétences générales.
A) Les ressources de l’entreprise
Tout d’abord, les ressources de l’entreprise doivent être enregistrées et décrites d’un point de vue stratégique. Ce qui nous intéresse ici, ce ne sont pas seulement les ressources » dures « , telles qu’elles sont enregistrées dans la différenciation économique de la terre, du capital et du travail, mais aussi les différents facteurs intangibles, incorporelles sur lesquels repose le processus de performance opérationnelle, tels que les qualifications et les compétences des employés, le savoir-faire non codifiable, l’image de marque, etc.
Un certain nombre de schémas ont été développés pour identifier les ressources stratégiques qui font la différence pour les concurrents au sens de l’approche basée sur les ressources et qui sont donc appropriées pour créer ou développer des avantages concurrentiels.
Une attention particulière a été accordée au schéma d’analyse de Hofer et Schendel (1978), qui distingue les 5 types de ressources suivants :
- les ressources financières (trésorerie, solvabilité, capital, etc.),
- les ressources physiques (Terrains, bâtiments, installations, stations-service, etc.),
- les ressources humaines, (ouvriers qualifiés, ingénieurs, cadres, etc.)
- les ressources organisationnelles (systèmes d’information, communication)
- les ressources technologiques (normes de qualité, savoir-faire en matière de recherche)
Les ressources financières sont considérées comme des ressources de base, parce qu’elles sont une condition préalable pour l’économie, elles sont une condition préalable à l’inclusion des autres ressources et parce qu’elles sont à l’extrémité de la transformation des ressources (cycle monnaie-marchandise-monnaie).
B) Le processus de création de valeur
Afin de saisir l’interaction des ressources et des potentiels individuels dans la sphère des biens réels d’une entreprise, elles doivent être classées en fonction de leur position dans le processus de création de valeur.
Dans ce contexte, l’analyse de la chaîne de valeur développée par Porter est devenue bien connue. Porter distingue les activités « primaires », qui sont directement liées à la production et à la distribution d’un produit, des activités « de soutien », qui concernent la fourniture de services aux activités primaires et, surtout, leur contrôle.
Tout ce que vous devez savoir sur la chaine des valeurs de PORTER
C) Les aptitudes et compétences générales
Pendant longtemps, l’analyse des ressources s’est principalement concentrée sur les activités individuelles concrètes du processus de création de valeur. Ce n’est que plus tard que l’on a tenté de se concentrer sur les capacités du système derrière ces processus, au sens de ressources immatérielles.
Ce sont par exemple, le savoir-faire spécifique, les compétences de contrôle et de coordination ou la culture d’entreprise, c’est-à-dire les potentiels que l’entreprise dans son ensemble a développés au fil du temps.
Bien entendu, l’un des gages de réussite du diagnostic, reste l’indispensable objectivité qui doit accompagner l’appréciation réaliste de ces aptitudes et compétences dont dispose l’organisation.
PAROLES D’EXPERT
La distanciation face au problème posé et ses conséquences en termes de traitement de l’information (objectivité, impartialité, globalité) sont donc de nature à mieux cerner la réalité de la situation, en repérant les principales sources de dysfonctionnement.
Le diagnostic peut par conséquent éviter certaines erreurs d’analyse et de jugement, en particulier les risques de focalisation sur une solution définie d’emblée, la tendance à la simplification ou l’excès d’exagération (« c’est la faute de», « c’est à cause de»).
Le diagnostic est de ce fait un moyen efficace pour dépassionner les débats et permettre d’objectiver la situation en définissant précisément la responsabilité des acteurs concernés par le problème (individu, groupe, département, service, unité de travail).
Olivier meier. « Diagnostic stratégique. Evaluer la compétitivité de l’entreprise » 4e Ed. Dunod
Il ne s’agit pas tant d’une question de compétences individuelles exceptionnelles de certains employés ou équipes, mais plutôt de l’interaction de différentes compétences, de connaissances spécifiques à l’entreprise et de processus ancrés dans la culture de l’entreprise.
Dans certaines conditions, ces capacités qui couvrent les activités de la chaîne de valeur sont également appelées « compétences essentielles » dans la théorie récente de la stratégie.
Le concept de capacités transversales attire l’attention sur l’interaction des diverses ressources opérationnelles à travers l’entreprise, c’est-à-dire également au-delà des frontières des différents domaines d’activité.
Aujourd’hui, la connaissance est gratuite. C’est comme l’air, c’est comme l’eau… Il n’y a aucun avantage concurrentiel à en savoir plus que la personne à côté de vous. Le monde se fiche de ce que vous savez. Ce qui importe au monde, c’est ce que vous pouvez faire avec ce que vous savez.
Toni Wagner
Pour ces capacités, comme pour l’analyse des ressources en général, leur pertinence stratégique, notamment leur caractère particulier, ne peut être apprécié de manière significative qu’à la lumière de la concurrence.
Une telle capacité globale n’est stratégiquement pertinente que si d’autres entreprises ne disposent pas d’une telle capacité ou même de meilleures capacités dans ce domaine. Dans la section suivante, l’identification et l’évaluation des ressources et capacités spéciales seront examinées plus en détail.
5.10.2.2. Evaluation stratégique des ressources de l'entreprise
L’évaluation des ressources de l’entreprise s’effectue principalement par rapport aux concurrents les plus importants, mais aussi potentiels. En principe, il serait nécessaire d’examiner les ressources et les capacités des concurrents les plus importants par analogie avec l’analyse des ressources et des capacités propres de l’entreprise.
Toutefois, une telle approche globale n’est pas réalisable dans la pratique et il n’est même pas possible de recueillir des informations aussi détaillées sur les concurrents que celles dont on dispose pour sa propre entreprise. On est obligé d’être sélectif, tant en ce qui concerne le spectre des données à inclure que le nombre de concurrents pris en compte. En même temps, cette sélection signifie une autre tâche simultanée pour le contrôle stratégique.
Les critères de sélection des concurrents importants peuvent être, par exemple : Part de marché (des trois premiers), croissance de l’entreprise, rentabilité, etc., les deux derniers critères étant particulièrement adaptés pour attirer l’attention sur des concurrents particulièrement performants. Si nécessaire, les nouveaux entrants potentiels dont l’entrée sur le marché peut être considérée comme très probable doivent également être inclus dans l’analyse.
Dans le domaine de la gestion stratégique, les évaluations des ressources liées à la concurrence font l’objet d’une attention accrue depuis un certain temps, notamment dans la perspective du « benchmarking ». Il s’agit d’une comparaison systématique des ressources et des capacités avec les leaders du secteur.
Cependant, l’évaluation stratégique des ressources de l’entreprise serait insuffisante si elle se limitait à une telle comparaison quantifiée des profils de performance. Il est également nécessaire d’explorer le contexte des différences de performance. A cette fin, il est particulièrement important de connaître les différentes conceptions des processus de création de valeur ainsi que les activités de valeur individuelles.
Le benchmarking pousse à l’hétérogénéité (« apprendre du meilleur »), tandis que le véritable management stratégique pousse à l’obtention d’avantages concurrentiels par l’hétérogénéité.
La caractéristique d’un avantage concurrentiel stratégique durable est précisément le fait que d’autres entreprises, avec leurs ressources et capacités spécifiques, ne peuvent pas fournir un service correspondant ; à cet égard, certains potentiels sont basés sur l’unicité et la difficulté d’imitation.
La littérature récente sur la stratégie présente plusieurs catalogues légèrement différents de critères d’évaluation.
Dans le catalogue dit VRIN, devenu plus tard VRIO, les quatre conditions suivantes doivent essentiellement être réunies pour que les ressources et les capacités constituent la base d’un avantage concurrentiel stratégique :
1. Unicité (rare) : les ressources et les capacités que de nombreuses entreprises possèdent ne peuvent pas devenir la base d’avantages concurrentiels, quelle que soit la qualité de leur développement individuel.
Penser stratégiquement, c’est chercher à faire la différence. Les ressources rares sont, par exemple, les emplacements de magasins, les droits de forage, les licences de téléphonie mobile, etc. Les ressources humaines, les systèmes de gestion ou les aptitudes et compétences organisationnelles rares sont encore plus importantes sur le plan stratégique.
2. Possibilité d’imitation limitée (inimitable) : une configuration de ressources très spécifique n’est prometteuse en termes de stratégie concurrentielle que dans la mesure où elle ne peut être imitée.
En général, l’Imitabilité diminue si les ressources en question remplissent les caractéristiques suivantes :
- Méconnaissance des causes (un résultat spécifique peut être observé ou produit à plusieurs reprises sans que les références soient clarifiées ; par exemple, les arts et métiers ou les services de conseil basés sur l’expérience),
- historiques (coïncidence d’événements particuliers/expérience commune dans le développement de marchés étrangers, etc.
- socialement complexe (issu de l’interaction multiforme de différentes personnes et groupes).
En même temps, cela signifie que ces ressources défient une description et une pénétration complètes – et donc une imitation (trop rapide). Il s’agit de ressources qui ne peuvent être acquises sur les marchés des facteurs.
3. Absence de substituabilité (non substituable) : de manière analogue au caractère inimitable, il faut également s’assurer que les ressources en question ne peuvent être remplacées que difficilement par d’autres. Si les services en question peuvent également être obtenus par d’autres ressources (pas si rares), les concurrents vont acquérir et utiliser ces ressources.
4. Valeur : enfin, les ressources en question doivent avoir de la valeur dans le sens où elles permettent effectivement à l’entreprise de développer et de mettre en œuvre une stratégie d’amélioration de l’efficacité. Il existe de nombreuses ressources très spéciales, difficiles à imiter et non substituables, qui ne se prêtent pas à une utilisation stratégique et à une augmentation de la valeur.
Dans des publications récentes, il est proposé de changer le catalogue de tests en VRIO. Essentiellement, le critère de « non-substituabilité » est remplacé par le critère d' »organisation » (= O). Il s’agit de la capacité et de la volonté d’une entreprise d’utiliser réellement le potentiel de ses ressources : « Une entreprise est-elle organisée pour exploiter le plein potentiel concurrentiel de ses ressources et de ses capacités ?
Tout ce que vous devez savoir sur la méthode VRIO
La découverte d’asymétries en termes de ressources stratégiques (dans de nombreux cas, il s’agit de compétences) n’est pas toujours facile. Souvent, les entreprises possèdent de telles ressources sans en avoir conscience ou sans pouvoir les nommer explicitement. Dans ce cas, l’analyse des ressources est essentiellement une tâche de recherche.
Dans d’autres cas, les entreprises possèdent de telles ressources, mais ne les utilisent pas à des fins stratégiques. C’est alors la tâche de la planification stratégique de rechercher les opportunités appropriées pour utiliser ces ressources de manière utile.
Dans l’ensemble, il est important de reconnaître que les ressources stratégiques se développent souvent de manière non planifiée et ne sont reconnues comme une capacité qu’à un stade ultérieur. La nature évolutive de ces aptitudes et compétences doit être prise en compte lorsqu’elles font l’objet d’une analyse des ressources stratégiques.
D’autre part, on ne peut pas supposer que chaque entreprise dispose de telles ressources. Dans ces cas, la question stratégique se pose de savoir comment constituer de telles ressources.
Il existe diverses méthodologies pour identifier et développer les ressources stratégiques dans ce sens :
- Expérimentation et apprentissage. Comme la plupart de ces ressources et compétences sont développées dans le contexte de l’action, elles ne peuvent souvent être développées que par l’action, par exemple en essayant différents itinéraires de livraison avec différents clients.
- Passer au crible les ressources non productives. Les ressources existantes sont réévaluées du point de vue stratégique et souvent redécouvertes comme stratégiques.
- Description et modélisation des pratiques de réussite afin de les étendre systématiquement. C’est précisément ici que la question de l’attribution du succès se présente dans la pratique comme une tâche difficile et également très controversée. Quelles compétences, par exemple, expliquent le succès phénoménal d’un constructeur automobile ? L’excellent développement du moteur ? Le design ? La gestion de la marque ? Le département des ventes ?
- L’analyse des ressources conclut l’analyse stratégique. L’étape suivante consiste à rassembler les informations recueillies afin d’évaluer, d’une part, si et dans quelle mesure la stratégie ou le programme stratégique actuel doit être modifié et, d’autre part, de formuler des alternatives stratégiques attrayantes.
HISTOIRES A MÉDITER
TRIOMPHER DE L’ADVERSITÉ
L’adversité est la pierre à aiguiser de la vie. Destinée à vous polir, l’adversité a aussi la capacité de vous broyer. L’impact et le résultat final dépendent de ce que vous faites des difficultés qui se présentent à vous.
Considérez les réalisations phénoménales de ces personnes qui ont connu des cas extrêmes d’adversité :
Beethoven (1770-1827) a composé ses plus grandes œuvres après être devenu sourd.
Van Gogh n’a vendu qu’un seul tableau au cours de sa vie. Il a produit plus de 900 tableaux, mais seul « Vignoble rouge à Arles » a été vendu de son vivant. On connait la célébrité qu’il a connu par la suite.
Sir Walter Raleigh (1552-1618) a écrit l’Histoire du monde pendant un emprisonnement de treize ans.
Si Christophe Colomb (1451-1506) avait fait demi-tour, personne n’aurait pu le blâmer, compte tenu de l’adversité constante qu’il a endurée. Mais, bien sûr, personne ne se serait souvenu de lui non plus.
Abraham Lincoln (1809-1865) a atteint la grandeur en faisant preuve de sagesse et de caractère pendant les ravages de la guerre civile.
Martin Luther (1483-1546) a traduit la Bible alors qu’il était enfermé dans le château de Wartburg.
Quand Jim Carrey avait quinze ans, il a abandonné l’école pour subvenir aux besoins de sa famille. Lui et sa famille vivaient dans une camionnette. En dépit de cela, Carrey a continué à chercher à réaliser son rêve de devenir comédien. Il y est largement parvenu.
Sous le coup d’une condamnation à mort et pendant vingt ans d’exil, Dante Alighieri (1265-1321) a écrit la Divine Comédie.
John Bunyan (1628-1688) a écrit Pilgrim’s Progress alors qu’il se trouvait dans une prison anglaise.
Handicapée à la naissance, Helen Keller (1880-1968) n’a pu ni entendre ni voir durant sa longue vie. Pourtant, elle est devenue un auteur célèbre et une célébrité mondiale pour son charme et sa sagesse.
Thomas Edison a échoué entre 1 000 et 10 000 fois avant d’inventer l’ampoule. Pouvez-vous imaginer échouer quelque chose 10 000 fois ? Au lieu d’abandonner, Edison a essayé et essayé encore et encore jusqu’à ce qu’il ait réussi à nous apporter cet éclairage si précieux de nos jours. Ce genre de dévouement est tout simplement extraordinaire.