5.7. Le diagnostic stratégique externe
Pour être en mesure de d’élaborer une orientation stratégique viable, il est nécessaire de structurer et de comprendre un environnement généralement très complexe de l’organisation ou l’entreprise. Le diagnostic externe fournit un résumé des opportunités et des menaces dans l’industrie et sur l’ensemble du marché. Ces facteurs externes existeraient également si l’entreprise n’était pas là.
Le manager doit étudier non seulement les différents facteurs d’influence les plus pertinents mais aussi leurs interrelations. Seule une idée de ces interrelations – qui d’ailleurs ne sont en réalité qu’une construction simplifiée en raison du grand nombre de connexions possibles entre les éléments de l’environnement
5.7.1. Qu'est-ce qu'un diagnostic externe ?
Le diagnostic externe est utilisé pour identifier les opportunités et les menaces qui apparaissent ou peuvent apparaître sein de l’environnement externe. Avec ce diagnostic, ces opportunités et menaces forment l’analyse de la situation, qui à son tour va contribuer à renseigner une matrice SWOT. La stratégie ultime d’une entreprise est basée sur cela. Le diagnostic externe et le diagnostic interne sont appelées ensemble « analyse de situation ».
Quelques exemples d’opportunités : collaborations avec d’autres partenaires, émergence de nouveaux marchés, demande de services spécialisés, évolutions avantageuses de la législation, problèmes rencontrés par les concurrents directs, meilleur climat économique.
Quelques exemples de menaces : ventes saisonnières, concurrence féroce, changements défavorables dans les lois et règlements, nouveaux concurrents, nouveaux produits de concurrents, peu de fournisseurs sur le marché, changements démographiques, vieillissement ou un marché qui n’est pas ouvert aux nouvelles idées.
A travers le diagnostic externe, la direction tente d’obtenir une image aussi fiable que possible de la situation actuelle et future à partir de sources internes et externes, afin de pouvoir prendre des décisions en connaissance de cause.
Il faudrait peut-être tempérer nos ardeurs en précisant que le niveau d’information après l’analyse reste en principe incomplet, de sorte que malgré tous les efforts menés lors de l’analyse, l’entreprise va quand même avancer et entreprendre des actions dans l’incertitude.
Retenons ce problème structurel. Comme nul ne sait de quoi sera fait demain, les décisions stratégiques sont en principe des décisions prises dans l’incertitude.
Le diagnostic stratégique, notamment dans son volet extérieur, peut aider à ramener l’incertitude à un format gérable, mais il ne peut pas l’éliminer. Le diagnostic externe ne peut donc pas mettre complètement l’entreprise à l’abri des surprises. Elle doit être consciente que les circonstances évoluent toujours très différemment de ce qui était prévu. Nous reviendrons sur la nécessité d’intégrer une dose de flexibilité pour s’adapter aux éventuels changements.
PAROLES D’EXPERT
Quels sont les objectifs d’un diagnostic stratégique ? Le diagnostic stratégique est une étape essentielle dans la définition et la formulation d’une stratégie. Préalable à tout processus de décision, il doit permettre à l’entreprise de se connaître, de savoir ce qu’elle veut et peut faire au regard de ses ressources et avantages concurrentiels et de se positionner favorablement sur ses marchés. Un diagnostic efficace doit ainsi conduire à identifier des opportunités de développement et permettre la définition d’options stratégiques réalistes. Néanmoins ceci n’a de sens que si l’analyste sait« quoi chercher ».
Identifier les causes de dysfonctionnements observés. Un diagnostic stratégique peut s’avérer opportun, lorsque les responsables de l’entreprise constatent certains dysfonctionnements au sein de leur organisation. On entend par dysfonctionnement, la perturbation du fonctionnement d’une organisation, d’un système social, qui cesse de satisfaire à sa finalité parce que certaines de ses fonctions sont mal remplies, voire plus du cout. Il s’agit dans ce cas de réaliser une analyse critique du système, afin de déterminer les causes du dysfonctionnement à partir de ses principaux symptômes.
Les dysfonctionnements relevés peuvent être multiples. Il peut s’agir par exemple d’un problème de qualité au niveau de la politique produit (non-respect des délais, absence de normes de sécurité, inadéquation entre l’offre proposée et le demande du marché … ) ou de la dégradation de la relation avec l’un des principaux clients de l’entreprise (insatisfactions, plaintes, remise en cause de certains contrats commerciaux).
Dans ce type de situations, il peut donc être utile de réaliser un diagnostic qui permette d’identifier précisément les causes du dysfonctionnement, en vue de rechercher rapidement des solutions au problème posé. Le recours au diagnostic est d’autant plus pertinent que les véritables raisons sont rarement celles invoquées initialement par les acteurs de l’entreprise, compte tenu des risques de« remise en question » et de la complexité des situations rencontrées.
Olivier Meier. « Diagnostic stratégique. Evaluer la compétitivité de l’entreprise » 4e Ed. Dunod
L’environnement ne doit pas être analysé uniquement dans la perspective de s’adapter à sa configuration et d’épouser ses contours, mais aussi, dans la mesure du possible, pour tenter de les modifier en contrant par exemple le risque d’apparition de certains évènements de l’environnement qui pourraient être désavantageux ou créer des contraintes.
Disons pour être plus exhaustif que derrière cette conception de l’analyse environnementale se cache un modèle interactif de la relation entre l’entreprise et l’environnement. Ainsi l’environnement n’est pas compris comme un déterminant tout à fait dominant (« modèle déterministe »), ni l’entreprise comme une unité de décision autonome qui ne trouve sa limite d’action que dans ses propres ressources (« modèle volontariste »).
L’environnement offre en effet à l’entreprise une certaine marge de manœuvre qui dépend largement de son importance, son pouvoir et son influence dans cet environnement mais aussi de sa capacité d’imagination à créer de nouveaux marchés ou à féconder de nouvelles idées.
5.7.2. Les deux niveaux du diagnostic externe (Environnement)
Pour élaborer le diagnostic externe et donc l’analyse de l’environnement il faut distinguer deux (2) niveaux :
- L’environnement général (Bleu foncé sur le schéma)
- Le domaine d’activité stratégique (Bleu clair sur le schéma)
L’environnement général, va servir d’arrière-plan, de cadre général pour étudier l’environnement du domaine d’activité stratégique
5.7.2.1. Analyse de l’environnement général
L’analyse de l’environnement mondial doit avoir une base large. Il convient d’enregistrer et d’examiner autant de tendances et de développements potentiellement pertinents que possible.
Pour guider ce processus de sélection, il s’est avéré être une bonne pratique de distinguer l’environnement global en fonction des principaux secteurs :
a. l’environnement macro-économique,
b. l’environnement technologique,
c. l’environnement politico-légal,
d. l’environnement socio-culturel,
e. l’environnement naturel.
Important
Les frontières tracées dans la figure précédente, entre ces grands secteurs, ne sont que des aides à la structuration et non des barrières saisissables en termes réels. Car en réalité, les développements dans les différents secteurs peuvent non seulement se chevaucher, mais aussi s’influencer mutuellement.
a. L’environnement macro-économique
L’environnement macro comprend des facteurs sur lesquels vous n’avez aucun contrôle. Les facteurs démographiques d’un pays, par exemple. Il n’y a aucune organisation qui contrôle cela, mais une population ou une composition vieillissante de la population peut avoir des conséquences de grande envergure pour votre produit.
Les facteurs politiques et juridiques en sont également un exemple. En tant qu’organisation commerciale, vous pouvez difficilement ou non contrôler cela.
L’analyse de l’environnement économique général ne peut pas seulement se contenter de se référer à la situation concurrentielle immédiate dans les domaines d’activité, mais doit en matière d’analyse de l’environnement économique général, tenir compte de l’évolution probable ou possible de cet environnement.
« La curieuse tâche de l’économie est de démontrer aux hommes à quel point ils savent peu de choses sur ce qu’ils s’imaginent pouvoir concevoir. »
Friedrich August von Hayek
En outre, il est important, dès lors qu’on envisage le développement futur de l’entreprise, de tenir compte des facteurs économiques nationaux et internationaux. Le spectre des facteurs d’influence potentiels est large, allant de l’évolution du produit national brut au taux de chômage en passant par les prévisions économiques.
Une récession générale influence la situation concurrentielle dans un domaine d’activité tout autant que les variations des taux de change. Il suffit de penser aux turbulences de la crise financière internationale, qui a débuté à l’été 2007 sous la forme d’une crise immobilière américaine (crise des « subprimes ») et qui a eu et a encore aujourd’hui des conséquences considérables pour les fabricants, les exportateurs et les importateurs du monde entier.
Un autre exemple de l’importance des facteurs économiques généraux est l’évolution du prix du pétrole, qui, lors des deux crises pétrolières, a également provoqué des turbulences pour de nombreuses entreprises qui ne se considéraient pas comme faisant partie du secteur pétrolier mais qui ont constaté que les choses étaient en fin de compte très liées lorsqu’elles ont enregistré des chutes importantes de leurs ventes du fait de la crise pétrolière.
Dans de nombreux cas, cette prise de conscience est arrivée trop tard. Par conséquent, une observation attentive du développement économique général et l’exploration des liens possibles avec sa propre entreprise font partie intégrante de toute analyse stratégique bien fondée.
b. L’environnement technologique
Aucun secteur de l’environnement au sens large n’a connu autant de changements ces dernières années que l’environnement technologique. Il suffit de penser à la biotechnologie ou aux technologies modernes de l’information et de la communication (y compris des développements dans les médias sociaux).
La technologie est devenue depuis longtemps autant une source d’opportunités que de menaces, même pour les entreprises qui, à première vue, ne semblent pas avoir un lien étroit avec la technologie, comme les banques, les compagnies d’assurance ou la presse.
Bien avant que les développements technologiques ne se reflètent dans la situation concurrentielle d’un domaine d’activité, il faut les identifier afin de pouvoir en tirer des conséquences stratégiques.
Aujourd’hui, le développement technologique est devenu mondial. Son observation ne peut donc plus être limitée à un pays ou à une région. En outre, il arrive souvent que les innovations technologiques ne soient pas développées dans le domaine dans lequel elles sont ensuite utilisées à titre principal.
On a remarqué par exemple que les fibres synthétiques n’ont pas été inventées dans l’industrie textile ni la montre électronique dans l’industrie horlogère. Le manque d’attention aux évolutions technologiques peut rapidement devenir un problème.
Les technologies présentent généralement un parcours cyclique, similaire à celui des produits (« cycle de vie des technologies »). Chaque innovation technologique possède un ensemble limité de paramètres de performance; ceux-ci peuvent être développés successivement par une recherche et un développement systématiques.
Après un certain temps, cependant, il existe une limite d’épuisement à partir de laquelle seuls des progrès marginaux peuvent être réalisés; de nouvelles technologies prennent la place des anciennes. Ce processus est souvent illustré par la progression en forme de S présentée à la figure ci-après.
L’expérience montre qu’à partir d’un certain stade de maturité, une nouvelle technologie remplace l’ancienne à pas de géant (technologie 2 dans la figure ci-avant). Un exemple bien connu d’un tel remplacement soudain est le passage des transistors aux puces (en silicium).
L’une des tâches centrales de l’analyse technologique est donc d’explorer dans quelle mesure le potentiel de performance d’une technologie en usage a été épuisé et quel développement technologique pourrait justifier le saut technologique.
c. L’environnement politico-légal
L’époque où les sphères politique et économique étaient considérées comme deux secteurs totalement distincts est révolue depuis longtemps. Aujourd’hui, les sphères politique et économique sont si étroitement liées qu’aucune analyse stratégique ne peut se dispenser d’examiner les influences politiques sur le développement des marchés.
Les tarifs d’importation et d’exportation, les réglementations en matière de pollution atmosphérique, la responsabilité des producteurs ou les réglementations en matière de licences pour les produits pharmaceutiques sont des exemples de décisions politiques d’une grande importance stratégique.
Bien entendu, l’analyse politico-légale ne peut pas se limiter à la politique nationale, pas plus qu’elle ne peut l’être pour les autres facteurs. Les tendances internationales, telles que l’ouverture de la Chine à l’Occident ou la formation de nouvelles alliances, sont souvent d’égale importance (même si elles sont bien sûr liées à l’ampleur de l’activité commerciale en question).
d. L’environnement socio-culturel
L’environnement socio-culturel revêt lui aussi assez régulièrement une grande importance pour les décisions stratégiques. De nombreux échecs et mauvais investissements sont dus à une observation et une analyse inadéquates de ce domaine précis.
Le risque existe que le caractère insaisissable et le plus souvent non quantifiable conduise à négliger ces facteurs qui sont d’une grande pertinence car ils ont indéniablement un impact avéré sur les stratégies à adopter.
Les caractéristiques démographiques et les modèles de valeurs dominants sont particulièrement importants pour comprendre l’environnement socio-culturel et son évolution. Il s’agit en particulier de la reconnaissance précoce d’un changement émergent.
La position des femmes dans la société est un exemple de ce changement de valeurs, qui a en même temps de profondes répercussions démographiques.
La flexibilisation des relations de travail (L’épidémie du Covid 19 est encore là pour l’attester), le travail à distance, aménagement des horaires de travail et des modes de vie est un exemple d’une autre tendance actuellement débattue et ayant des implications stratégiques de grande envergure.
Cette réorientation pénètre de nombreux domaines de la vie et revêt une importance capitale, par exemple, pour l’industrie du logement (habitat mobile), les fournisseurs d’équipements de bureau ou les opérateurs de réseaux.
En général, l’intérêt analytique dans ce segment est dirigé vers les changements dans les modèles de valeurs et d’orientation dominants. Pendant longtemps, l’accent a été mis sur la réorientation écologique dans le domaine des valeurs. Aujourd’hui, cependant, la zone écologique est comprise comme un segment indépendant de l’analyse stratégique environnementale.
e. L’environnement naturel
Les entreprises sont au moins quadruplement liées à l’environnement naturel :
- par le processus de fabrication technique des produits/services respectifs
- par l’énergie nécessaire à leur production,
- par les déchets du processus de fabrication
- par les biens produits et leurs effets consécutifs.
De très nombreuses recherches et de très nombreux documents mettent le doigt sur les menaces qui pèsent sur le développement de l’environnement, l’augmentation exponentielle du gaspillage des ressources et la pollution de l’environnement. Cela a donné lieu à une multitude d’activités, de programmes et de réglementations.
Il convient donc d’accorder une attention particulière aux évolutions, aux attentes et aux obligations écologiques dans le cadre de l’analyse environnementale globale. Cela est vrai à deux égards, d’abord en ce qui concerne les restrictions (menaces, problèmes de responsabilité, etc.), mais aussi en ce qui concerne les opportunités (nouveaux marchés, nouveaux produits, etc.).
Les attentes du public à l’égard d’une politique d’entreprise écologique visent à réduire l’utilisation de ressources non renouvelables, à éviter l’érosion des ressources renouvelables et à fabriquer des produits compatibles avec l’environnement.
La prise en compte des préoccupations écologiques et, si nécessaire, la poursuite active d’une politique de produits orientée vers l’environnement deviennent de plus en plus une condition préalable à l’obtention d’un potentiel de réussite stratégique.
« Les voitures respectueuses de l’environnement cesseront bientôt d’être une option… elles deviendront une nécessité. »
Fujio Cho, président honoraire de Toyota Motors
Les préoccupations environnementales sont donc aujourd’hui une composante nécessaire des considérations de planification stratégique. Les entreprises répondent par des « stratégies de durabilité »
Pendant longtemps, de nombreuses entreprises, notamment dans l’industrie chimique, ont largement sous-estimé la pertinence des questions écologiques (et l’évolution des valeurs sociales qui en découle).
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises se préoccupent de l’intégration de la perspective écologique dans la politique de l’entreprise par le biais de directives de politique d’entreprise, de rapports axés sur l’environnement et d’autres activités liées à l’environnement.
Périodiquement l’organisation Greenpeace met en relief les dépassements des entreprises en matière écologique y compris dans le secteur numérique (lien externe) qui n’est pas en reste dans les nuisances qu’il peut causer.
L’outil de prédilection pour analyser l’environnement général est le modèle PESTEL
5.7.2.2. Analyse des secteurs d’activité
Les changements dans l’industrie, visibles ou invisibles, peuvent avoir un effet majeur sur votre organisation. Il est donc important de mener des recherches structurelles et cohérentes sur l’industrie.
Souvent, il y a déjà une grande quantité d’informations sur le marché cachées dans l’entreprise. Pensez par exemple aux informations disponibles au sein de votre équipe commerciale. Comment traitez-vous ces informations et d’autres dans une analyse sectorielle structurée dans laquelle vous pouvez identifier les opportunités de création de valeur ?
Apres l’analyse de l’environnement large de l’entreprise, il va falloir procéder à une analyse de l’environnement économique plus proche de l’entreprise et sur lequel cette dernière peut raisonnablement influer et nous avons déjà dénommé DAS (domaine d’activité stratégique). La littérature spécialisée parle aussi de marché, de secteur industriel ou de branche), est d’une importance capitale pour la planification stratégique.
De la même manière que pour l’analyse de l’environnement global, il est sera également indispensable ici à partir des innombrables informations dont vous pouvez disposer, de procéder au filtrage des facteurs et des forces d’influence de manière à ne retenir que les plus significatifs pour la formulation de la stratégie
Exemples de domaines d’activités rattachés à des entreprises connues :
| Entreprises | Domaines d’activité |
| Apple | Téléphones portables, Ordinateurs de bureaux, ordinateurs portables, tablettes, objets connectés (montres) |
| LG | Réfrigérateurs, machines à laver, climatiseurs, téléviseurs |
| Danone | Produits laitiers frais, Eaux en bouteille, Nutrition infantile, Nutrition médicale |
| Procter&Gamble | Beauté, toilettage, entretien maison, tissu, soins bébés, soins féminins |
| Siemens | Energie, Soins de santé, Industrie, infrastructures |
| Yamaha | Motos, VTT, instruments de musique, motoneiges, moteurs hors-bords |
Une fois les domaines d’activité définis, les forces en présence doivent être analysées plus en détail. À la suite des recherches sur l’organisation industrielle et du modèle des cinq forces de Porter, la figure ci-après résume les 5 forces d’influence centrales qui façonnent généralement la structure et donc l’attractivité d’un marché. Les forces environnementales mondiales définissent le cadre et influencent indirectement l’attractivité du domaine d’activité.
Les cinq facteurs d’influence définis par Porter sont :
- Nouveaux entrants potentiels
- Degré de rivalité avec les concurrents
- Produits de substitution
- Pouvoir de négociation des clients.
- Pouvoir de négociation des fournisseurs,
Ici aussi, la planification dépend de l’établissement de certaines hypothèses ; des hypothèses qui sont traitées comme des données dans les étapes de planification suivantes, mais qui ne sont finalement que des hypothèses plausibles.
Cette procédure est inévitable, mais elle comporte inévitablement un risque qui ne doit pas être perdu de vue dans la suite du processus de planification. C’est la principale tâche assignée au contrôle stratégique ci-dessous, à savoir assurer une limitation vigilante du risque résultant de la fixation des hypothèses. À ce stade, il devient très clair que le contrôle stratégique est un processus d’accompagnement et non d’évaluation finale.
La tâche de l’analyse du secteur d’activité est de structurer l’environnement économique plus étroit et d’analyser les forces pertinentes dans leurs effets. Pour ce faire, il est d’abord nécessaire de définir plus précisément le domaine d’activité ; on recherche le marché stratégiquement pertinent.
HISTOIRES A MÉDITER
MIEUX VAUT PLIER QUE CASSER
Cette fable d’Esope raconte l’histoire d’un chêne fier qui poussait sur la rive d’un ruisseau. Pendant une centaine d’années, il avait résisté aux assauts des vents, mais un jour, une violente tempête éclata. Le grand chêne tomba avec fracas dans la rivière en crue et fut emporté vers la mer.
Plus tard, le chêne, flottant sur les eaux, s’est arrêté sur la rive où poussaient des roseaux. L’arbre fut étonné de voir les roseaux se tenir encore debout.
« Comment avez-vous fait pour résister à cette terrible tempête ? », a-t-il demandé. « J’ai affronté bien des tempêtes, mais celle-ci était trop forte pour moi. »
« C’est justement ça, » répondit un roseau. « Toutes ces années, tu t’es entêté à opposer ta grande force au vent. Tu étais trop fier pour céder un peu. Moi, par contre, connaissant ma faiblesse, je me suis contenté de me courber et de laisser le vent souffler sur moi sans essayer de lui résister. Plus le vent souffle fort, plus je me pliais, et me voilà encore là ! »