5.16. Contrôle stratégique
Les stratégies et les programmes sont destinés à déterminer l’orientation générale des activités de l’entreprise. Ces constructions mentales doivent être mises en pratique à l’aide de plans d’action, de budgets et de mesures organisationnelles appropriées qui en découlent.
La dernière phase (en réalité une phase continue) de ce processus de gestion est souvent appelée contrôle. Il est chargé de vérifier si les mesures prévues ont été mises en œuvre avec succès et si les objectifs souhaités ont été atteints.
La comparaison de l’objectif et de la réalité devrait révéler les écarts de réalisation ou les déviations par rapport au plan. Un système d’évaluation et de contrôle peut aider les entreprises à surveiller efficacement leurs performances et leurs stratégies.
Nous avons vu que la mise en œuvre de la stratégie est un processus qui peut affecter l’ensemble de l’entreprise. Afin de ne pas perdre de vue ce processus, d’atteindre les objectifs et de faire avancer la mise en œuvre de la stratégie, un contrôle approprié et continu est nécessaire.
Étudier les types de contrôle stratégique en gestion nous aide à repenser les stratégies des entreprises. Nous pouvons rester mieux équipés pour prendre des mesures immédiates et appropriées en cas de résultat imprévu si nous sommes préparés. Il s’agit de savoir si les objectifs stratégiques ont été atteints et s’il est nécessaire d’ajuster la stratégie. Sinon, il y a un risque que la stratégie ne soit mise en œuvre qu’incomplètement voire dévie des objectifs qui lui sont assignés.
« Concevoir une stratégie gagnante, c’est l’art de se questionner, d’expérimenter puis de renouveler sans cesse la réflexion en questionnant les réponses. Quelle que soit la qualité de la stratégie d’aujourd’hui, vous devez toujours la réinventer.
Constantinos Markidès. professeur à la London Business School (Londres), connu pour ses travaux sur la disruption stratégique et les business models.
Connaître et appliquer les différents types de contrôle stratégique peut permettre à un gestionnaire de contrôler l’orientation stratégique d’une entreprise et de l’orienter vers l’objectif à long terme de l’organisation.
Un contrôle qui fournit des informations en retour sur la réalisation des objectifs à la fin de la mise en œuvre de la stratégie n’est plus approprié en soi. Le cap stratégique de l’entreprise doit être préservé en permanence par un contrôle stratégique. C’est le seul moyen de s’assurer que les objectifs stratégiques adéquats sont poursuivis en fonction de l’environnement de l’entreprise.
Aujourd’hui, la dynamique de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire la vitesse du changement dans l’environnement de l’entreprise, est très élevée. De plus, l’environnement est extrêmement différencié, ce qui, avec la dynamique environnementale, conduit à un niveau élevé de complexité.
Aussi plausible que puisse paraître cette conception du contrôle, elle est inutile pour la sphère stratégique. La raison en est rapidement démontrée. Le contrôle par rétroaction ne peut obtenir des informations pour d’éventuelles corrections de plans et de nouveaux plans qu’à partir des résultats des mesures déjà mises en œuvre.
C’est précisément ce lien entre la révision du plan et les résultats enregistrables des plans (partiels) déjà réalisés qui s’avère très problématique lorsqu’il s’agit de planification stratégique, c’est-à-dire fondamentale ou du moins de grande envergure, ou de son contrôle pour l’entreprise.
En substance, il y a deux objections principales :
Les informations de contrôle obtenues à partir des résultats des mesures de réalisation de la stratégie déjà prises arrivent trop tard : le moment d’une révision nécessaire du plan est manqué parce qu’il faut trop de temps pour que les effets des mesures prises puissent signaler la nécessité d’une révision (aspect temporel).
Les résultats du contrôle indiquent que les chiffres cibles et les chiffres réels sont largement en accord. Une révision du plan ne serait donc pas nécessaire. En réalité, les facteurs sur lesquels se fonde la planification ont subi de graves modifications qui, dans un premier temps, se compensent dans leurs effets, mais qui, à long terme, rendent la stratégie obsolète (aspect factuel).
Nous rappelons à travers le graphe ci-après que le contrôle stratégique est un exercice continu.
En raison du large horizon de planification et de l’ingérabilité (complexité) et de la dynamique qui en résultent, un contrôle ex-post qui attend que les résultats de la mise en œuvre stratégique se reflètent équivaut à une négligence.
Si l’on se fie uniquement au contrôle par rétroaction, les nouveaux développements doivent toujours être une surprise. Le résultat est que la gestion de crise doit prendre la place d’une révision réfléchie du plan.
Au lieu d’être le dernier maillon du processus de gestion stratégique, le contrôle stratégique est un processus qui accompagne la planification et qui doit commencer dès la première étape de sélection du processus de planification.
Comme cela a été souligné à plusieurs reprises, le processus de planification stratégique est fortement caractérisé par le fait que l’incertitude et l’ambiguïté sont continuellement rendues invisibles par la fixation d’hypothèses.
5.16.1. Qu'est-ce que le contrôle stratégique ?
Le contrôle stratégique a pour mission de surveiller en permanence la conformité de la stratégie et de l’environnement de l’entreprise. En cas d’événements environnementaux non conformes à la stratégie, le contrôle stratégique doit initier une adaptation de la stratégie. Une adaptation de la stratégie dépend de l’événement et ne doit pas être réalisée dans le temps.
Le contrôle stratégique fait référence au suivi et au contrôle continus de la stratégie mise en œuvre. Il s’agit d’un élément indépendant du processus stratégique qui est important pour la planification stratégique.
Chaque entreprise a besoin d’un contrôle pour pouvoir fonctionner économiquement et reconnaître très tôt si le succès de la stratégie est assuré ou même si l’existence de l’organisation est menacée. De plus, une perspective vers l’avenir est rendue possible afin de pouvoir identifier à un stade précoce les ajustements du marché et de l’entreprise et de les prendre en compte dans la mise en œuvre de la stratégie.
Cet exercice est utilisé pour examiner ce qui s’est bien passé et ce qui peut être amélioré. Pour garantir la réussite de la mise en œuvre de la stratégie, la direction doit développer un système de contrôle qui contribue de manière constructive à la mise en place de mesures correctives lorsque des écarts entre les objectifs et les résultats obtenus ou réalisables deviennent apparents.
« C’est OK d’avoir vos œufs dans un panier tant que vous contrôlez ce qui arrive à ce panier. »
Elon Musk.
En général, on peut dire que la stratégie d’entreprise avec ses objectifs agit comme la cible primordiale du contrôle stratégique. Ce dernier joue ici un rôle clé et garantit que la stratégie d’entreprise formulée est vérifiée, respectée, ajustée et mise en œuvre. Sans un contrôle stratégique approprié, les résultats de la formulation de la stratégie ne peuvent pas circuler dans l’organisation ou être mal interprétés.
La direction doit surveiller les progrès de la mise en œuvre de la stratégie. Cela fait partie du contrôle opérationnel. En outre, il convient de vérifier si la stratégie elle-même est toujours adaptée à son objectif.
Cette activité fait partie du contrôle stratégique. Sur la base des résultats des deux formes de contrôle, la direction générale doit décider si elle doit intervenir, c’est-à-dire développer une nouvelle stratégie, prendre d’autres mesures pour atteindre les objectifs dans le cadre de la stratégie définie ou remplacer l’équipe de direction responsable.
La tâche du contrôle stratégique est d’identifier les écarts par rapport à la planification stratégique qui se produisent au cours de la mise en œuvre de la stratégie et d’initier des mesures correctives si nécessaire. Les conclusions de l’analyse des écarts stratégiques permettent d’améliorer le processus stratégique suivant.
5.16.2. Les différents contrôles stratégiques
Afin d’éviter des risques ou contraintes préjudiciables, le contrôle stratégique peut être simplifié comme suit :
- Contrôle des hypothèses
- Contrôle de la mise en œuvre
- Contrôle de l’efficacité
Alors que le contrôle des hypothèses se concentre sur les données consciemment établies dans le processus de planification, le contrôle de l’efficacité cherche à savoir si la stratégie est en voie de permettre la réalisation des objectifs prévus.
Quant au contrôle de la mise en œuvre, il a pour tâche de collecter toutes les informations qui apparaissent au cours de la mise en œuvre de la stratégie et qui pourraient indiquer des risques pour la réalisation de la stratégie choisie.
PAROLES D’EXPERT
« Un environnement mouvant et imprévisible peut générer une diversité d’idées et d’innovations car il exige des réponses rapides et changeantes de la part des organisations qui s’y déploient. Une organisation qui s’assure que son personnel est constamment confronté au changement est à même de susciter une plus grande diversité d’idées et plus d’innovation.
À l’inverse, une organisation qui cherche à s’isoler de son environnement, par exemple en tentant de résister aux évolutions de son marché ou en s’abritant derrière des convictions et des pratiques spécifiques – ce que l’on appelle parfois une « forte culture » – générera moins de variété et moins d’innovation. »
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frederic Frery.
« Stratégique » Ed. Pearson
5.16.2.1. Contrôle des hypothèses
Exemple : la croissance supposée du marché est-elle toujours correcte ?
La planification stratégique est un processus prospectif qui implique inévitablement de formuler des hypothèses sur l’évolution de divers facteurs pertinents. Une stratégie est basée sur des hypothèses sur la manière dont certains événements se dérouleront dans le futur. Ces hypothèses sont incertaines et peuvent s’avérer plus tard incorrectes.
L’établissement des hypothèses ne peut jamais être complet dans le sens où tous les développements pertinents sont reconnus et/ou tous les nouveaux développements sont prévus. Le contrôle stratégique doit donc veiller à couvrir ce domaine, qui n’a pas été pris en compte lors de la fixation des hypothèses, mais qui pourrait éventuellement menacer le cap stratégique, afin de limiter le risque à cet égard également.
À cette fin, on peut utiliser l’idée que ces développements inconnus ou non reconnus se font progressivement sentir comme des perturbations dans le cours de la mise en œuvre de la stratégie, notamment en entravant les actions et/ou en falsifiant les résultats attendus. En outre, le caractère partiellement émergent des stratégies et l’existence possible d’une action stratégique autonome montrent clairement que les prémisses stratégiquement pertinentes sont souvent vécues implicitement dans les organisations sans avoir été explicitement fixées.
Le contrôle des hypothèses doit donc également viser à identifier les éventuelles hypothèses implicites pertinentes de la stratégie et à en vérifier la viabilité.
Le contrôle examine l’exactitude de la réalisation de la stratégie et des hypothèses stratégiques clés par rapport au plan et, d’autre part, elle remet en question les composantes inadéquates des objectifs et du plan dans le cadre du suivi. Elle doit à ce titre servir d’inspiration pour l’élaboration de nouvelles stratégies et de nouveaux plans en mettant en évidence les opportunités et les menaces, les forces et les faiblesses.
Le contrôle des hypothèses nous permet d’examiner si cette hypothèse est vraie ou non après la mise en œuvre de la stratégie et de nous adapter aux changements en conséquence. Des facteurs environnementaux tels que l’inflation, les taux d’intérêt ou des facteurs industriels tels que la concurrence ou l’offre affectent ce type de contrôle stratégique.
La complexité de la gestion et les coûts élevés de la complexité sont une conséquence directe de la complexité environnementale élevée. La dynamique de l’environnement augmente à un point tel que les hypothèses formulées pour la formulation et la réalisation d’une stratégie ne peuvent pas rendre justice de façon permanente à son caractère de base à long terme pour la prise de décision.
Lors de la formulation de plans stratégiques, un grand nombre d’hypothèses doivent être formulées en raison de l’incertitude de l’avenir et de l’extraordinaire complexité du problème de décision.
En fixant des hypothèses, une grande partie des états environnementaux possibles est toujours occultée, ce qui entraîne un niveau de risque élevé qui doit être contrôlé. Cette zone occultée apparaîtra comme une source de perturbation lors de la mise en œuvre de la stratégie. 3 En conséquence, les décisions stratégiques doivent être révisées et des mesures d’ajustement déclenchées.
Lors de la vérification des hypothèses, il faut répondre à la question de savoir si les hypothèses sur l’environnement sont toujours correctes et si des aspects importants ont été négligés. Un écart dans la réalisation des objectifs malgré la réalisation des mesures peut avoir une autre cause : les hypothèses sous lesquelles la stratégie a été élaborée étaient-elles correctes ? Cette question doit également être examinée dans le cadre du contrôle stratégique.
PAROLES DE FEMMES
« Trop souvent, les gens travaillent dur sur la mauvaise chose. Travailler sur la bonne chose est probablement plus important que de travailler dur.
Caterina Fake, co-fondatrice de Flickr
Ce contrôle sert à vous faire prendre conscience des risques du processus de sélection et à vérifier en permanence les hypothèses retenues. Ce faisant, il est utile d’examiner la validité des prémisses fondamentales sur lesquelles repose la stratégie.
Avec de fausses hypothèses, les stratégies basées sur celles-ci peuvent perdre leur probabilité de succès et donc leur justification. La vérification des prémisses consiste à vérifier la pertinence des hypothèses et des circonstances dans lesquelles une stratégie a été élaborée.
En prenant comme hypothèse que les clients apprécient les produits innovants, la firme Coca-Cola a développé un certain nombre de saveurs de sa limonade. Ainsi, si les variantes sans sucre et sans caféine ont gagné les faveurs de la clientèle et en importance sur le marché, les variantes à saveur de cerise et transparentes n’ont pas pu s’imposer.
Le contrôle des hypothèses devient particulièrement important lorsque les entreprises opèrent dans des environnements concurrentiels dynamiques dans lesquels les produits, les besoins des clients et le comportement des concurrents changent rapidement.
Le suivi stratégique, en tant qu’activité de contrôle stratégique supplémentaire, devrait identifier ces changements en temps utile.
5.16.2.2. Contrôle de la mise en œuvre
Exemple : Avons-nous atteint les objectifs fixés ?
Ce type de contrôle vérifie si la stratégie a été entièrement mise en œuvre comme prévu. Il est destiné à suivre les progrès et l’impact de la mise en œuvre de la stratégie et vérifie dans quelle mesure les actions ont été mises en œuvre dans la stratégie, si les délais fixés et le budget ont été respectés.
Il évalue les activités de mise en œuvre, les événements et les résultats étape par étape et garantit qu’aucun changement n’est nécessaire. Il existe deux types de contrôle d’implémentation :
- Surveiller les orientations stratégiques pour analyser et évaluer les orientations stratégiques.
- Examens d’étape pour évaluer une entreprise à moments fixés ou à différentes étapes d’une stratégie.
Le contrôle stratégique peut donc être défini comme la tâche consistant à examiner en permanence la stratégie et sa mise en œuvre du point de vue de sa viabilité continue, afin de signaler à temps les menaces et la nécessité qui en découle de modifier le cap stratégique.
Le risque de sélection inévitablement associé à l’orientation stratégique d’une entreprise signifie que les plans stratégiques doivent être compris et traités dès le départ comme pouvant nécessiter une révision.
Cette fonction compensatoire du contrôle stratégique, qui est mise en évidence ici, le distingue clairement d’autres concepts. En particulier, il apparaît clairement que l’exploration des opportunités stratégiques et/ou des alternatives stratégiques d’action ne peut pas faire l’objet d’un contrôle stratégique.
En ce qui concerne la compréhension et la conception du contrôle stratégique, il convient de souligner qu’avec la sélection sous forme d’hypothèses choisies et finalement la stratégie elle-même, on obtient le point de référence pour les mesures de limitation des risques du contrôle stratégique.
Ce n’est qu’avec un tel point de référence que l’on peut décider si un événement dans l’environnement interne et externe doit être considéré comme une menace (pour la stratégie choisie) ou non.
Il importe peu que la stratégie soit apparue de manière émergente ou qu’elle soit le résultat d’un processus de planification analytique. Dans les deux cas, elle constitue la base du processus de contrôle. Sans ce point de référence (auto-créé), aucune différence ne peut être formée et donc aucune information ne peut être acquise.
5.16.2.3. Contrôle de l'efficacité
Exemple : Notre stratégie a-t-elle été efficace ou devons-nous la revoir ou la rejeter ?
Le contrôle d’efficacité porte sur la réalisation des objectifs de la stratégie mise en œuvre. Il Indique si l’entreprise atteint ses objectifs avec la stratégie choisie.
5.16.3. Importance du contrôle stratégique
La mise en œuvre et l’exécution nécessitent un examen attentif de la conception des contrôles stratégiques. Selon la fréquence, l’étendue et la qualité, la mise en œuvre nécessite beaucoup de ressources. La question se pose également de savoir s’il convient de créer un poste distinct ou si la fonction de gestion et de contrôle doit être confiée au développement de l’entreprise ou au contrôle, par exemple.
Un manque de contrôle stratégique recèle des risques majeurs : les changements internes et externes peuvent être reconnus trop tard ou négligés. Cependant, de nouvelles opportunités peuvent également être manquées.
La surveillance des processus est également d’une grande importance, afin que la réalisation des objectifs soit assurée et que des mesures correctives puissent être initiées si nécessaire. La conception des systèmes de gestion et de contrôle doit être spécifique à l’entreprise et tenir compte de sa taille, de sa complexité, de sa dynamique et de son environnement.
HISTOIRES A MÉDITER
HABITUDE AVEUGLE
À l’époque de l’Égypte ancienne, la plus grande bibliothèque du monde se trouvait à Alexandrie. Mais un jour terrible, elle a brûlé et, selon la légende, un seul livre a été sauvé.
Ce n’était pas un livre particulièrement précieux, mais entre ses pages se trouvait quelque chose qui promettait de grandes richesses. C’était une fine bande de velours sur laquelle était écrit le « secret de la pierre de contact ».
La pierre de contact était un galet ordinaire qui avait le pouvoir de transformer tout métal ordinaire en or pur. Le galet magique, disait l’écriture sur le velours, se trouvait parmi des milliers et des milliers d’autres galets qui lui ressemblaient exactement. Le secret, disait le velours, était que la vraie pierre était chaude au toucher, alors que les cailloux ordinaires étaient froids.
L’homme qui s’est emparé du livre, et qui a trouvé le morceau de velours dans ses pages, n’a rien dit à personne du secret qu’il avait découvert. Il vendit tous ses biens, acheta quelques fournitures et, avec des rêves de richesse dans la tête, campa au bord de la mer pour commencer à tester des cailloux.
Chaque fois, il ramassait un galet, et s’il était froid, il le jetait dans la mer, et s’empressait de ramasser le suivant. Il a continué à faire cela de l’aube à la nuit tombée pendant des jours, puis des semaines, des mois et des années. Au fil du temps, l’homme était étourdi par la fatigue mais convaincu qu’à tout moment il trouverait le galet magique.
Un jour, peu après son repas de midi, l’homme ramassa un caillou qui lui semblait chaud. Mais avant de savoir ce qu’il faisait, il l’a jeté à la mer. Il avait pris l’habitude de jeter…chaque caillou dans la mer qu’il a jeté sans réfléchir le caillou chaud qui lui aurait apporté une fortune infinie.
L’habitude aveugle a causé sa perte.
Qu’il s’agisse de notre vie personnelle ou la vie des entreprises, si nous ne sommes pas vigilants et ouverts d’esprit quant à nos activités, nous pouvons laisser échapper des opportunités inestimables. Garder l’esprit ouvert sur la façon dont nous poursuivons nos objectifs peut être la pierre de contact d’un succès qui dépasse nos rêves les plus fous.