5.9. Tout ce que vous devez savoir sur les 5 forces de PORTER

Le modèle des 5 forces de Porter figurent parmi les modèles d’analyse macro stratégique les plus traditionnels, les plus connus et les plus largement utilisés. Utilisé conjointement avec une analyse PESTEL, il vous aide à comprendre les forces concurrentielles à l’œuvre dans une industrie et leur incidence sur la rentabilité de votre entreprise.

Le terme a été introduit pour la première fois par Michael E. Porter dans son article classique de 1979 dans la Harvard Business Review et repris en 1980 dans son ouvrage, « Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors ».

L’analyse de la structure de l’industrie est utilisée pour déterminer son attractivité. D’où le modèle des cinq forces, un outil développé par l’économiste américain Michael E. Porter en gestion stratégique.

L’idée de base est que l’attractivité du marché pour une entreprise est principalement déterminée par la structure du marché. Cette structure du marché va à son tour influencer le comportement stratégique des entreprises, qui à son tour va déterminer leur succès sur le marché. Ainsi, le succès d’une entreprise dépendrait indirectement de la structure du marché.

Michael Porter observe que l’économie industrielle et les analyses classiques de la concurrence s’intéressent presque exclusivement aux relations d’affrontements entre concurrents directs, en tenant compte au mieux des concurrents potentiels.

Il considère quant à lui qu’il importe aussi de retenir dans l’analyse du champ concurrentiel les relations commerciales que l’industrie et l’entreprise entretiennent avec l’amont (fournisseurs) et l’aval (clients)

Il propose alors de porter le raisonnement concurrentiel dans le cadre d’un modèle de rivalité élargie qui place l’entreprise au carrefour de cinq forces. Cette analyse de rivalité élargie est donc instrumentalisée par le modèle des cinq forces de la concurrence.

Le degré de rivalité avec les concurrents
Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
Le pouvoir de négociation des clients.
La menace des produits de substitution,
La menace des nouveaux entrants,

Examinons un peu plus en détail chacune de ces forces avant d’en tirer les conséquences stratégiques pour l’entreprise.

5.9.1. La rivalité entre les concurrents

La première des cinq forces fait référence au nombre de concurrents et à leur capacité à créer de sérieuses contraintes à une entreprise. La concurrence dans un domaine commercial peut être plus ou moins intense.

Plus le nombre de concurrents est grand, ainsi que le nombre de produits et services équivalents qu’ils offrent, plus la puissance d’une entreprise est compromise.

Il concerne aussi la manière dont les acteurs du marché de l’industrie examinée se traitent les uns les autres. Cela ne dépend pas donc seulement du nombre d’entreprises, mais aussi des réflexes comportementaux des concurrents.

Pensez à la concurrence sauvage entre les fabricants et vendeurs d’appareils électroniques portables, allant des téléphones portables aux systèmes de jeux vidéo. Une fois de plus, Internet a intensifié les rivalités entre toutes sortes d’organisations.

Une entreprise n’est disposée à affronter la concurrence que dans la mesure où elle est capable d’offrir des produits ou services de meilleure qualité ou à un meilleur prix. À l’inverse, lorsque la rivalité concurrentielle est faible, une entreprise a plus de pouvoir pour facturer des prix plus élevés et fixer ses conditions sur le marché.

A l’extrême on imagine que si une entreprise est en situation monopolistique, elle a les coudées franches pour imposer toutes ses conditions.

Des facteurs tels que la rentabilité du secteur, la pression des coûts, la puissance des clients ou la saturation du marché sont décisifs pour le comportement concurrentiel interne. La rivalité interne conduit souvent à une concurrence sur les prix, la qualité ou les performances.

Que ce soit Google ou Apple ou des logiciels libres, nous avons des concurrents fantastiques et cela nous maintient sur nos gardes.

Bill Gates

Il existe un certain nombre de facteurs structurels qui rendent probable une forte rivalité entre les concurrents et qui ont donc une influence négative sur la rentabilité du secteur.

La première et la plus importante est la saturation du marché. Lorsque le potentiel de croissance d’un marché est largement épuisé, la concurrence pour l’augmentation des ventes devient un jeu à somme nulle. En d’autres termes, l’intensité de la concurrence est généralement plus faible dans la phase de croissance que dans la phase de saturation.

Cet aspect est renforcé si les produits sont homogènes, si la part des coûts fixes est également élevée et si la mobilité est limitée. Ce dernier point fait partie de la rubrique des obstacles à la sortie du marché.

Les barrières à la sortie du marché sont des facteurs qui incitent voire obligent les entreprises à rester en activité sur un marché même si les prix tombent en dessous du seuil de rentabilité.

Les déterminants sont, d’une part, les coûts découlant du désinvestissement (tels que les coûts de démolition, les coûts de relocalisation, les plans sociaux, les pénalités contractuelles) et, d’autre part, les pertes (pertes comptables) découlant du manque de liquidabilité des actifs. A ce titre on peut citer parmi les raisons, des coûts de transport élevés ou un degré élevé de spécialisation (les actifs sont tellement spécifiques que leur vente devient problématique).

Mais il existe également des facteurs émotionnels tels que la tradition familiale, la crainte d’une perte de réputation pour d’autres secteurs d’activité ou la peur des sanctions sociales.

5.9.2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le facteur suivant du modèle des cinq forces porte sur la facilité avec laquelle les fournisseurs peuvent augmenter le coût des intrants. Les fournisseurs puissants peuvent considérablement nuire à l’attractivité d’un marché en pratiquant des prix excessifs ou en réduisant le service.

Vous connaissez certainement des entreprises comme Intel, Toyota, Airbus (en dépit de la concurrence de Boeing) ou Microsoft dont les produits dominent le marché. Ces fournisseurs ont le pouvoir sur leurs industries clientes et sont capables de fixer les prix et de définir la qualité de leurs produits en fonction de leurs perspectives.

Si certaines entreprises peuvent facilement changer de fournisseurs afin d’obtenir des composants ou des services, d’autres ne le peuvent pas. Les rapports de force par rapport à ces fournisseurs sont en leur défaveur.

Ce pouvoir est affecté par le nombre de fournisseurs d’intrants clés d’un bien ou d’un service, le caractère unique de ces intrants et le coût pour une entreprise de passer à un autre fournisseur.

Moins il y a de fournisseurs dans une industrie, plus une entreprise dépendra d’un fournisseur. En conséquence, le fournisseur a plus de pouvoir et peut faire grimper les coûts des intrants et demander d’autres avantages commerciaux.

D’un autre côté, lorsqu’il y a de nombreux fournisseurs ou de faibles coûts de changement entre fournisseurs rivaux, une entreprise peut maintenir ses coûts d’intrants plus bas et augmenter ses bénéfices.

Quelques facteurs qui renforcent le pouvoir des fournisseurs

Il existe peu ou pas de substituts aux produits du fournisseur.
L’industrie examinée est insignifiante pour le fournisseur du fait par exemple de son faible volume d’achat.
Le produit du fournisseur est indispensable pour l’industrie examinée.
Changer de fournisseur entraîne souvent des coûts élevés.
Il n’y a que quelques fournisseurs dans l’industrie analysée.
L’industrie examinée ne peut pas effectuer d’intégration en amont, c’est-à-dire qu’elle n’est pas en mesure de fabriquer elle-même ses intrants.

5.9.3. Le pouvoir de négociation des clients

Dans l’analyse stratégique, les clients jouent un rôle central à de nombreux égards : définition du marché, nouveaux besoins, comportement d’achat, etc. Selon le modèle des cinq forces de Porter, le pouvoir de négociation du client est également déterminant.

Le point de départ est le pouvoir de négociation des acheteurs. Il peut s’agir de consommateurs, de clients industriels ou de sociétés commerciales (de gros et de détail). Si ce pouvoir est très important, les industries peuvent être confrontées à des demandes de clientèles revendiquant des prix bas et des qualités supérieures.

Ce pouvoir dépend du nombre d’acheteurs ou clients d’une entreprise, de l’importance de chaque client et du coût qu’il en coûterait à une entreprise pour trouver de nouveaux clients ou marchés pour sa production.

Une clientèle restreinte et plus puissante signifie que chaque client a plus de pouvoir pour négocier des prix plus bas et de meilleures offres.

A l’inverse, une entreprise qui compte de nombreux petits clients indépendants aura plus de facilité à facturer des prix plus élevés pour augmenter sa rentabilité.

Je pense que c’est un avantage concurrentiel qu’Amazon, Google et d’autres entreprises technologiques ont sur beaucoup de leurs homologues. Ils prennent de gros risques et ouvrent de nouveaux marchés avec la promesse de grosses récompenses. C’est pourquoi Amazon démarre de manière fiable de nouvelles entreprises et ouvre de nouvelles frontières.

Brad Pierre

Les clients qui achètent beaucoup de produits ou services à une organisation ont plus de pouvoir de négociation vis-à-vis de cette dernière. Les clients qui utilisent Internet pour s’approvisionner sont également mieux à même de négocier un meilleur prix.

Si par le passé, l’achat d’une voiture était plutôt une activité locale, aujourd’hui, les acheteurs potentiels de voitures peuvent désormais utiliser Internet pour rechercher une gamme d’offres dans un rayon d’une centaine de kilomètres voire plus, leur procurant au passage le pouvoir de faire baisser le prix demandé par un vendeur en particulier.

Dans la plupart des cas, le pouvoir de négociation des acheteurs est selon Porter, déterminé par les conditions suivantes :

Degré de concentration du groupe d’acheteurs. Bien que le degré de concentration des fournisseurs soit souvent plus élevé que celui des acheteurs, il existe de nombreux marchés où les acheteurs atteignent une concentration considérable. Dans certains cas, il n’y a qu’un ou deux gros acheteurs sur un marché. Dans les cas extrêmes, un acheteur fait face à un grand nombre de fournisseurs (« monopsone »).
Importance du prix dans les coûts totaux chez les acheteurs. L’intensité avec laquelle le groupe d’acheteurs mène des négociations de prix et réagit aux différences de prix dépend également dans une large mesure de l’importance qu’il accorde aux achats. Si le produit en question représente une part importante du budget total des achats, l’acheteur négociera plus âprement que s’il ne représente qu’une petite part.
Degré de normalisation. Les produits standardisés renforcent la position des acheteurs ; ils peuvent toujours être sûrs de trouver un autre fournisseur et gagnent ainsi en pouvoir de négociation. L’inverse est vrai pour les produits hautement différenciés. Dans ce cas, les coûts de changement de fournisseur sont généralement si élevés que l’élasticité-prix des acheteurs est très faible (quasi-monopole en cas de différenciation des produits). Les coûts de changement de fournisseur réduisent généralement le pouvoir de négociation des acheteurs.
Importance de la qualité dans le produit aux yeux de l’acheteur. La qualité du produit aux yeux de l’acheteur peut être très sensible aux variations des intrants, renforçant ainsi la position du fournisseur; les acheteurs sont plus enclins à accepter des prix plus élevés.
Le niveau d’information des acheteurs sur la situation des fournisseurs. Le pouvoir de négociation des acheteurs augmente généralement aussi dans la mesure où ils sont informés sur leurs marchés de facteurs, c’est-à-dire qu’ils connaissent le volume de la demande, la structure des coûts des fournisseurs, la situation des achats, etc.

Toutefois, l’évaluation du pouvoir de négociation doit être envisagée de manière différenciée ; en règle générale, la clientèle n’est pas un groupe homogène, mais il faut distinguer les segments dont le pouvoir de négociation est plus ou moins fort.

5.9.4. La menace de produits de substitution

Cette autre force de PORTER se concentre sur les substituts. Les substituts ou produits de remplacement sont des produits qui répondent aux besoins identiques ou similaires des clients. (Électricité ou cellules solaires, beurre ou margarine). Selon PORTER, la menace posée par ces produits est un autre facteur pertinent.

Citons aussi le cas des compagnies pétrolières qui pourraient s’inquiéter que le Brésil soit sur le point d’atteindre l’autosuffisance énergétique. En, effet, ce pays est en mesure de répondre à sa demande croissante de carburant pour véhicules en faisant appel à l’éthanol dérivé de la canne à sucre pour le pétrole.

Les biens ou services de substitution qui peuvent être utilisés à la place des produits ou services d’une entreprise constituent une menace. (Par exemple, les smartphones peuvent concurrencer les cartes routières). Plus il y a de substituts, plus cela devient difficile pour les fournisseurs établis.

Ces menaces sont directement fonction du développement technologique. Le risque d’apparition de produits substituts à celui de l’industrie dans laquelle opère l’entreprise étudiée est d’autant plus important que la valeur perçue des produits actuels est faible. Il est également fonction des combinaisons technologiques possibles en amont du produit et incorporées au produit.

Les entreprises qui produisent des biens ou des services pour lesquels il n’existe pas de substituts proches auront plus de pouvoir pour augmenter les prix et s’assurer des conditions favorables.

Lorsque des substituts proches sont disponibles, les clients auront la possibilité de renoncer à acheter le produit d’une entreprise, et le pouvoir d’une entreprise peut être affaibli. L’apparition de produits substituts peut disqualifier les entreprises les plus fragiles de l’industrie et renforcer l’agressivité concurrentielle

Toutefois, la détermination exacte des relations de substitution est difficile en raison de leur caractère essentiellement subjectif. Peut-on considérer que l’eau minérale est une alternative à Coca-Cola ? Le vélo électrique remplace-t-il vraiment le vélo traditionnel ?

PAROLES D’EXPERT

L’organisation évolue dans un contexte à la fois commercial, économique, politique, technologique, culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte affecte l’organisation implique à la fois une analyse des événements passés et une estimation de l’évolution future.

Certaines de ces variables sont à même de générer des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des menaces. D’autres encore peuvent provoquer soit des opportunités, soit des menaces, selon les ressources détenues par l’organisation et la manière dont elle saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est généralement si élevé qu’on ne peut pas les analyser toutes. C’est pourquoi il est utile d’extraire de cette complexité une synthèse des forces environnementales réellement essentielles pour l’organisation.»

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frederic Frery. « Stratégique » Ed. Pearson

5.9.5. La menace de nouveaux entrants

La puissance d’une entreprise est également affectée par la force des nouveaux entrants sur son marché. Ces nouveaux entrants représentent toujours une menace pour les opérateurs en place. Ils construisent de nouvelles capacités, tentent d’attirer la demande, souvent en proposant des prix plus bas, etc.

S’il est probable que de nouveaux concurrents apparaissent, il y a un risque de devoir partager le potentiel client, des baisses de prix sont probables, les clients peuvent être plus disposés à changer de fournisseur. Dans la plupart des cas, ils aggravent la situation du marché et réduisent le potentiel de profit pour les entreprises déjà établies.

Ces menaces sont largement déterminées par l’existence de barrières à l’entrée. En effet, la probabilité que de nouveaux fournisseurs deviennent actifs sur un marché dépend principalement du niveau des barrières à l’entrée sur le marché. Celles-ci correspondent aux obstacles de toute nature qui conditionnent l’entrée des entreprises d’une industrie ou d’un groupe stratégique donné.

Les barrières à l’entrée sont définies comme les forces qui empêchent les entreprises extérieures au domaine de pénétrer dans un secteur d’activité perçu comme attrayant. Du point de vue des entreprises déjà établies, ils contribuent à accroître l’attractivité du marché, mais du point de vue des nouveaux arrivants potentiels, ils réduisent l’attractivité car l’accès est soit complètement bloqué, soit ne peut être obtenu que très difficilement, moyennant des dépenses élevées.

Il est donc nécessaire d’examiner la difficulté ou la facilité d’entrer sur le marché.

Moins il en coûte de temps et d’argent à un concurrent pour entrer sur le marché d’une entreprise et être un concurrent efficace, plus la position d’une entreprise déjà établie pourrait être considérablement affaiblie.

Une industrie avec de fortes barrières à l’entrée est idéale pour les entreprises existantes, car l’entreprise serait en mesure de facturer des prix plus élevés et de négocier de meilleures conditions.

Il existe généralement deux types de barrières à l’entrée : structurelles et stratégiques. Si les premiers sont, dans une certaine mesure, inhérents à la situation, les seconds sont délibérément créés pour protéger le potentiel de profit des opérateurs en place.

Les sources des barrières structurelles à l’entrée sont :

Economies d’échelle,
les avantages absolus des fournisseurs les plus puissants en matière de coûts,
Exigences en matière de capital, etc.

Les sources des barrières stratégiques à l’entrée sont :

Coûts de conversion des acquéreurs,
La fidélité des acheteurs,
Accès aux canaux de distribution, etc.

5.9.6. La 6eme force que sont les pouvoirs publics

Porter ne répertorie pas les pouvoirs publics comme une force distincte dans son modèle. Néanmoins, il les cite comme un facteur d’influence majeur des forces.

Souvent donc, le modèle est complété par une 6e force, celle des pouvoirs publics. L’État influence la concurrence de nombreuses manières. Outre les obstacles juridiques généraux (par exemple, les lois contre la concurrence déloyale ou les lois contre les restrictions à la concurrence, ont des influences directement liées au domaine des affaires. C’est un élément important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces de Porter précédemment citées.

Un exemple est la régulation du marché, par exemple sous la forme de contrôles des prix, de barrières à l’importation ou d’interdictions d’exportation. La réglementation du marché a souvent un effet modérateur sur l’attractivité du marché.

Par ailleurs, il existe des interventions de l’État qui favorisent la concurrence, comme les lois sur les télécommunications, les lois sur l’industrie énergétique. En règle générale, elles visent à intensifier la concurrence et donc (toutes proportions gardées) à réduire la rentabilité du secteur. Dans ce contexte, la déréglementation du marché des télécommunications mérite d’être mentionnée.

Les gouvernements sont par ailleurs des clients ou des fournisseurs importants pour de nombreuses industries. En outre, les actions gouvernementales peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les acheteurs et les fournisseurs.

Conclusion

Les cinq forces de Porter peuvent être utilisées pour effectuer une analyse significative de la structure de l’industrie, car le modèle tient compte de facteurs pertinents pour la concurrence.

Comprendre les cinq forces de Porter et comment elles s’appliquent à une industrie peut permettre à une entreprise d’ajuster sa stratégie commerciale pour mieux utiliser ses ressources afin de générer des revenus plus élevés pour ses investisseurs

Toutefois, gardons à l’esprit que :

Les forces du marché définies dans le modèle des cinq forces de Porter doivent être considérées dans leur intégralité car elles peuvent s’influencer mutuellement. Une image significative ne peut être obtenue que dans une vue d’ensemble.
Le modèle de PORTER reste statique car il ne prend toujours qu’un instantané. Il est donc moins adapté aux marchés très dynamiques, car il doit être complètement mis à jour, encore et encore lorsque l’environnement change.
De plus, l’analyse de la structure de l’industrie selon les cinq forces de Porter n’examine toujours qu’une seule industrie et ne tient pas compte des interrelations pouvant exister entre les industries.

Cependant, le modèle fournit une bonne vue d’ensemble, en particulier au début du processus d’analyse, et fournit des conseils sur une approche structurée. À cet égard, le modèle des cinq forces de Porter demeure un instrument approprié dans l’analyse de la structure de l’industrie.

HISTOIRES A MÉDITER

CONDITIONNÉS POUR L’ÉCHEC

Lors d’une expérience, quatre singes ont été placés dans une pièce. Au centre de la pièce se trouvait un grand poteau au sommet duquel pendait un régime de bananes. Voyant les bananes, un singe affamé s’est empressé de grimper le long du poteau pour atteindre les bananes.

Mais au moment où il tendait la main pour saisir les bananes, les chercheurs l’ont aspergé avec un jet d’eau froide provenant d’une douche suspendue lui faisant poussé un cri effrayé. Le singe abandonna sa tentative d’atteindre les bananes et s’est laissé glisser en toute hâte le long du poteau.

L’un après l’autre, les trois autres singes ont tenté d’atteindre les bananes. Et chacun a été arrosé d’un jet d’eau tout aussi froid. Chacun a abandonné sans avoir touché une seule banane. Après des efforts répétés et des douches froides, les singes ont finalement abandonné l’idée d’atteindre les bananes.

Les chercheurs ont ensuite retiré de la pièce l’un des quatre singes d’origine et en ont ajouté un nouveau. À peine ce nouveau singe innocent avait-il commencé à grimper sur le poteau pour atteindre les bananes que les trois singes qui aient déjà là ont essayé de le dissuader et ont fait redescendre le nouveau singe le long du poteau.

Le nouveau singe a essayé à nouveau d’atteindre les bananes, mais après quelques tentatives, et sans avoir été soumis à aucune douche froide, le nouveau singe a également cessé d’essayer d’atteindre l’attrayante grappe de bananes.

Il y a là une leçon à tirer pour les particuliers ou les entreprises, qui ne doivent pas éviter de rechercher de nouvelles opportunités simplement parce que d’autres ont échoué ou leur ont conseillé de ne même pas essayer.

Si cet article vous a plu, veuillez le partager autour de vous.