5.4. Les caractéristiques
de la stratégie
La stratégie est un élément déterminant, sans laquelle, il n’est pas possible de prévoir l’avenir. C’est un élément crucial pour une entreprise afin d’atteindre ses objectifs à long terme. C’est sa feuille de route. En l’absence de la bonne perception des caractéristiques qui composent la stratégie, des dangers de malentendus, d’objectifs peu clairs et de stratégies différentes vont amener les entreprises à risquer de toujours s’enliser dans des problèmes un peu trop fréquents.
5.4.1. Caractéristiques de la stratégie
Il nous parait utile dans un premier temps de faire ressortir les caractéristiques saillantes qui sont généralement associées au terme de stratégie d’entreprise ou de décision stratégique :
- Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation. Elles sont orientées vers l’avenir et sont basées sur des attentes concernant le développement des compétences propres et de la concurrence.
- Les stratégies s’adressent à l‘ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire qu’elles visent une orientation globale des activités et pas seulement des domaines fonctionnels individuels.
- Les stratégies sont liées à la concurrence, c’est-à-dire qu’elles déterminent le programme d’action de l’entreprise par rapport aux concurrents. Elles visent à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, un savoir-faire différentiel, un avantage concurrentiel et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le long terme.
- Les stratégies définissent le(s) champ(s) d’activité ou le(s) domaine(s) de l’entreprise. Les décisions stratégiques vont concerner le périmètre d’activité d’une organisation : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-elle en avoir plusieurs? Le problème du périmètre est fondamental dans les décisions stratégiques, car il est lié à la maniéré dont les managers conçoivent les frontières de leur organisation, sa nature et son propos. La définition du périmètre d’activité implique notamment celle de la gamme de produits et celle de la couverture géographique.
- On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue. Les stratégies font référence aux situations et aux développements environnementaux, aux opportunités et aux menaces. Elles réagissent aux changements extérieurs et/ou tentent activement de les influencer dans leur propre sens.
- La stratégie fait aussi référence aux forces et faiblesses dans leur position relative par rapport à la concurrence.
- Les stratégies font référence aux ressources de l’entreprise. Elles impliquent nécessairement une allocation de ressources que ce soient des ressources financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles. Afin de déployer une stratégie, il convient d’allouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activités les plus prometteuses. Par exemple une expansion internationale implique généralement de développer une nouvelle base de clientèle et de nouveaux services de support.
La stratégie ne doit donc pas seulement être considérée en termes d’adéquation entre les ressources de l’organisation et les opportunités actuelles, mais également en termes d’obtention et de contrôle de nouvelles ressources, afin de saisir ou de développer des opportunités futures. Il convient également de souligner que l’allocation de ressources ne doit pas être remise en cause de manière trop fréquente.
Une entreprise qui modifierait la configuration de ses ressources au moindre revirement de conjoncture ne pratiquerait certainement pas de la stratégie mais se contenterait de tactiques. Le stratège doit s’engager sur ses décisions. De fait, si l’environnement est extrêmement turbulent, il est impossible de concevoir une configuration stable des ressources, ce qui implique que la définition d’une véritable stratégie est impossible.
Heureusement, la situation où l’environnement est à la fois totalement imprévisible (dans le cadre d’une stratégie déduite) ou impossible à influencer (dans l’optique d’une stratégie construite) reste extrêmement rare et toujours temporaire, à l’image de la bulle Internet de la fin des années 1990.
Mais convenons que depuis quelques années, avec un environnement sans cesse changeant et menaçant, les entreprises se doivent impérativement d’adopter des stratégies flexibles qui permettent de rebondir si le contexte environnemental a considérablement changé. Mais nous y reviendrons.
Si vous limitez vos choix uniquement à ce qui semble possible ou raisonnable, vous vous déconnectez de ce que vous voulez vraiment, et il ne reste plus qu’un compromis.
Robert Fritz
Précisons aussi que la plus intelligente des stratégies ne sert strictement à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l’activité quotidienne de l’organisation.
Et, c’est bien au niveau opérationnel que l’avantage stratégique peut être effectivement obtenu.
La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les forces de l’environnement et les ressources disponibles, mais également par les valeurs et les attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.
Si l’on voudrait être succinct on dira que la stratégie fournit des réponses à trois questions fondamentales :
- Dans quels domaines d’activité voulons-nous être actifs ?
- Comment entendons-nous être compétitifs dans ces secteurs d’activité ?
- Quelle devrait être notre base de compétences à long terme ?
La première question concerne le choix du « domaine », c’est-à-dire le ou les secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise veut opérer. Cette question n’est pas destinée à décrire le statu quo, mais exige une réponse quant aux activités que l’entreprise souhaite exercer à l’avenir, c’est-à-dire si elle veut rester dans l’ancienne activité, en ouvrir une nouvelle ou se diversifier.
Un secteur ou domaine d’activité n’est pas seulement défini par la gamme de produits, mais peut également être déterminé par des groupes de clients ou des problèmes d’utilisateurs (comme c’est le cas pour les entreprises de télécommunications ou les compagnies d’assurance). De nombreuses entreprises sont actives dans plusieurs domaines d’activité.
La deuxième question stratégique de base porte sur le profil de l’entreprise par rapport à la concurrence dans les domaines d’activité sélectionnés. Elle exige une réponse à la question de savoir avec quelle conception et quel élan la compétition doit être abordée.
La concurrence s’est révélée utile jusqu’à un certain point et pas plus loin, mais la coopération, ce vers quoi nous devons tendre aujourd’hui, commence là où la concurrence s’arrête.
Franklin D. Roosevelt
Par exemple, veut-on se distinguer en tant que fournisseur de niche, veut-on devenir le leader du marché dans la classe standard sur la base d’une production plus rentable par rapport aux concurrents, ou veut-on distinguer sa propre offre de celle de la concurrence par des caractéristiques très spéciales ?
La troisième question stratégique de base porte sur l’importance stratégique des ressources propres de l’entreprise et leur potentiel à fournir une base de succès à plus long terme, au-delà des mouvements individuels du marché.
5.4.2. Les trois niveaux de stratégie
Les décisions stratégiques revêtent une importance vitale pour toute organisation car elles ont un impact fondamental sur la performance de l’entreprise Dans les cas extrêmes, de mauvaises décisions stratégiques peuvent mettre en danger la pérennité de l’ensemble de l’organisation.
Dès lors, prendre des bonnes décisions stratégiques est autant un défi qu’un casse-tête pour de nombreux dirigeants. L’environnement commercial imprévisible, trépidant, sans cesse changeant et des plus menaçants d’aujourd’hui rend les décisions stratégiques plus complexes que jamais.
Puisqu’il existe différentes structures organisationnelles et différents niveaux hiérarchiques, dans une entreprise, il existe différentes décisions stratégiques.
En effet, selon le niveau hiérarchique, les décisions peuvent plus ou moins engager l’organisation sur le long terme, être plus ou moins irréversibles et impliquant des changements structurels plus ou moins importants.
Il y a en fait 3 niveaux de décisions :
- Stratégie d’entreprise ou corporate strategy,
- Stratégie par domaine d’activité ou business strategy ou stratégie commerciale
- Stratégie fonctionnelle ou stratégie opérationnelle
5.4.2.1. La stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise ou Corporate Strategy est le premier et le plus haut niveau et concerne la stratégie globale de l’entreprise. Elle est généralement rédigée par le top management et fait ressortir, la vision puis la mission ainsi que les objectifs qui en découlent. En outre, ce niveau définit également les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise souhaite être active.
Il concerne donc le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. C’est à ce niveau qu’est donnée l’identité de l’entreprise, que sont fixés les objectifs et les missions de l’entreprise, que se décidera l’orientation du portefeuille de couples « produit – marché » et la détermination du ou des domaines d’activités dans lesquels l’organisation souhaite évoluer.
Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et la manière dont les ressources sont réparties entre les activités.
5.4.2.2. La stratégie du domaine d’activité
La stratégie du domaine d’activité (DAS) ou Business strategy découle de la stratégie d’entreprise. Ce niveau intermédiaire concerne la stratégie du domaine d’activité (DAS). À ce niveau, chaque combinaison produit-marché du portefeuille de l’entreprise est analysée en vue d’un meilleur positionnement sur les marchés respectifs. Il est alors construit une position concurrentielle qui garantit un succès à long terme dans les domaines d’activité respectifs.
Cela va consister à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier. Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
Ces différentes orientations doivent répondre aux attentes du marché tout en remplissant les objectifs généraux de l’organisation, comme la rentabilité à long terme ou la croissance des parts de marché. Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau d’un domaine d’activité stratégique.
Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou stratégie business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation a laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès.
Le découpage d’une organisation en DAS est appelé segmentation stratégique, et représente un exercice difficile, nécessairement subjectif mais pourtant indispensable, car il constitue le préalable à tout diagnostic stratégique : si l’on n’a pas préalablement délimité quelles sont les différentes activités de l’organisation, il est impossible de leur affecter des objectifs ou de leur allouer des ressources.
Cette stratégie va consister à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier, de même qu’il s’agira de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle intervient. Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.
Nous reviendrons plus loin sur ces différentes stratégies possibles.
5.4.2.3. La stratégie fonctionnelle ou opérationnelle
Elle découle de la stratégie du domaine d’activité. Dans la stratégie fonctionnelle, des actions et des séquences d’actions sont définies pour les différentes fonctions (Production, achats, informatique, gestion du personnel, marketing, logistique, vente, etc.). Elles visent à assurer la réalisation de la stratégie du domaine d’activité.
Cette stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les stratégies dites opérationnelles qui visent à mettre à profit et à intégrer les moyens de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) pour chacune des différentes activités qu’elle prévoit.
En règle générale, c’est cette approche descendante qui est utilisée lors de la création de la stratégie. Cela signifie que la stratégie d’entreprise est créée en premier et la stratégie fonctionnelle en dernier. Par ailleurs, selon les entreprises, notamment celles exerçant une seule activité, le niveau intermédiaire n’existe pas.
PAROLES D’EXPERT
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation… il est possible d’identifier au moins trois niveaux distincts de stratégie.
- Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise – ou stratégie corporate – concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services, et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités… Comprendre clairement ce niveau de stratégie est déterminant, car la détermination des activités devant être incluses dans le périmètre de l’organisation est la base de toutes les autres décisions stratégiques.
- Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d’activité, qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. C’est la raison pour laquelle la stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle. Dans la sphère publique, les stratégies par domaine d’activité concernent la manière dont les unités (hôpitaux, écoles, etc.) peuvent procurer de meilleurs services à la collectivité. Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau de chacun des domaines d’activité stratégique qui la composent. Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategie business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
- Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Par exemple, L’Opinion doit recruter assez de journalistes et attirer suffisamment d’annonceurs pour accompagner sa croissance. Le succès stratégique repose nécessairement sur des décisions et des activités opérationnelles : ce sont grâce à elles que la stratégie peut effectivement exister. Si les décisions opérationnelles ne sont pas en phase avec la stratégie, celle-ci restera lettre morte. C’est la raison pour laquelle la stratégie est souvent appelée management stratégique. En termes de stratégie, le déploiement- c’est-à-dire le management- est au moins aussi important que l’analyse.
L’alignement entre les trois niveaux de stratégie est crucial. Du fait des multiples imbrications entre ces différents niveaux d’action et d’analyse, la stratégie est toujours un exercice complexe.
Gerry Johnson et all. « Stratégique ». Edition Pearson (2014)
5.4.3. Les composantes de la stratégie
On peut identifier 3 types de classifications des stratégies :
- Stratégie prévue, stratégie émergente et stratégie réalisée
- Stratégie déduite et stratégie construite :
- Eléments stratégiques, tactiques et opérationnels
5.4.3.1. Stratégie prévue, stratégie émergente et stratégie réalisée
La planification stratégique, généralement élaborée sous la forme d’un plan d’affaires, est un aspect clé de la création ou le développement d’une entreprise. Vous pouvez ainsi formuler une stratégie et essayer de la mettre en œuvre. Si cela fonctionne complètement, la stratégie envisagée correspond à la stratégie mise en œuvre. Cependant, ce cas idéal se produit rarement dans la réalité.
Souvent, une partie de la stratégie n’est pas mise en œuvre (stratégie non réalisée) et de nouveaux éléments de stratégie sont ajoutés au cours du processus de mise en œuvre, que ce soit par des impulsions de l’environnement de l’organisation, ou par des actions de personnes dans l’organisation (développement de nouvelles produits, mise en œuvre de certains intérêts, Modification de l’environnement etc.).
La plupart des entreprises commencent par poursuivre leurs plans à travers cette stratégie prévue (encore appelée planifiée ou délibérée). Les stratégies prévues sont généralement décrites en détail dans le plan stratégique d’une organisation. Lorsqu’un plan stratégique est créé pour une nouvelle entreprise, cela s’appelle un plan d’affaires.
PAROLES DE FEMMES
« Je ne suis pas les tendances ni n’essaie de rivaliser avec qui que ce soit. Tout ce que je fais découle de ma passion et de mon amour pour le design. »
Guo Pei, créatrice de mode chinoise. Classée par Tme en 2016, parmi les 100 personnes les plus influentes au monde.
Mais les opportunités (ou des menaces) inattendues qui se présentent au fil du temps (dont la prévision n’est pas possible) peuvent conduire les entreprises dans des directions très différentes de celles qui auraient pu être anticipées. Pour s’adapter à ces changements, les entreprises vont adopter une nouvelle stratégie (stratégie émergente).
De nombreuses entreprises bien connues doivent leur succès davantage à leur capacité d’adaptation qu’à leur plan initial. Nous savons tous comment la stratégie envisagée par Mark Zuckerberg (un réseau social sur le campus d’Harvard) a cédé la place à une stratégie émergente (le réseau planétaire de Facebook)
En fin de compte, les stratégies envisagées et émergentes contribuent chacune à la stratégie réalisée d’une entreprise.
Ainsi les organisations créent des stratégies qu’elles espèrent suivre pour concrétiser leurs objectifs. Mais, au fil du temps, les changements dans la situation d’une organisation ou dans l’environnement donnent lieu à de nouvelles opportunités et de nouveaux défis. Les organisations réagissent à ces changements en utilisant des stratégies émergentes.
Une stratégie réalisée est la stratégie qu’une organisation suit réellement. Les stratégies réalisées sont le produit de la stratégie prévue d’une entreprise (c’est-à-dire ce que l’entreprise avait l’intention de faire), la stratégie délibérée (c’est-à-dire les parties de la stratégie envisagée que l’entreprise continue de poursuivre au fil du temps parce que toujours valables) et sa stratégie émergente (c’est-à-dire ce que l’entreprise a décidé en réaction à des opportunités et des défis inattendus).
Les stratégies réalisées sont le produit des stratégies prévues et émergente
Il en découle que penser et agir ne peuvent pas être complètement séparés. Les stratégies développées dans une tour d’ivoire ont moins de chances d’être mises en œuvre que celles dont le développement a impliqué autant de membres que possible de l’organisation. Et comme les processus d’apprentissage ont toujours lieu, une certaine flexibilité est un avantage certain.
Après tout, la stratégie existe à différents niveaux et implique différents processus de pensée. Les entreprises diversifiées ont une stratégie globale qui traite, entre autres, du choix des domaines d’activité.
À un niveau hiérarchique inférieur, il existe plusieurs stratégies commerciales (domaines) qui traitent, entre autres, de la question de savoir comment l’entreprise doit se comporter dans les domaines commerciaux respectifs. Des processus de réflexion analytique sont nécessaires aux deux niveaux, par exemple dans les analyses de marché et de concurrence.
« Les stratégies sont aux organisations ce que les œillères sont aux chevaux. Ils continuent à se déplacer en ligne droite, mais empêchent l’utilisation de la vision périphérique. En concentrant les efforts et l’attention de toutes les parties d’une organisation, l’organisation court le risque de ne pas changer sa stratégie quand elle le devrait. … Il est souvent préférable d’avancer lentement, toujours un petit peu, sans regarder trop loin – mais avec beaucoup de vigilance ! – afin que le comportement puisse être modifié dans un délai très court. »
Henry Mintzberg
5.4.3.2. Stratégie déduite et stratégie construite
Stratégie déduite (des opportunités et menaces de l’environnement). Le manager élabore la stratégie en identifiant les menaces et opportunités résultant de l’environnement externe et en affectant les ressources adaptées à cet environnement de manière à construire un avantage concurrentiel.
Ce positionnement peut signifier l’occupation d’une niche de marché pour une PME ou la concentration des investissements sur les activités les plus profitables ou les plus prometteuses pour une multinationale.
Stratégie construite (à partir des forces et faiblesses de l’organisation) : consiste à élaborer une stratégie adossée aux ressources et les compétences dont dispose l’organisation dans le but de développer de nouveaux marchés ou pour développer un avantage concurrentiel qui va permettre d’exploiter de nouvelles opportunités.
Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités. Dans cette optique, la stratégie revient à innover à partir des forces disponibles au sein d l’organisation.
Dans ce cas, l’objectif consiste non seulement à s’assurer que les ressources sont disponibles mais également à développer des compétences permettant de construire de nouvelles opportunités de développement.
5.4.3.3. Eléments stratégiques, tactiques et opérationnels
Il faut distinguer les éléments stratégiques, tactiques et opérationnels. La stratégie est une vision à long terme. Les tactiques sont essentiellement des mesures qui ciblent le moyen terme, mais sont toujours destinées à soutenir la stratégie de base.
Pour prendre l’exemple de l’entreprise Tesla, parmi les tactiques envisagées par les dirigeants figure celle d’être fortement engagé dans la protection du climat. L’explication : les voitures de Tesla sont considérées comme plus respectueuses de l’environnement que celles de la concurrence.
À mesure que les consommateurs prennent de plus en plus conscience de la protection de l’environnement, la demande de produits Tesla aura tendance à augmenter.
Le niveau opérationnel, par contre, est le niveau d’action le plus bas. C’est une action unique prise dans le cadre d’une tactique. Toujours dans le cadre de Tesla, cette entreprise pourrait tenter d’influencer les pouvoirs publics pour imposer des restrictions légales sur les émissions de CO2 qui nuiraient à la concurrence sur le marché automobile.
5.4.4. Démarche stratégique
Pour présenter de manière ordonnée les différents outils et concepts stratégiques, on peut faire l’hypothèse que l’élaboration de la stratégie d’entreprise s’articule en 5 étapes. Cette démarche schématique permet également d’analyser et de comprendre une stratégie existante :
Etape 1 : Le diagnostic externe
Etape 2 : Le diagnostic interne
Etape 3 : Intention stratégique et mission
Etape 4 : Formulation des stratégies
Etape 5 : Mise en œuvre des stratégies
Etape 6 : Evaluation et contrôle des résultats stratégiques
La figure ci-après montre les parties interdépendantes du processus de management stratégique que les entreprises doivent gérer pour gagner des batailles sur un marché mondial qui devient chaque année plus féroce.
Premièrement, l’entreprise doit analyser son environnement externe et interne.
Deuxièmement, les informations recueillies à partir de cette analyse servent de base à une déclaration d’intention stratégique et de mission.
En troisième lieu, les dirigeants de l’entreprise formulent les stratégies qui permettront à l’entreprise d’atteindre une performance supérieure durable à la lumière de son intention et de sa mission stratégiques.
Quatrièmement ils mettent ces stratégies en œuvre.
Enfin, cinquième étape l’équipe de direction doit évaluer périodiquement les résultats des plans stratégiques. Les résultats stratégiques font référence aux résultats intentionnels et non intentionnels.
Remarque : Nous expliquerons plus loin, qu’en réalité, le contrôle (ou évaluation) ne se font pas en fin de parcours mais tout le long du processus.
HISTOIRES A MÉDITER
ET POURTANT…
Dans les années 1930, un éminent zoologiste a conclu, après une étude approfondie, que, selon les lois de l’aérodynamique, il devrait être impossible pour un bourdon de voler. En effet, sa taille, son poids et la forme de son corps ne sont pas adaptés à l’envergure totale de ses ailes.
Heureusement, aucun bourdon n’a jamais étudié l’aérodynamique. Ils continuent donc naïvement à faire ce qu’ils sont normalement incapables de faire.