5.2. Introduction à la stratégie
« Pourriez-vous me dire, s’il vous plaît, quel chemin je dois prendre à partir d’ici » ? demanda Alice
« Cela dépend beaucoup de l’endroit où vous voulez aller », répondit le chat.
« Je me fiche de l’endroit où aller », dit Alice.
« Alors le chemin que tu prends n’a pas d’importance », dit le chat.
Lewis Carol : Alice au pays des merveilles
Vous êtes nouvellement promu en tant que manager. Votre supérieur entre dans votre bureau, vous félicite et, avant de partir, un peu inquiet, il vous interpelle : « Au fait que fait-on pour contrecarrer le produit X de notre concurrent ? »
A ce moment précis cela devient pour vous une question existentielle. Heureusement vous êtes assis car le sol commence à se dérober sous vos pieds. Quoi répondre ?
Votre chef a raison d’être inquiet. Le monde des affaires est complexe et les entreprises doivent développer diverses stratégies pour faire face à tous les changements auxquels elles seront confrontées au cours de leur existence.
C’est un lieu commun que de dire qu’une entité qui se lance sur le marché sans connaître ses forces, ses faiblesses, les menaces et les opportunités de son environnement, est perdue d’avance.
Si le management est à l’organisation ce que la médecine est à l’anatomie, alors la stratégie doit être assimilée au génie génétique. La stratégie consiste en effet à modifier en profondeur les caractéristiques de l’organisation (diversifications, choix majeurs d’investissement, alliances, internationalisation, abandon de certaines activités, etc.), afin de lui permettre de se développer, ou plus prosaïquement d’assurer sa survie.
La stratégie concerne donc toutes les décisions critiques pour l’avenir de l’organisation.
Bien que le terme stratégie ne soit même pas connu relativement récemment, il s’est imposé comme l’un des termes les plus utilisés dans les entreprises au cours des dernières décennies.
Puisque les stratégies constituent des éléments clefs, elles sont également des enjeux de pouvoir et des signes de statut. Participer à l’élaboration de la stratégie d’une organisation implique que l’on y occupe un poste important.
Mais, commençons par le commencement.
5.2.1. Qu'est-ce que la stratégie ?
L’une des plus anciennes définitions de la stratégie nous est fournie par l’écrivain grec antique Xenophon (Cummings 1993 : 134) : « La stratégie consiste à connaître l’activité que l’on se propose d’exercer ».
Cette définition souligne que la stratégie nécessite une connaissance de l’entreprise, une intention pour l’avenir, et une orientation vers l’action ». Xénophon voyait la stratégie comme une responsabilité directe des responsables, et non comme une activité de spectateur.
En toute logique, à la suite de Xenophon, nous dirons que les décisions stratégiques devraient revenir exclusivement aux dirigeants, dont la tâche consiste justement à veiller à la prospérité durable de l’organisation.
Quiconque veut écrire sur la stratégie est tout de suite confronté au grand défi de la clarification des termes et de la délimitation associée à son contenu.
Au risque d’être rabat-joie, on dira d’emblée que ceux qui espèrent trouver ici ou ailleurs une réponse claire à la question de la signification et de la délimitation du terme « stratégie » dans la discipline académique seront assez déçus.
Non pas que des chercheurs ou autres analystes ne s’y sont pas frottés, bien au contraire, il y inflation. La stratégie est partout et tout le monde en fait. D’autant qu’aujourd’hui, le mot stratégie est tellement mis à toutes les sauces qu’il est difficile d’y voir clair
On entend ici et là qu’il y a des stratégies financières, des stratégies énergétiques, des stratégies pour une campagne électorale, pour le transport, pour l’éducation, des stratégies agricoles, des stratégies sportives (offensives ou défensives). On entend qu’il y aurait aussi des stratégies pour tirer un penalty au football, des stratégies pour rencontrer l’âme sœur etc.
Nombreux sont ceux qui estiment de bonne foi connaitre la signification de ce qu’est la stratégie. Toutefois, si vous leur demandez de vous fournir une définition, vous remarquerez dans les réponses un éventail étonnamment varié. Vous ne devriez pas vous étonner.
Si vous interrogez des managers quant à savoir s’ils élaborent des stratégies, ils vous donneront également différentes définitions. Peut-être ne devrions-nous pas leur tenir rigueur. Henry Mintzberg observait déjà, et la plupart des managers en sont personnellement conscients : Les managers travaillent à un rythme effréné et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ».
Mieux encore, des auteurs et autres chercheurs en feront autant en vous donnant des définitions à nous donner le tournis. Ce n’est pas surprenant tant la stratégie englobe plusieurs concepts plutôt qu’un.
« Aucune définition de la « stratégie » n’est universellement reconnue. Au contraire, quittant les champs de guerre dont il était issu, le terme s’est banalisé – jusqu’à ne plus signifier qu’« important » dans l’esprit de beaucoup – et répandu dans de multiples domaines de l’activité humaine. Il serait donc vain d’en donner ici une énième définition qui ne serait reconnue que par son auteur. »
https://www.cairn.info/revue-politique-etrangere-2014-2-page-165.htm
De nombreux auteurs ont tenté l’exercice de définir ce qu’est la stratégie. Chacune des définitions met l’accent sur un ou plusieurs aspects lié à la stratégie. On imagine aisément qu’une définition qui inclurait tous les aspects serait très longue et donc ridiculement inexploitable.
PAROLES D’EXPERT
Le terme de stratégie est généralement associé à Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de L’Art de la guerre dès le ive siècle avant J.‑C. Le mot vient du grec strategos qui désigne le général, chef de l’armée : de stratos, « armée en ordre de bataille », et ageîn, « conduire ». Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les salariés).
Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires) qu’il convient de protéger et d’enrichir. Toutefois, l’analogie s’arrête là.
Depuis les années 1950-1960, la stratégie d’entreprise a développé ses propres approches et méthodes, bien différentes de la stratégie militaire : elle recouvre les choix fondamentaux d’allocation des ressources que font les entreprises pour atteindre leurs objectifs et viser la pérennité.
Source : « Strategor » Edition Dunod 7eme Edition
Le dictionnaire de la stratégie (Presses universitaire de France) nous dira que la stratégie est :
« L’ensemble des manœuvres qui permettent à l’entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentielle de ses marchés. Il s’agit d’un processus de décisions et d’actions, délibérées et anticipatives .C’est par lui que l’entreprise définit ses priorités, oriente ses forces, alloue et réalloue ses ressources rares »
- Igor Ansoff en donne une définition on ne peut plus brève : « La stratégie est une règle pour prendre des décisions« . Ansoff fait par ailleurs la distinction entre politique et stratégie. Une politique serait une décision globale, générale qui est toujours prise de la même manière dans les mêmes circonstances. Une stratégie, elle, appliquerait des principes semblables mais permet de prendre des décisions différentes selon des circonstances.
- Chandler dans son ouvrage « Strategy and structure » estime que « la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, et le choix des actions et ressources nécessaires pour les atteindre »
- Kenichi Ohmae (1983 : 92) définit la stratégie comme suit : « La manière dont une entreprise s’efforce de se différencier positivement de ses concurrents en utilisant ses forces relatives pour mieux satisfaire les besoins des clients« . Cette définition introduit à la fois l’aspect compétitif de la stratégie ainsi que la nécessité de renforcer les capacités à même de permettre à l’entreprise d’être compétitive. Elle fait aussi ressortir explicitement l’importance des clients et la satisfaction de leurs besoins comme un moteur de la stratégie.
- De son coté, Kenneth Andrews (1971) a formulé sa conception de la stratégie : « La stratégie représente le schéma des principaux objectifs, buts, politiques et les plans essentiels pour atteindre ces buts, énoncés de manière à définir ce que l’entreprise doit faire, à définir le secteur d’activité de l’entreprise et le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle souhaite être ».
5.2.3. Oui, mais encore ?
Fondamentalement, la stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs engageant l’entreprise à long terme ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs
Chacun des éléments de cette définition appelle un commentaire.
1. A partir du moment où tout devient stratégique, tout ce qui est stratégique est intuitivement perçu comme décisif, important, le terme « stratégie » est utilisé un peu à l’emporte-pièce, au point que l’on ne sait plus très bien ce qu’il signifie exactement. Il y a des ainsi, au sein même de l’entreprise, des stratégies de prix, des stratégies financières, fiscales, des stratégies d’investissement, de production, stratégies pour les ressources humaines, les approvisionnements, la communication etc.
Chaque fonction de l’entreprise accapare et fait sien une partie du champ stratégique, ce qui laisse supposer qu’il y aurait leu d’envisager des financières, industrielles ou de personnel indépendantes les unes des autres.
Une fois que l’on a dit cela, on ne sait plus très bien comment cette multitude de stratégies peut s’agréger en un faisceau d’objectifs convergents et s’attelant à satisfaire « la » stratégie principale de l’entreprise.
En réalité, on n’est censés parler de stratégie que si l’avenir de l’entreprise est effectivement concerné. La stratégie concerne des orientations futures de l’entreprise et l’allocation de ressources nécessaires à la satisfaction de ces objectifs.
Une décision qui n’aurait pas des répercussions évidentes et réelles sur l’avenir de l’entreprise relève de la gestion, et non de la stratégie. Telles sont souvent les décisions relevant du marketing de la finance, de la production ou des ressources humaines.
2. Les objectifs et les buts d’une organisation sont l’expression de son image et de ses exigences. Si l’on se base sur le concept institutionnel d’organisation, on parle aussi parfois de buts organisationnels.
Les objectifs et les buts décrivent un état souhaité, un désir ou un résultat attendu et qui doit être atteint grâce à des décisions économiques. Les managers ont la tâche de traduire ces objectifs d’entreprise en objectifs individuels pour leurs employés.
Les entreprises les mieux gérées se fixent des objectifs clairs et transmettent ainsi une direction et un sens commun à leurs équipes. Par conséquent, le personnel doit toujours savoir exactement quels sont les objectifs suivis par l’entreprise.
C’est le travail du manager de s’assurer que les employés sont informés à ce sujet. Les objectifs de votre entreprise peuvent par exemple être : « Une augmentation du chiffre d’affaires de 10% » ou « une augmentation de la part de marché de 5% » ou encore « une augmentation de la satisfaction client de 25 % »
Pour expliquer rapidement la différence entre les buts et objectifs, on dira que le but est la finalité que souhaite atteindre un individu ou une entreprise. L’objectif lui, est le moyen d’atteindre ce but, une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but.
3. La notion d’engagement est quelque chose de fondamentale en stratégie. En effet, et contrairement aux décisions de gestion opérationnelle, aux décisions relevant des différentes fonctions de l’entreprise, les décisions stratégiques imposent une continuité et une permanence dans l’action qui ne saurait se satisfaire de revirements fréquents. Il serait utile de préciser que la réussite des engagements stratégiques dépend de leur caractère observable, compréhensible et crédible.
Une fois définie, une trajectoire stratégique ne doit pas être souvent infléchie ou revue pour répondre à la moindre modification des conditions de l’environnement ou changement de la météo, ce qui constitue d’ailleurs, à l’ère du numérique et des changements fréquents de l’environnement une des préoccupations majeures de la stratégie.
Les décisions stratégiques étant par nature peu ou prou réversibles, les décisions d’allocation de ressources doivent être mûrement et longuement réfléchies. On ne fait pas de stratégie tous les jours.
4. La stratégie concerne un horizon lointain, le « long terme », qui est une notion extrêmement volatile et difficile à cerner. Le long terme correspond grossièrement à l’horizon au-delà duquel les événements deviennent impossibles à anticiper. Keynes estime que : «ce long terme est une mauvaise référence pour les affaires courantes. À long terme, nous serons tous morts».
D’abord, cet horizon est très différent d’une industrie à l’autre. Si dans l’aéronautique, les plans s’étalent sur des décennies, dans la pharmacie, les procédures de mise sur le marché de nouvelles molécules prennent facilement une dizaine d’années.
Dans l’automobile, étant donné les délais de conception de nouveaux véhicules, 5 ans est un maximum. Dans l’informatique, personne ne peut sérieusement prévoir l’évolution de l’offre ou de la demande à plus de 2 ans.
Aujourd’hui, à l’ère du numérique, le terme « long terme » devient de plus en plus délicat à définir. Enfin, dans la finance de marché ou les marchés boursiers, l’horizon est quelquefois de quelques heures, voir quelques dizaines de minutes en étant optimiste.
5. Il a été remarqué à travers de nombreuses études que des liens très forts entre les allocations de ressources et la création d’avantages concurrentiels et partant la performance des entreprises. Les décisions stratégiques concernent toujours des allocations de ressources, soit parce que l’entreprise dispose de liquidités excédentaires dont elle entend faire le meilleur usage, soit au contraire parce qu’elle n’a pas de quoi assurer le financement optimal de toutes ses activités.
Plusieurs auteurs ont ainsi pu démontrer qu’une allocation intelligente des ressources génère nécessairement un ou plusieurs avantages concurrentiels qui vont constituer la principale source de réalisation de niveaux de profitabilité élevés au sein d’une industrie donnée. Les ressources allouées peuvent être humaines, technologiques, relationnelles, industrielles, commerciales ou financières.
Si Porter estime que la nature et l’ampleur de l’avantage compétitif créé résultent de la position relative de la firme en termes de coûts ou de différenciation par rapport à ses concurrents, les partisans du « management par les ressources » ne partagent pas ce point de vue et considèrent eux, que l’origine de l’avantage concurrentiel réside dans l’utilisation par l’entreprise d’actifs, de compétences ou de procédés qui lui sont propres.
Ils fondent leur argumentaire sur le fait que s’agissant de facteurs assez diffus, fortement imprégnés de la culture de l’entreprise, ils sont difficilement imitables, transférables ou substituables
Précisons que les ressources financières présentent cependant un avantage majeur et souvent déterminant par rapport aux autres ressources car elles sont convertibles.
En effet, alors qu’il est impossible de transformer des ressources technologiques en ressources humaines, par exemple, les ressources financières permettent d’acquérir autant les unes que les autres. Les capacités financières d’une entreprise et ses aptitudes et se faire financer par les banques constituent donc un des éléments essentiels de la latitude stratégique d’une entreprise.
Parallèlement, plusieurs enquêtes ont révélé que les entreprises qui réussissent le mieux, sont celles qui affichent une grande permanence dans leurs orientations stratégiques, et qu’à l’inverse, celles qui changent souvent de stratégie au gré des humeurs de leurs dirigeants doivent au mieux se contenter de performances moyennes voire médiocres.
De ce qui précède, découlent plusieurs conséquences :
- Les décisions stratégiques sont intrinsèquement complexes. Cette complexité est en particulier vérifiée dans les organisations géographiquement étendues, comme les multinationales et dans celles qui se sont diversifiées dans de multiples et diverses activités, ce qu’on appelle des groupes, tels que Bouygues
- Les décisions stratégiques sont généralement élaborées en situation d’incertitude : elles consistent le plus souvent à choisir des orientations et à prendre des directions dictées par une situation future par nature volatile et incertaine.
- Les décisions stratégiques nécessitent également une approche globale : à la différence des problèmes fonctionnels, les questions stratégiques ne peuvent pas être abordées au travers d’un seul champ d’expertise ou selon une seule perspective. Les biais cognitifs risquent de conduire à une vision tronquée. Bill Gates ne se trompe pas quand il dit que « Si on a qu’un marteau comme outil, tous les problèmes ne tarderons pas à ressembler à des clous à enfoncer dans le mur ». Du point de vue du stratège, des expressions telles que «stratégie financière», «stratégie marketing» ou encore «gestion stratégique des ressources humaines» sont sans fondement.
« La guerre est le domaine de l’incertitude ; les trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l’action restent dans les brumes d’une incertitude plus ou moins grande.
Plus qu’en n’importe quel domaine, il faut qu’une intelligence subtile et pénétrante sache y discerner et apprécier d’instinct la vérité. En raison de cette incertitude de toutes les informations, de toute base solide, et de ces interventions constantes du hasard, la personne agissante se trouve sans cesse placée devant des réalités différentes de celles auxquelles elle s’attendait. (…)
Notre connaissance des réalités s’est accrue, mais notre incertitude, au lieu de diminuer, a au contraire augmenté. Cela vient de ce que toutes ces expériences ne s’acquièrent pas d’un coup, mais graduellement, car nos décisions se trouvent sans cesse aux prises avec elles et notre esprit doit toujours rester sous les armes, si l’on ose ainsi s’exprimer.
Or, pour traverser sans dommage ces conflits incessants avec l’imprévu, deux qualités sont indispensables : d’abord, un esprit qui même au sein de cette obscurité accrue ne perd pas toute trace de la clarté interne nécessaire pour le conduire vers la vérité ; ensuite le courage de suivre cette faible lueur. »
Carl von Clausewitz
Par essence, la stratégie concerne l’organisation dans sa globalité. Si chacune des différentes fonctions de l’organisation s’inspirant d’une perception qui lui est propre définit sa propre stratégie, le résultat, peu enviable, risque fort de s’apparenter au mieux à un consensus insipide et au pire à une arène politique.
Dès lors, pour résoudre des problèmes stratégiques, les managers sont par conséquent obligés de s’extraire de leurs chaussures fonctionnelles pour arbitrer avec d’autres responsables, dont les intérêts et les priorités sont inévitablement différents parfois même contradictoires. On a souvent vu des responsables de production et des directeurs financiers s’affronter car suivant des objectifs propres à la fonction assez opposés.
HISTOIRES A MÉDITER
LE HERISSON ET LE RENARD
Un essai écrit il y a de nombreuses années par le philosophe Isaiah Berlin (1909-1997) s’intitulait « Le hérisson et le renard ». Il contenait des idées très intéressantes sur le comportement humain.
Berlin a divisé le monde en deux types de personnes : les renards et les hérissons. Les renards poursuivent de nombreuses fins, souvent non liées et contradictoires.
Les hérissons, en revanche, rapportent tout à une seule vision centrale, un seul principe d’organisation universel qui définit ce qu’ils pensent et croient.
On peut en conclure que la plupart des gens sont des renards… et que des leaders comme Steve Jobs, Richard Branson, Jeff Bezos, Michel-Edouard Leclerc, Elon Musk, Carlos Ghosn sont des hérissons avec des idées singulières et ne s’en écartent jamais.