5.15. Mise en œuvre de la stratégie
Selon Fortune Magazine, 9 organisations sur 10 échouent à mettre en œuvre leur plan stratégique pour de nombreuses raisons :
95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur organisation.
86 % des actionnaires et dirigeants d’entreprise passent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie.
75 % des organisations ne lient pas les incitations des employés à la stratégie.
60 % des organisations ne lient pas la stratégie à la budgétisation.
Sur le chemin du développement de la stratégie à la mise en œuvre dans les affaires, beaucoup de savoir-faire est nécessaire dans la pratique. Que vous soyez un gestionnaire en herbe, nouveau ou expérimenté, il est essentiel de comprendre ce qu’est la mise en œuvre de la stratégie, son lien avec le changement organisationnel et les précautions qu’il faut prendre pour donner vie à la vôtre stratégie et vous assurer d’être efficace tout au long de votre carrière.
Un haut niveau de compétence en matière de mise en œuvre stratégique est la clé d’un succès durable pour les cadres et les managers.
Voici un aperçu de la mise en œuvre de la stratégie, ainsi qu’un guide étape par étape pour mettre en place la stratégie pour laquelle vous avez opté.
Quiconque cherche à développer une stratégie sans considérer et planifier sa mise en œuvre échouera. Quelle que soit la promesse d’une stratégie, elle doit échouer si sa mise en œuvre reste bloquée à mi-chemin dans l’environnement quotidien difficile. Pour éviter que cela ne se produise, il est temps d’éclaircir ce qu’il faut faire.
Beaucoup a été étudié et écrit sur ce que devrait être la stratégie et ce qu’elle signifie pour les organisations. Depuis que Michael Porter a publié son ouvrage fondateur sur la stratégie dans les années 1980, nous avons une idée claire et largement acceptée de ce qu’est la stratégie.
Mais nous sommes loin de comprendre comment traduire cette stratégie en résultats concrets. Lorsqu’il s’agit de la mise en œuvre pratique des orientations stratégiques dans la vie quotidienne des affaires, de nombreux managers trouvent de nombreuses difficultés.
Il y a beaucoup plus de livres et d’articles sur la stratégie que sur la façon de l’exécuter. Et les quelques publications sur la mise en œuvre se concentrent principalement sur des tactiques spécifiques ou ne font référence qu’à des cas individuels. Alors : que savons-nous réellement de la mise en œuvre des stratégies ?
Une enquête récemment menée à travers le monde auprès de plus de 400 PDG du monde entier a révélé qu’une excellente exécution de la stratégie était en tête d’une liste de quelque 80 tâches difficiles auxquelles sont confrontés les chefs d’entreprise en Asie, en Europe et aux États-Unis. D’autres défis clés incluent l’innovation, la croissance des revenus et l’instabilité géopolitique.
Et nous savons également qu’il est difficile de mettre en œuvre une stratégie avec succès : des études montrent que les deux tiers à trois quarts des grandes entreprises ont du mal à y parvenir.
5.15.1. Qu’est-ce que la mise en œuvre de la stratégie ?
La mise en œuvre de la stratégie est le processus par lequel une organisation traduit la stratégie qu’elle a choisie en plans d’action et en activités, qui orienteront l’organisation dans la direction définie par la stratégie et lui permettront d’atteindre ses objectifs stratégiques.
Il s’agit du processus par lequel une organisation traduit sa stratégie choisie en plans d’action et activités, qui orienteront l’organisation dans la direction indiquée dans la stratégie et permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques.
Si vous êtes relativement nouveau dans le domaine de la gestion, vous vous demandez peut-être sur la signification du terme « mise en œuvre de la stratégie ».
La mise en œuvre de la stratégie est le processus de mise en œuvre de votre plan stratégique. Elle fait référence à l’exécution des plans et des stratégies, de manière à atteindre les objectifs à long terme de l’organisation. Il s’agit en fait du processus de transformation des plans en action pour atteindre un résultat souhaité. Elle va convertir la stratégie choisie en mouvements et actions de l’organisation pour atteindre les objectifs.
En termes simples, la mise en œuvre de la stratégie est la technique par laquelle l’entreprise développe, utilise et intègre sa structure, sa culture, ses ressources, son personnel et son système de contrôle pour suivre les stratégies afin de détenir un avantage concurrentiel.
Essentiellement, c’est l’art de faire avancer les choses.
Qu’il s’agisse d’exécuter un nouveau plan pour améliorer votre part de marché ou investir dans un nouveau produit ou service, votre plan ne vaut rien sans une mise en œuvre réfléchie.
C’est là que vous allez mettre en musique votre plan stratégique. C’est déjà bien que vous ayez déjà créé un plan stratégique. Mais sans la capacité, les ressources et le soutien nécessaires pour exécuter votre plan, vous ne pourrez pas espérer donner vie à votre stratégie, ni effectuer le moindre changement dans votre organisation.
« Le vrai défi dans l’élaboration d’une stratégie réside dans la détection de discontinuités subtiles qui peuvent miner une entreprise à l’avenir. Et pour cela, il n’y a pas de technique, pas de programme, juste un esprit vif en contact avec la situation. »
Henry Mintzberg
Beaucoup de choses doivent être réunies pour bien exécuter une stratégie. Vous avez besoin de tout le monde sur le pont ; votre planification doit être ancrée dans une logique solide, votre timing doit être juste. Il n’y a pas de limites en termes de contenu, de la mise en place d’un nouveau plan. Pour gagner en efficacité au sein des équipes, toutes les portes vous sont ouvertes.
Le succès de chaque organisation repose donc sur sa capacité à mettre en œuvre des décisions et à exécuter des processus clés de manière efficace, efficiente et cohérente. Mais comment s’assurer que la mise en œuvre d’une stratégie sera couronnée de succès ?
5.15.2. Mettre en œuvre la stratégie. Plus facile à dire qu’à faire.
Le développement d’une stratégie organisationnelle est un processus complexe et exigeant, et les dirigeants qui ont consacré du temps, des efforts et des ressources à la sélection d’une stratégie qui, selon eux, garantira le succès continu de leur entreprise, peuvent penser qu’ils ont des raisons d’être confiants dans l’avenir.
Traduire les objectifs stratégiques en processus exploitables de manière ordonnée n’est cependant pas facile. Pour relever de nouveaux défis et préoccupations commerciales, les organisations doivent constamment surveiller, évaluer et ajuster leurs initiatives stratégiques.
Lorsqu’une nouvelle stratégie doit être mise en œuvre, il appartient généralement aux managers de s’assurer qu’elle se déploie avec succès. La stratégie choisie a peu de chances de réussir si elle n’est pas mise en œuvre. Et l’efficacité de cette mise en œuvre est essentielle au succès de la stratégie organisationnelle. L’établissement de priorités et l’élaboration de plans peuvent présenter aux organisations de redoutables défis de gestion.
Si la stratégie doit être plus qu’une expression d’espoirs et d’aspirations pour l’avenir, les implications pratiques pour les opérations et activités organisationnelles doivent être réfléchies et mises en pratique.
L’exécution efficace de la stratégie peut être entravée par des difficultés nombreuses et variées, notamment ; un engagement faible ou incohérent des dirigeants, un manque de soutien de la part des gestionnaires intermédiaires ou des employés, des conflits répétés, une ambiguïté dans les rôles et les responsabilités ou encore un manque de responsabilisation.
Une bonne stratégie doit bien sûr être orientée vers la pérennité de l’entreprise et correctement élaborée en termes de savoir-faire. Cependant, la mise en œuvre ou l’exécution de la stratégie est souvent négligée et ses résultats sont souvent imprévisibles.
Les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre de la stratégie ne sont souvent pas liés à des défauts de la stratégie elle-même, mais plutôt à l’incapacité de la mettre en œuvre efficacement. En fin de compte, ces échecs de mise en œuvre peuvent entraîner le déclin, voire la faillite, de l’entreprise dans son ensemble.
5.15.3. Facteurs de réussite de la mise en œuvre
Il semble y avoir un certain consensus sur les facteurs qui doivent attirer l’attention des managers.
Ces facteurs comprennent essentiellement la définition des objectifs, la présentation et l’explication de la stratégie (Information), l’existence des facteurs indispensables, la motivation des équipes ainsi que le contrôle stratégique.
Ces mesures servent à influencer le comportement des employés afin de mettre en œuvre les changements souhaités, tandis que la direction opérationnelle doit assurer la mise en œuvre durable des activités conformes à la stratégie.
5.13.3.1. Définition des objectifs
« Une vision stratégique est une image claire de ce que vous voulez réaliser » nous dira Jean Naisbitt, auteur américain et conférencier dans le domaine des études prospectives.
Avant d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie, vous devez avoir une idée visuelle, une vision de l’avenir de l’entreprise. Un peu comme si vous devez connaître la destination de votre voyage pour pouvoir choisir le chemin et les moyens d’y parvenir
La vision d’une entreprise est un principe directeur, une image à long terme de l’avenir de l’entreprise. Cette vision du futur décrit la singularité de l’entreprise et lui donne une identité. Chaque entreprise qui veut réussir à long terme a besoin d’une vision de l’endroit où elle veut se développer, afin que ses employés de haut en bas, sachent où les emmène ce voyage, quels et pourquoi les objectifs (stratégiques) doivent être atteints.
Pour les salariés, la vision montre le sens et le bénéfice de leur métier et crée ainsi du sens. Une vision doit être vécue par les employés et les encourager à travailler à la réalisation de la vision du futur.
Ensuite, et afin de mettre en place votre nouvelle stratégie, vous devez d’abord vous fixer des objectifs clairs, réalistes et atteignables. Plus vous serez clair dans votre formulation, plus il sera facile pour votre équipe ou votre entreprise d’exécuter votre stratégie, puisque toutes les personnes impliquées peuvent travailler vers les mêmes objectifs.
Au cours du processus de réalisation des objectifs, un contrôle intermédiaire est effectué à plusieurs reprises, ce qui permet d’identifier à un stade précoce les écarts entre les résultats intermédiaires et les résultats finaux visés et d’initier des corrections de trajectoire (mesures). Les contrôles intermédiaires peuvent aider à identifier ou à traiter les problèmes à temps.
La condition préalable à une orientation claire des objectifs et à leur évaluation ultérieure est une description claire et compréhensible des objectifs. On peut distinguer deux types d’objectifs :
■ Objectifs quantitatifs : Il s’agit notamment de valeurs monétaires, de quantités et de dates. L’avantage de cette espèce cible réside dans sa rigueur, qui permet notamment de faciliter l’évaluation des résultats.
■ Objectifs qualitatifs : Il s’agit avant tout de comportements tels que l’orientation vers le service, la qualité zéro défaut. Leur réalisation est appréciée ou évaluée.
La convention d’objectifs est un processus de gestion important qui exige coopération, ouverture, honnêteté, volonté de changement et communication de la part des personnes concernées.
La réunion d’accord sur les cibles est l’instrument essentiel de l’ensemble du processus d’accord sur les cibles et un facteur de réussite décisif dans la mise en œuvre de la stratégie.
C’est ici qu’a lieu la discussion sur l’avenir, c’est-à-dire que les objectifs dérivés de la stratégie sont discutés ensemble et coordonnés avec les objectifs du manager et du salarié. Pour une préparation optimale de la part du manager et de l’employé, la date de la réunion de convention d’objectifs doit être fixée suffisamment tôt et toutes les priorités d’objectifs existantes doivent être remises.
PAROLES DE FEMMES
« Essayer de tout faire et s’attendre à ce que tout puisse être fait exactement comme il faut est une recette pour la déception. La perfection est l’ennemi.
Sheryl Sandberg. Directrice des opérations chez Facebook,
5.13.3.2. Présentation et explication de la stratégie
Une autre action de base nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie est sa présentation et son explication. La stratégie ne devient ni acceptable ni efficace tant qu’elle n’est pas bien conçue et clairement annoncée.
Il s’agit de bien « vendre » la stratégie. La mise en œuvre réussie de la stratégie nécessite que le concepteur de la stratégie agisse en tant que promoteur et défenseur. Souvent, le choix de la stratégie devient un choix personnel du stratège parce que ses variables de personnalité deviennent un facteur influent dans la formulation de la stratégie. Ainsi, cela devient une stratégie personnelle du stratège.
Bien que la stratégie soit définie au sommet, elle doit être vécue et mise en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise. Par conséquent, il y a un besoin urgent d’explication voire de vulgarisation de la stratégie car sans elle, la stratégie risque d’être sapée. C’est donc le rôle du stratège de présenter la stratégie aux membres de l’organisation d’une manière qui les interpelle et leur apporte leur soutien.
L’information des employés sert principalement à l’orientation de la contribution. Cela donnera aux gens de l’organisation le sentiment qu’il s’agit de leur propre stratégie plutôt que de la stratégie qui leur est imposée. Les employés doivent reconnaître la contribution personnelle qu’ils peuvent apporter à la réalisation des objectifs stratégiques. Un tel sentiment crée un engagement si essentiel au succès d’une stratégie.
Grâce au plan de mise en œuvre de la stratégie jusqu’au niveau des employés, chacun dans l’entreprise comprend quelle contribution il peut apporter cette mise en œuvre.
Une communication constante de la stratégie ou du plan de mise en œuvre de la stratégie est indispensable. Un concept de communication détaillé doit être développé pour informer les employés, qui doit informer qui, quand, où, comment et sur quoi. À cette fin, les stratégies adoptées sont souvent traduites en énoncés de mission de programmes stratégiques avec différents niveaux de confidentialité.
Par ailleurs, le développement et la révision de la stratégie font partie du travail annuel de gestion et de planification d’une entreprise. Régulièrement au cours de l’année, la stratégie doit être discutée et, surtout, révisée afin que l’entreprise puisse réagir rapidement aux opportunités et aux menaces potentielles.
Le plan de mise en œuvre de la stratégie doit donc figurer à l’ordre du jour des réunions d’équipe à tous les niveaux.
Un autre aspect important est la liaison du plan de mise en œuvre de la stratégie avec les systèmes de planification et de budgétisation existants de l’entreprise. Les systèmes éprouvés doivent être conservés et liés au plan de mise en œuvre de la stratégie.
Tout cela doit être accompagné par une bonne communication. Une bonne mise en œuvre de la stratégie passe par une bonne stratégie de communication. Une feuille de route claire est nécessaire qui montre comment impliquer les parties prenantes, avec quels messages à quel moment et avec quel effet prévu.
5.13.3.3. Existence des facteurs indispensables
On doit nécessairement s’assurer de l’’existence d’un certain nombre de facteurs absolument indispensables sous peine de voir la mise en œuvre de la stratégie être compromise.
Les personnes : Vous devez vous assurer d’avoir les bonnes personnes à bord. Il s’agira des personnes possédant les compétences et les aptitudes requises pour soutenir le plan. En outre, et au besoin on développera les compétences des employés par la formation, ou on recrutera de nouvelles personnes pour inclure de nouvelles compétences requises par le plan stratégique.
Les ressources : C’est même une lapalissade que de dire que vous devez disposer de ressources financières suffisantes pour mettre e place votre stratégie. Vous devez avoir les moyens de votre ambition. Par ailleurs, il vous faudra aussi disposer de suffisamment de temps pour soutenir la mise en œuvre. De même que les employés doivent disposer de suffisamment de temps pour mettre en œuvre ce qui peut être des activités supplémentaires qui ne sont pas réalisées actuellement.
La structure : Définissez votre structure de gestion et les lignes d’autorité appropriées, et mettez en place des lignes de communication claires et ouvertes avec vos employés. Des réunions d’examen des progrès doivent être programmées mensuellement ou trimestriellement, selon le niveau d’activité et le calendrier du plan.
Le climat organisationnel : Les organisations dont la stratégie est mise en œuvre avec un climat propice sont plus efficaces que celles qui ne le sont pas. La mise en place d’un climat organisationnel pertinent pour la mise en œuvre de la stratégie est importante pour que la stratégie fonctionne. Le climat organisationnel fait référence aux caractéristiques de l’environnement interne qui conditionnent la coopération, le développement des individus , le degré d’engagement et de dévouement des personnes dans l’organisation.
5.13.3.4. La nécessaire implication et motivation des employés
Outre le développement de programmes stratégiques en tant que facteurs de succès exceptionnels, la mise en œuvre concrète des stratégies doit tenir compte des ressources humaines et des conditions et exigences organisationnelles.
L’importance stratégique des ressources humaines ainsi que de l’organisation a déjà été mentionnée dans le contexte de l’analyse des ressources.
Derrière tout, il y a des personnes. Un bon concept de stratégie doit prendre cela en compte. En plus de l’aspect technique, il y a avant tout les personnes dans l’entreprise qui vont assurer et garantir la faisabilité de la mise en œuvre.
« Aujourd’hui, aucun leader ne peut se permettre d’être indifférent au défi d’impliquer les employés dans le travail de création de l’avenir. L’engagement a peut-être été facultatif dans le passé, mais c’est à peu près tout le jeu aujourd’hui. »
Gary Hamel, économiste américain et cofondateur avec CK Prahalad, du concept de compétence de base.
L’expérience montre de plus en plus clairement qu’une stratégie planifiée ne peut être mise en œuvre avec succès que si les conditions nécessaires en matière de politique du personnel sont créées en temps utile.
Dans cette perspective, la formation des employés est déterminante.
Si les structures et les processus ainsi que le contenu du travail et les relations changent dans une entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques, cela entraîne également de nouvelles exigences pour les employés. La formation des employés vise à générer le niveau de qualification requis pour atteindre les objectifs stratégiques.
Cela signifie qu’ils doivent changer leur comportement et souvent leurs attitudes aussi. De plus, les routines que les employés ont souvent développées au fil des années peuvent changer du tout au tout. Les éventuelles lacunes de qualifications doivent être prises en compte dans le cadre de la planification stratégique et opérationnelle.
Les employés doivent donc réapprendre. Ils ont besoin de soutien, par exemple par le biais d’un programme de qualification correspondant. Son objectif devrait être qu’ils développent de nouvelles routines de pensée et de comportement. Dans leur développement, ils doivent également soutenir leurs managers.
Outre la capacité d’agir conformément à la stratégie, la motivation des employés et la volonté de changement sont des conditions préalables importantes pour une mise en œuvre réussie de la stratégie.
HISTOIRES A MÉDITER
CEUX QUI REFUSENT LE CHANGEMENT
En 1829, Martin Van Buren (1782-1862), alors gouverneur de New York, écrit ceci au président des Etats-Unis, Andrew Jackson :
« Le système de canaux de ce pays est menacé par l’expansion d’une nouvelle forme de transport connue sous le nom de « chemins de fer ».
… Le gouvernement fédéral doit préserver les transports par canaux : Si les bateaux empruntant les canaux sont supplantés par les chemins de fer, il en résultera un grave chômage. Les capitaines, les cuisiniers, les chauffeurs, les hôtesses, les réparateurs et les éclusiers se retrouveront sans moyens de subsistance. Les bateaux du canal sont absolument essentiels à la défense des Etats-Unis.
… En cas de problèmes prévus avec l’Angleterre, le canal Érié pourrait être le seul moyen par lequel nous ne pourrions jamais transporter les fournitures si vitales pour mener une guerre moderne.
…Comme vous le savez sans doute, les wagons de chemin de fer sont tirés à l’énorme vitesse de 5 miles par heure par des moteurs qui, en plus de mettre en danger la vie et l’intégrité physique des passagers, rugissent et grognent à travers la campagne. Le Tout-Puissant n’a certainement jamais voulu que les gens se déplacent à une telle vitesse. »