6.6. Le processus de prise de décision rationnelle
La prise de décision, qui a lieu à tous les niveaux de l’organisation, est un élément central du rôle du manager. Dans la littérature spécialisée, la prise de décisions de gestion est toujours décrite comme un processus complexe et exigeant, qui requiert beaucoup de réflexion, de conscience et de rationalité.
Dans ce contexte, il est toujours souligné que le processus de décision doit absolument être compréhensible et transparent. De nombreux paramètres essentiels, tels que des informations complètes, des alternatives ou même les conséquences futures sont ce qui complique considérablement la prise de décision et conduit à des « décisions dans l’incertitude ».
Par conséquent, l’objectif réaliste n’est généralement pas la solution optimale, mais plutôt (seulement) une solution satisfaisante.
Les organisations prennent littéralement des dizaines de décisions quotidiennement pour répondre à leurs besoins opérationnels. La plupart de ces décisions sont mineures, bien structurées, relativement faciles à prendre et peuvent être prises rapidement comme déjà expliqué dans cette section. D’autres sont plus compliquées et plus importantes et nécessitent une analyse plus détaillée et devant obéir à un processus.
Ce processus consiste à faire des choix en identifiant un problème pour lequel il faut prendre une décision, en rassemblant des informations, en évaluant les solutions alternatives, en décidant et en évaluant les résultats de la décision.
Le modèle de prise de décision rationnelle décrit une série d’étapes que les décideurs devraient prendre en compte si leur objectif est de maximiser la qualité de leurs résultats. L’utilisation d’un processus de prise de décision étape par étape peut vous aider à prendre des décisions plus délibérées et réfléchies en organisant les informations pertinentes et fiables.
En d’autres termes, si vous voulez vous assurer de faire le meilleur choix, passer par les étapes formelles du modèle de prise de décision rationnelle peut avoir du sens. Cette approche augmente les chances que vous choisissiez l’alternative la plus satisfaisante possible.
J’en ai marre des transports
Vous résidez assez loin de votre travail. Les transports en commun vous ont épuisé, outre le fait qu’il vous faut deux heures pour rejoindre votre bureau le matin et autant le soir pour retourner chez vous.
Vous avez un problème (heureusement pas aussi grave que cela). Vous devez apporter des solutions.
Vous envisagez donc d’acquérir un véhicule. C’est le premier achat important de votre vie, et vous voulez faire le bon choix. La première étape est donc déjà franchie : vous souhaitez acheter une voiture.
Maintenant vous devez définir les critères qui sont, à vos yeux, les plus importants, les plus dignes d’intérêt. Est-ce le prix du véhicule, est-ce la sécurité qui l’accompagne, est-ce le nombre de places qu’il offre ou est-ce encore sa consommation en carburant. Vous pouvez aussi pondérer (donner un poids) à chacun des facteurs.
Si vous avez un budget relativement limité et que vous ne souhaitez pas vous endetter, le prix du véhicule aura une importance relative par rapport aux autres critères. Il vous appartiendra maintenant de lister tous les types de véhicules ou marques qui répondent à vos critères. Des informations récoltées ici et là auprès de la famille, des amis ou autres professionnels vous fixera sur le véhicule que vous pouvez acquérir.
Nous allons dans ce qui suit adapter tout cela aux préoccupations d’une organisation.
La plupart des modèles de prise de décision comprennent 6 étapes essentielles que les gestionnaires devraient suivre lorsqu’ils prennent des décisions de type rationnel
Comme le montre la figure ci-après, les gestionnaires doivent :
- Reconnaître la nécessité d’une décision
- Identifier des alternatives
- Évaluer les alternatives
- Choisir l’alternative désirée
- Mise en œuvre l’alternative choisie
- Évaluation les résultats de la décision adoptée
6.6.1. Étape 1. Reconnaître la nécessité d’une décision
Bien que ce point de départ puisse sembler assez évident, le fait de ne pas identifier clairement le problème peut faire dérailler l’ensemble du processus. La première étape du processus décisionnel consiste à reconnaître l’existence d’un problème et la nécessité d’agir. Vous vous rendez compte que vous devez prendre une décision car un problème se pose. Le processus commence donc par définir le problème constaté.
« Si j’avais une heure pour sauver le monde, je passerais 55 minutes à définir le problème et seulement 5 minutes à trouver des solutions » nous conseille Albert Einstein
Un problème se pose lorsqu’il est remarqué un écart entre une situation existante et une situation souhaitée. Lorsque par exemple, les performances enregistrées sont inférieures aux objectifs fixés. Un aspect de la performance est donc insatisfaisant.
Il peut parfois être nécessaire de réfléchir sérieusement pour trouver le problème central qui doit être traité. Cette première étape est très importante. Il s’agira d’identifier clairement la nature de la décision que vous devez prendre. Il est impossible de prendre une décision rationnelle à moins de pouvoir définir clairement le problème ou le contexte dans lequel la décision doit être prise.
Remarque : A vrai dire, on ne prend pas de décision lorsqu’il y a nécessairement un problème. Parfois, en effet, des décisions doivent être prises alors qu’un problème n’existe pas. Si par exemple l’entreprise se rend compte d’une opportunité d’augmenter sa part de marché (Un conçurent vient de connaître une situation de faillite), elle peut décider d’augmenter sa production pour se développer rapidement et tirer parti des opportunités du marché qui se présentent à elle. Il est plus indiqué de dire donc que les managers sont confrontés à une exigence décisionnelle sous la forme d’un problème ou d’une opportunité.
BLAGUES A PART
NE PAS DECIDER SOUS L’EMPRISE DE LA COLERE
Le Directeur d’une entreprise, alors qu’il inspectait ses différentes unités, a remarqué en visitant l’une d’elles, un jeune homme appuyé contre le mur et ne faisant rien.
Il s’est approché de lui et lui a dit doucement : « Dites-moi quel est votre salaire ? »
Le jeune homme était calme et surpris par la question personnelle.
Il a répondu, « 2500 Euros par mois, monsieur. Pourquoi? »
Sans réponse, le directeur a sorti son portefeuille et a sorti 2500 Euros en espèces et les a donnés au jeune homme (comme solde tout compte).
Puis il a dit: « Je paie les gens ici pour travailler, pas pour rester debout. Maintenant, je viens de vous donner votre salaire mensuel à l’avance. Sortez et ne revenez plus jamais et je ne veux aucune discussion !! »
Le jeune homme quitta l’usine un petit peu surpris.
Le directeur a regardé le reste des ouvriers et a dit d’un ton menaçant :
« Cela s’applique à tout le monde dans mon entreprise, celui qui ne travaille pas, nous résilions immédiatement son contrat. »
Un des employés s’est approché du directeur et lui a demandé :
« Connaissez-vous le gars que vous avez viré ? »
Le directeur a répondu : « Non. »
« Il ne travaille pas ici, Monsieur.
Recherche d’information
La prise de conscience d’un problème ou d’une opportunité est ainsi la première étape de la séquence de prise de décision, et nécessite toutefois la surveillance de l’environnement interne et externe pour détecter les problèmes qui méritent l’attention de la direction. Il s’agit à ce titre de rassembler des informations pertinentes avant de prendre toute décision : quelles sont les informations nécessaires, les meilleures sources d’information et comment les obtenir.
Pour ce faire, certaines informations provenant, des rapports financiers périodiques, rapports de performance et d’autres systèmes de contrôle conçus et mis en place, un suivi de l’environnement externe de l’entreprise seront très utiles pour découvrir les problèmes avant qu’ils ne deviennent trop graves et identifier les opportunités avant qu’elles ne disparaissent.
Cette étape implique donc un exercice de réflexion à la fois interne et externe. Une partie des informations sont internes (processus d’auto-évaluation). D’autres informations sont externes (Sur Internet, analyse de l’environnement micro et macro de l’entreprise, revues ou d’autres sources.)
Les managers tirent également parti à s’entretenir avec des collaborateurs ou d’autres gestionnaires, à recueillir des opinions sur la façon dont les choses se déroulent et solliciter des conseils sur la façon d’améliorer la situation, les problèmes à résoudre ou les opportunités à saisir.
PAROLES D’EXPERT
Dans son roman culte de 1971, L’Homme-dé, George Cockcroft, écrivant sous le pseudonyme de Luke Rhinehart, raconte l’histoire d’un psychiatre désabusé qui commence à prendre des décisions en se fondant sur le lancer d’un dé. À chaque fois, le destin décide entre l’une des six options.
Cette histoire est en partie autobiographique. Le jeune Cockcroft, qui était à l’époque un étudiant et un conférencier en psychologie timide, a eu l’idée qu’en lançant les dés pour prendre des décisions, il pouvait ajouter plus de piment à sa vie, élargir ses horizons et enrichir sa personnalité.
En enseignant les idées de Nietzsche et de Sartre dans le cadre d’un séminaire sur la liberté, il a estimé que la liberté ultime, pour échapper à l’habitude et à la causalité, serait de prendre toutes ses décisions en se basant sur le lancer de dé. Les étudiants ont réagi si positivement à cette suggestion qu’elle a donnée à Cockcroft l’idée d’écrire son roman.
Trente ans après la publication de L’Homme-dé, le journaliste londonien Tim Adams s’est rendu aux Etats-Unis pour retrouver Cockcroft et l’interviewer. Il conclut son article par ces mots : « Alors, croit-il toujours qu’en jouant aux dés, n’importe qui peut devenir n’importe qui ? […]“Eh bien, non”, dit-il en riant. “Mais n’importe qui peut présenter plus de facettes qu’il ne l’imagine, mais ça sonne peut-être un peu moins bien.”10 »
Cet extrait montre qu’en mettant nos décisions entre les mains du destin, nous ne développons pas la personne que nous sommes ; au lieu de cela, nous démultiplions les facettes de notre personnalité. Et cela, à son tour, nous amène dans la direction opposée à celle que nous devrions suivre, qui est celle de l’individuation et l’accomplissement de soi.
La boule magique 8 (ou Magic 8-Ball en anglais de Luke Rhinehart) est une autre version du jeu de dés. Elle a été développée dans les années 1950 et conçue par Mattel. Vous posez une question à la boule, puis vous la retournez pour voir la réponse écrite.
…Certes, je ne connais personne qui utilise des dés ou la boule magique 8 pour prendre des décisions importantes. Cependant, beaucoup d’entre nous sont des lecteurs assidus des horoscopes dans les magazines ; et tout aussi nombreux sont ceux qui utilisent également la notion de destin pour se soustraire à la responsabilité de résultats indésirables.
Joseph Bikart. « L’art de prendre les bonnes décisions »
(2020, Québec Amérique) –
Par ailleurs, le problème ou l’opportunité doivent faire l’objet d’un diagnostic précis qui consiste à évaluer la véritable cause du problème ou les circonstances de l’opportunité en sélectionnant rigoureusement tous les éléments probants et pertinents et en écartant les informations qui ne sont pas pertinentes pour le problème en question ou manquant de fiabilité.
On se posera utilement les questions :
- De quel problème s’agit-il ?
- Quel en est l’origine ?
- Pourquoi faut-il prendre une décision ?
- Quel sera le résultat si aucune décision n’est prise?
- Qu’est-il attendu de cette décision ?
- Qu’est-ce qui pourrait empêcher la prise de décision (obstacles)
Si le problème n’est pas identifié de façon rigoureuse et précise, il sera assez fastidieux, délicat souvent vain de chercher à trouver des solutions. Pour mettre le doigt sur un problème, les managers peuvent faire appel à diverses sources de données, notamment en comparant les performances actuelles de l’organisation avec ses performances passées ou bien à la performance d’autres organisations/entreprises ou bien encore par rapport aux performances futures envisagées ou attendues.
Ceci étant, l’identification du problème doit être suivie de la volonté d’agir en vue de surmonter le problème ou pour rectifier la situation.
Précisons que l’obtention d’informations sert, d’une part, à valider la description du problème et, d’autre part, à ouvrir un champ de solutions possibles. En effet pendant la recherche d’informations, on pourrait entrevoir des pistes de solutions à notre problème. Un champ de solution d’alternatives possibles peut être en effet mis en place en utilisant les informations disponibles.
6.6.2. Étape 2. Identification des alternatives
Après avoir identifié et diagnostiqué le problème à résoudre ou l’opportunité à saisir, l’étape suivante pour une organisation est d’identifier une batterie d’alternatives pour résoudre le problème, le surmonter ou l’aplanir. Les managers doivent s’efforcer de réunir et identifier le plus grand nombre d’alternatives possible afin d’élargir les options et possibilités.
Critères de décision
Cette étape commencera par l’établissement des critères de décision. Le décideur doit déterminer ce qui est pertinent pour prendre la décision. Cette étape intégrera les intérêts, les valeurs et les préférences du décideur et de toute autre partie prenante dans le processus.
Que faut-il privilégier ? Le budget nécessaire, le label, la fiabilité, la sécurité, la faisabilité etc.
On peut aussi pondérer ces critères en leur allouant des clés de pondération en fonction de l’importance qu’on accorde à un critère ou à un autre. On pourra par exemple privilégier le coût de la décision par rapport au résultat attendu.
Ensuite, pour générer des alternatives, l’organisation peut se référer à des solutions toutes faites qui ont déjà été essayées et fait leurs preuves, ou vers des solutions sur mesure qui doivent être conçues et adaptées spécifiquement pour le problème en question.
Dans l’environnement actuel, de plus en plus d’organisations utilisent des solutions sur mesure pour renforcer leur avantage concurrentiel.
L’entreprise peut être guidée par les décisions qu’elle a prises précédemment, ou par ce que les concurrents ont fait. La situation peut aussi être unique et nécessitera donc de nouvelles solutions.
En collectant des informations, vous allez probablement pu identifier plusieurs voies d’action possibles, ou alternatives viables. Vous pouvez également faire appel à votre imagination et à des informations supplémentaires pour élaborer de nouvelles alternatives. Dans cette étape, vous allez dresser la liste de toutes les alternatives possibles, envisageables et souhaitables.
Identification des alternatives possibles
Une fois que vous avez identifié le problème, rassemblé les informations pertinentes, défini les critères qui vous semblent les plus pertinents, il est maintenant temps d’énumérer les options potentielles pour savoir comment décider quoi faire.
Certaines de ces alternatives seront des options courantes et assez évidentes, parce que déjà testées, mais il est souvent utile d’être créatif et de nommer également des solutions inhabituelles, voire novatrices.
6.6.3. Étape 3 : Évaluation des alternatives
Après avoir créé une liste assez complète d’alternatives possibles, chaque alternative peut être évaluée. Le manager doit évaluer chacune d’entre elles afin de choisir la meilleure. Au fur et à mesure que vous suivez ce processus décisionnel, vous commencerez à privilégier certaines alternatives qui vous agréent : celles qui semblent avoir un plus grand potentiel plus élevé, plus rentable pour atteindre votre objectif. Enfin, placez les alternatives dans un ordre de priorité, en fonction de votre propre système de valeurs.
« Le problème n’est pas le problème. Le problème est votre attitude face au problème. Comprenez-vous? »
Jack Sparrow
La plupart des alternatives présentent des aspects positifs et négatifs et le manager devra essayer d’équilibrer les résultats attendus. Il prendra soin de prendre en considération les avantages et les inconvénients ainsi que les coûts et les bénéfices associés à chaque alternative. L’organisation prendra en considération le coût associé à chaque alternative ou possibilité ainsi que le temps nécessaire pour la réalisation de chaque alternative.
Quel choix est le plus souhaitable et pourquoi ? En fonction de la situation, l’évaluation des alternatives peut être intuitive (basée sur l’intuition) ou fondée sur une analyse scientifique. La plupart des organisations essaient d’utiliser une combinaison des deux.
Toutes les options sont-elles également réalisables, ou certaines sont-elles irréalistes ou impossibles ? Les chances de succès de chacune des options devront également être prises en compte, tout comme l’impact de toute décision sur les employés, la formation et la culture.
Lors de l’évaluation des alternatives, il s’agira d’identifier à la fois les mérites et les défis de chacune des solutions possibles. Les managers peuvent envisager les conséquences potentielles de plusieurs scénarios différents. Ils pourront à ce titre élaborer des plans d’urgence qui peuvent être mis en œuvre en tenant compte des scénarios et développements futurs possibles.
6.6.4. Étape 4 : Choix de l'alternative
Après une évaluation minutieuse des alternatives, vous devez choisir une solution. Cette étape consistera à choisir celle qui porte votre assentiment, celle qui vous convient le mieux. Vous devez énoncer clairement votre décision afin d’éviter toute confusion ou incertitude.
Vous avez pesé toutes les preuves, vous êtes prêt à choisir l’alternative qui semble être la meilleure pour vous. Vous pouvez aussi choisir une combinaison d’alternatives.
La solution pourrait être l’une des possibilités particulières qui ont été initialement répertoriées, une adaptation de l’une de ces options ou une combinaison de différentes alternatives issues de plusieurs suggestions. Il est également possible qu’une solution entièrement nouvelle apparaisse au cours du processus d’évaluation.
Si pour une raison quelconque, aucune des options envisagées n’est satisfaisante ou affiche des facteurs peut souhaitables, le manager doit revenir à l’étape 2 du processus (identification des alternatives) et recommencer.
Lorsqu’il existe des alternatives appropriées et que les étapes 2 et 3 ont été menées consciencieusement, la sélection des alternatives peut être relativement aisée. Dans la pratique, lorsque les alternatives viables, les solutions envisageables ne sont pas très différentes en termes de résultats, les décisions à adopter relèveront davantage du jugement, de l’intuition.
En prenant sa décision, le gestionnaire pourrait être confronté à des situations où de nombreuses exigences semblent contradictoires et dont il devra tenir compte. Par exemple, certains compromis doivent être recherchés entre la qualité exigée et les contraintes et de ressources. Ne dit-on pas que « choisir c’est renoncer ».
6.6.5. Étape 5 : Mise en œuvre
Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. Cette étape du processus est indispensable pour la réussite de la décision et constitue la clé de voute d’une prise de décision efficace.
Aucune alternative ou solution n’a de valeur si elle n’est pas mise en œuvre correctement. Par ailleurs, la mise en œuvre n’atteint pas toujours le succès escompté en raison de problèmes d’information, de communication, de motivation, de biais personnels subjectifs ou de conditions environnementales changeantes.
Dès lors, et afin de réussir la mise en œuvre d’une décision, les managers doivent s’assurer que la personne ou le groupe de personnes chargés de la mettre en œuvre comprennent parfaitement pourquoi le choix a été fait, pourquoi il est mis en œuvre, et qu’ils sont pleinement engagés dans sa réussite. De même qu’ils doivent impérativement disposer des capacités et aptitudes pour mettre en œuvre la décision adoptée.
Beaucoup de décisions échouent souvent au stade de la mise en œuvre car que les managers ne prennent pas le soin de s’assurer que les gens comprennent le raisonnement qui sous-tend et les critères qui ont été retenus pour son adoption. Cette compréhension va nécessairement entrainer leur engagement et leur motivation gages de réussite.
6.6.6. Étape 6 : Évaluation
Une fois la décision mise en œuvre, il faut l’évaluer pour obtenir un retour d’information. Dans cette dernière étape donc, il s’agira d’étudier les résultats de la décision et d’évaluer si elle a permis de résoudre le problème, si elle a permis ou non de répondre au besoin que vous avez identifié à l’étape 1.
Cette étape permettra aux managers de voir les résultats de la décision et d’identifier les éventuels ajustements ou correctifs à effectuer.
Il faut se garder de penser que l’évaluation et le retour d’information ne sont que des activités ponctuelles. Ils doivent faire partie d’un processus continu.
Lorsque les conditions internes ou externes (environnementales) changent, les décisions doivent être réévaluées et adaptées pour s’assurer qu’elles sont toujours les plus appropriées pour l’organisation.
Dans presque tous les cas, une forme d’ajustement sera effectuée pour garantir un résultat plus favorable. Les erreurs sont souvent source d’enrichissement, cela va permettre aux managers d’apprendre à prendre des décisions judicieuses en tenant compte de l’expérience passée.
Si la décision n’a pas répondu au besoin identifié, le manager pourra peut-être répéter certaines étapes du processus pour prendre une nouvelle décision. Par exemple, vous pouvez recueillir des informations plus détaillées ou quelque peu différentes ou explorer d’autres alternatives.
HISTOIRES A MÉDITER
DECIDER POUR LE COURT TERME OU LE LONG TERME
C’était une chaude journée d’été ensoleillée. Un homme fatigué marchait dans un désert. Plus une goutte d’eau n’était plus avec lui. Il se sentait impuissant et pensait qu’il mourrait certainement s’il ne pouvait pas étancher sa soif. Gardant toujours une lueur d’espoir en tête, il avançait. Il ralentissait son rythme mais ne pouvait pas se permettre de s’arrêter.
Soudain, il a vit une cabane. Il ne pouvait pas en croire ses yeux. Était-ce un mirage ? Il se demanda s’il était juste en train d’halluciner. Rassemblant sa dernière once d’énergie, il atteignit la cabane en question. Elle était abandonnée. Personne n’était là. Curieusement, à l’extérieur, à cote de la cabane, il aperçut un puits fermé surmonté d’une pompe à main. Quelle bénédiction! Je vais pouvoir pomper de l’eau se dit-il. Mais sa surexcitation est vite tombée lorsqu’il actionna la pompe et qu’il n’a vu aucune goutte d’eau en sortir.
Il était sur le point d’abandonner par désespoir. Puis il regarda attentivement la pièce. De façon inattendue, il remarqua une bouteille d’eau dans le coin de la pièce. Est-ce que cela satisferait sa soif ? Il se rapprocha de la bouteille d’eau.
Là, sous cette bouteille, il a vu un morceau de papier sur lequel était écrit : « Utilisez cette eau pour amorcer et faire démarrer la pompe. Quand vous aurez étanché votre soif, n’oubliez pas de remplir à nouveau cette bouteille et de la reboucher correctement.
Par curiosité, il retourna le papier. Il y avait une carte sur laquelle était indiqué le prochain endroit assez éloigné de la cabane et où on pouvait aussi puiser de l’eau.
Et là, le dilemme a commencé !
Que doit-il faire maintenant ? Il s’arrêta et réfléchit un instant. Il peut simplement boire cette bouteille d’eau et sauver sa vie instantanément. Mais, dans ce cas, il ne pourrait pas emporter d’eau sur son chemin. De plus, une autre personne qui se présenterait n’obtiendrait pas la moindre goutte d’eau pour sauver sa vie. Mais s’il choisit de suivre les instructions inscrites sur le papier et qu’il décide de verser la bouteille d’eau dans la pompe pour l’amorcer et que la pompe ne démarre pas, il mourra tout simplement.
Dans tous les cas, il devait prendre un risque. L’incertitude du résultat donna naissance à la confusion dans son esprit. Ses mains tremblaient, il ferma les yeux et resta en prière. Il contrôla l’émotion, appliqua son raisonnement et opta pour le deuxième choix, il décida d’amorcer la pompe avec la seule bouteille d’eau qui existait.
Hourra! a-t-il crié à tue-tête en se ruant sur l’eau qui jaillissait. À son grand plaisir, de l’eau fraîche et rafraîchissante était sortie de la pompe. Il l’a bu comme un corbeau assoiffé, a rempli la bouteille et l’a bouchée selon les instructions. D’ailleurs, il a ajouté sous la consigne : « Croyez-moi, ça marche ».
Il a également rempli ses contenants, s’est reposé un moment et a recommencé son voyage avec un sourire aux lèvres.
Est-ce un pur hasard ou une simple structure logique qui lui a permis de prendre une décision aussi complexe ?