6.8. Les 9 obstacles à la prise de décision
La prise de décision est l’une des tâches les plus importantes de tout responsable. Mais c’est aussi souvent une tâche risquée. Parce que des décisions erronées ou sous-optimales peuvent non seulement avoir des conséquences personnelles pour le responsable concerné, mais, elles peuvent également coûter très cher et mettre en danger l’image ou même la survie d’une entreprise.
Il y a suffisamment d’exemples de cela dans l’histoire. Personne n’est à l’abri de trébucher sur des obstacles ou de ses propres jugements erronés.
Dans le même temps, nous constatons souvent qu’en tant qu’adultes, nous nous sentons bloqués intérieurement dès que nous sommes appelés à prendre des décisions. Nous sommes confrontés à nos points sensibles par le biais de commentaires négatifs accidentels de collègues, de supérieurs, de subordonnés ou de clients qui fait que nous nous sentons gênés, ridiculisés, effrayés, parfois détruits.
Nombre de chercheurs pensent que nos opinions sont plus basées sur nos croyances ou perceptions alors que, de bonne foi, nous estimons qu’elles sont adossées à des preuves. Par ailleurs, nous sommes plus susceptibles de prendre une décision qui confirme ou est conforme à nos croyances, nos préjugés ou attentes existantes. Cela signifie également que vous pouvez ignorer les informations qui sont contraires à vos croyances.
Précisons d’abord que selon de nombreuses études, les conditions optimales pour prendre des décisions n’existent que rarement.
Ces études (dont nous avons essayé d’en tirer l’essentiel) qui montrent que les managers prennent de meilleures décisions lorsqu’ils suivent un processus séquentiel semblent s’entendre sur un certain nombre d’obstacles à une prise de décision efficace.
PAROLES DE FEMMES
« Il y aura des gens en cours de route qui essaieront de saper votre succès… mais si vous vous concentrez uniquement sur le travail et que vous ne laissez pas ces gens vous distraire, un jour, quand vous arriverez là où vous allez… . Vous saurez que c’est vous et les gens qui vous aiment qui vous ont mis là. »
Taylor Swift, célèbre auteure-compositeur-interprète américain de musique pop et country.
6.8.1. Les biais psychologiques
De nombreux dirigeants sont conscients, bien qu’à des degrés divers, que nos croyances, nos valeurs, nos souhaits cachés influencent notre capacité à prendre des décisions. Par conséquent, la porte aux préjugés est ouverte. Il existe des centaines de préjugés différents qui peuvent affecter notre prise de décision et dont certains sont présentés ci-dessous.
La prise de décision est façonnée de façon certaine par la personnalité individuelle et les caractéristiques comportementales. Il est important que les dirigeants soient conscients de la manière dont ces préjugés peuvent affecter notre interprétation des informations. Les préjugés subjectifs peuvent influencer les décisions en perturbant les jugements objectifs.
Au début des années 1970, les psychologues Daniel Kahneman, Paul Slovic et Amos Tversky ont développé leur concept de « biais psychologique », également dénommé « biais cognitif ». Ils ont publié leurs conclusions dans leur livre datant de 1982 «Judgment Under Uncertainty »
Ils expliquent dans leur ouvrage que le biais psychologique est cette tendance à prendre des décisions illogiques.
Nous pouvons ainsi du fait de ce biais, utiliser des données de manière sélective ou encore, dans le cadre d’un groupe, accepter malgré soi la décision proposée par un collègue puissant.
Parmi les principaux biais cognitifs on peut citer :
Le biais de confirmation : tendance à privilégier les informations confirmant ses préjugés, ses croyances ou idées préconçues et rejetez les données qui vont à l’encontre de ce que vous croyez ou ce en quoi vous croyez.
Le biais d’ancrage : Tendance qui nous amène à nous fier trop fortement à la première information qui nous parvient sur le sujet étudié. Lorsque nous échafaudons des plans ou procédons à des estimations sur une donnée quelconque, nous interprétons les informations les plus récentes à partir du point de référence de notre ancre (les premières informations obtenues), au lieu de les voir objectivement. Cela peut bien entendu fausser notre jugement et nous empêcher d’adopter des décisions efficaces.
Le biais d’ambiguïté : Tendance à éviter les options que nous considérons comme ambiguës ou incertaines ou complexes ou encore manquant d’information. Nous n’aimons pas l’incertitude et sommes donc plus enclins à opter pour une option que nous maitrisons ou pour laquelle la probabilité d’obtenir un certain résultat favorable est connue.
La rationalité limitée : Tendance à se satisfaire de ce qui assez bien plutôt que de rechercher ce qui est meilleur. La rationalité limitée est un processus décisionnel humain dans lequel nous essayons de satisfaire plutôt que d’optimiser. En d’autres termes, nous recherchons une décision qui sera assez bonne, plutôt que la meilleure décision possible.
« Les incohérences qui hantent nos relations avec les animaux résultent également des caprices de la cognition humaine. Nous aimons nous considérer comme l’espèce rationnelle. Mais la recherche en psychologie cognitive et en économie comportementale montre que notre pensée et notre comportement sont souvent complètement illogiques.
Dans une étude, par exemple, on a demandé indépendamment à des groupes de personnes combien ils étaient prêts à payer pour empêcher les oiseaux migrateurs de se noyer dans des étangs pollués de pétrole. En moyenne, les sujets ont déclaré qu’ils paieraient 80 $ pour sauver 2 000 oiseaux, 78 $ pour sauver 20 000 oiseaux et 88 $ pour sauver 200 000 oiseaux.
Parfois, les animaux agissent plus logiquement que les humains ; une étude récente a révélé que lors du choix d’une nouvelle maison, les décisions des colonies de fourmis étaient plus rationnelles que celles des humains à la recherche d’une maison.
Qu’y a-t-il dans la psychologie humaine qui rend si difficile pour nous de penser de manière cohérente par rapport aux animaux ? Les paradoxes qui affligent nos interactions avec d’autres espèces sont dus au fait qu’une grande partie de notre pensée est un bourbier d’instinct, d’apprentissage, de langage, de culture, d’intuition et de notre dépendance à des raccourcis mentaux. »
Hal Herzog, « Certains que nous aimons, certains que nous détestons, certains que nous mangeons : pourquoi il est si difficile de penser clairement aux animaux«
6.8.2. Perception des coûts et avantages perçus
Un manager applique normalement un cadre de décision qui fait référence à la perception qu’a le gestionnaire des gains ou des pertes associés à l’issue d’une décision.
Un employé qui reçoit une prime de 1.000 € alors que d’autres collègues ont perçu une prime de 2.000 €, considère-t-il cet évènement comme un gain ou une perte ? La réponse dépend de l’individu et de la question de savoir si dans sa perception il se réfère à son salaire initial (auquel cas il s’agit pour lui d’un gain) ou à la une comparaison avec ses collègues (auquel cas il s’agit pour lui d’une perte).
Un exemple lié à l’entreprise Coca-Cola
Roberto Goizueta, le président-directeur général de Coke, a annoncé le 23 avril 1985, devant un parterre de 200 journalistes que la société allait changer sa formule. Elle s’appellerait toujours Coca-Cola, mais ce « New Coke » aurait meilleur goût et les gens l’adoreraient. Les dirigeants de l’entreprise ont-ils estimé que les principales caractéristiques qui distinguent le Coke, comme son mordant et son goût, ne sont plus aussi justes ? Ont-ils pensé peut-être que la façon dont nous apaisons notre soif avait changé ? La firme décida donc de lancer son « New Coke » (Des observateurs ont qualifié cet évènement de la décision commerciale la plus stupide dans les annales des décisions commerciales).
Les responsables de Coca-Cola avaient précisé qu’il ne s’agissait pas d’une lubie. L’entreprise avait en effet commandé près de 200.000 tests de dégustation de la nouvelle recette. Les dégustateurs ont beaucoup adoré. Ainsi, même la science semblait bénir le New Coke. Et pourtant, les clients américains n’ont pas aimé ce New Coke. Ils l’ont même détesté. Les fidèles n’étaient pas contrariés, ils étaient en colère. Un sondage a montré que seulement 13% des buveurs de sodas appréciaient le nouveau Coke. Cela s’est soldé par des dizaines de milliers de lettres de protestation envoyées à l’entreprise, des pétitions, des chansons de protestation populaires ainsi que plusieurs milliers d’appels téléphoniques en colère chaque jour. Trois mois plus tard, après cette vague de dénigrement, Coca-Cola décidé de revenir à l’ancienne formule rebaptisée Coca-Cola Classic, obligeant le PDG à dire : A tous ceux qui n’ont pas apprécié le « New Coke », notre message est simple : nous vous avons entendu. »
6.8.3. La pression du temps
Le travail quotidien de la plupart des managers est manifestement fortement marqué par le stress du temps. Les entreprises sont soumises à des urgences et souvent, en tant qu’autorité décisionnelle, vous devez prendre un appel dans le temps limité disponible.
Or, les décisions hâtives entraînent souvent des effets désastreux. La pression du temps est perçue par quelques deux tiers des managers comme un obstacle fréquent, voire permanent, dans les processus de décision. Ils estiment que, selon leur expérience, le manque de temps est toujours ou souvent un obstacle aux décisions managériales, parce qu’il empêche des analyses fiables et suffisantes.
6.8.4. Ressources insuffisantes
La pression des ressources représente le deuxième obstacle le plus souvent ressenti. Un gestionnaire peut avoir des difficultés à mettre en œuvre ses décisions en raison du manque de ressources (humaines, financières ou matérielles). Dans ces cas, il doit rechercher des approches alternatives qui correspondent aux ressources disponibles.
Plus de la moitié des managers interrogés la considèrent toujours ou souvent comme un obstacle à la prise de décision en matière de management, car elle ne permet pas de réaliser certaines options très intéressantes pour l’organisation.
Cependant, des mesures appropriées doivent être prises au cas où il estime que le manque de ressources peut compromettre la croissance de l’organisation.
6.8.5. Trop d’informations, trop d’alternatives
Parfois aussi, on ne trouve pas un manque, mais une surabondance déroutante, une surcharge d’informations. Pour près de la moitié des personnes interrogées, celle-ci entraîne souvent ou toujours des difficultés dans le processus de décision.
Par ailleurs, un gestionnaire peut se trouver dans un dilemme s’il y a trop d’options pour une solution efficace. Trouver l’alternative qui convient le mieux n’est pas aussi aisé qu’on pourrait le prétendre, surtout si une décision particulière favorise un département par rapport à l’autre.
6.9.6. Manque d’informations fiables et pertinentes
Ce point, à l’opposé du précédent. Il s’agit ici d’un manque d’informations pertinentes. Le manque de données fiables peut être un obstacle majeur à la prise de décisions appropriées.
Près de la moitié des personnes interrogées estiment qu’il s’agit là d’un obstacle à la prise de décision qui survient toujours ou souvent.
Ils estiment que ce problème complique parfois le processus de décision et que les données ambiguës et incomplètes dont ils disposent les empêchent souvent de prendre une décision appropriée, la mieux adaptée à une organisation.
6.8.7. La peur
La peur du risque. Toute décision comporte un certain risque d’aboutir à un résultat négatif. La peur des conséquences conduit à un blocage des décisions. Les effets exacts d’une décision peuvent rarement être prédits à l’avance. Cependant, il est nécessaire de prendre des risques calculés pour une décision efficace.
Les managers prennent souvent des décisions dans des conditions d’incertitude. Ils ne peuvent pas connaître le résultat de chaque alternative tant qu’ils n’ont pas réellement choisi l’alternative et procéder à son évaluation.
Ils ne disposent pas de la totalité des données qui leur seraient nécessaires pour prendre la bonne décision et pourtant ils décident. Vous devez faire face et vous préparer à un risque possible. Sinon, vous ne ferez que « faire du sur-place » et ne progresserez pas dans le processus de prise de décision.
Nous sommes plus susceptibles de prendre une décision qui évite une perte plutôt que celle qui permet de réaliser un gain.
Maintenant, il ne faut pas céder au reflexe inverse : une attitude désinvolte et une ignorance totale des risques n’entraîneront pas la prise de décisions appropriées.
La peur de changer. Il peut s’agir aussi de la peur de changer. La mentalité rigide de certains managers de haut niveau ou des subordonnés figure parmi les grands obstacles à la prise de décisions.
PAROLES D’EXPERT
« Un journal londonien a récemment publié un article sur une tendance appelée « mono-vie ». Selon ses auteurs, le choix est surfait. Mark Zuckerberg, cofondateur et PDG de Facebook, fait partie des défenseurs de cette tendance.
Apparemment, Zuckerberg s’en tient à une simple tenue vestimentaire dont il possède de multiples répliques : un T-shirt gris et un sweat à capuche gris. « Je veux vraiment mettre de l’ordre dans ma vie, a-t-il dit un jour, pour prendre le moins de décisions possible sur quoi que ce soit, à l’exception de la meilleure façon de servir cette communauté. J’ai l’impression de ne pas faire mon travail si je consacre toute mon énergie à des choses stupides ou frivoles. »
Je n’ai pas l’intention de critiquer les goûts vestimentaires de Zuckerberg. Je voudrais juste montrer que beaucoup d’entre nous sont devenus des adeptes de la mono-vie, pas nécessairement dans notre façon de nous habiller (ou dans d’autres questions tout aussi triviales), mais plus généralement dans notre approche des décisions importantes. Pourquoi choisir quelque chose de nouveau alors que le statu quo semble beaucoup plus efficace ?
C’est ainsi que nous risquons de devenir des créatures d’habitude et de nous retrouver coincés. Cependant, il s’agit également d’un mécanisme de défense efficace, qui donne l’illusion que nous sommes plus concentrés et efficaces. Il n’est pourtant pas recommandé de se focaliser sur ses habitudes ! Et je suis sûr que le PDG de Facebook s’intéresse davantage à ses décisions professionnelles qu’au choix de sa garde-robe. »
Joseph Bikart « L’art de prendre les bonnes décisions. »
(2020, Québec Amérique)
La peur due à l’inexpérience. Chaque expérience est un grand enseignant, et les managers doivent s’inspirer de leurs expériences précédentes et apprendre à renforcer leur capacité de prise de décision. Les grandes entreprises ont largement bénéficié des changements et des résultats positifs, ce qui implique qu’un manager doit avant tout améliorer sa capacité à gérer les risques pour prendre une bonne décision.
Quand cette expérience fait défaut, la peur peut paralyser un manager qui préfèrera ne pas décider (statuquo). Steve Jobs nous rassure à ce sujet : « Le succès est le résultat de bonnes décisions. Les bonnes décisions sont prises par l’expérience. L’expérience est basée, entre autres, sur de mauvaises décisions ! »
6.8.8. Les résistances internes de l’entreprise
Les résistances internes à l’entreprise sont tout aussi souvent perçues comme des difficultés. Un gestionnaire, aussi bon soit-il, ne peut pas travailler sans un niveau de soutien adéquat de la part de ses subordonnés. Les vents contraires provenant de certains départements de l’entreprise, de collègues ou même de propres collaborateurs entravent souvent le processus de décision dans un tiers des cas, parfois la moitié du temps.
Le manque de soutien adéquat de la part des employés de haut niveau ou de base peut entraîner un grand danger pour le gestionnaire.
Toutefois, la question se pose alors de savoir dans quelle mesure de telles résistances sont réellement destructrices ou pourraient même s’avérer utiles et précieuses pour les processus de décision.
La recherche montre que plus de la moitié des personnes ne recherchent pas régulièrement des opinions différentes des leurs et nous sommes près de quatre fois plus susceptibles d’ignorer des informations qui ne corroborent pas nos propres opinions.
Dans un article de la Harvard Business, les auteurs, John S. Hammond, Ralph L. Keeney et Howard Raiffa conseillent ardemment « Don’t surround yourself with yes-men » de ne pas s’entourer des « Oui monsieur » ou autres Beni Oui-oui.
La collecte d’options et l’ouverture à d’autres idées et perspectives, ne semble pas se faire de manière suffisante et satisfaisante. Alors que les avis différents ou contraires peuvent être sources d’enrichissement, beaucoup d’entre nous, regardent ces opinions comme une forme d’adversité.
Comme le dit fort justement Dave Pell, un rédacteur en chef sur Internet :
« C’est pourquoi vous dans votre ville rurale et moi dans ma ville métropolitaine ne nous connaissons que comme les caricatures que nous voyons rayonner à travers nos sources complètement séparées d’informations, de divertissement et de messages politiques »
Mais la gestion de la résistance dépend bien sûr fortement du type de résistance, de l’histoire et des motivations sous-jacentes, des situations et de la culture d’entreprise. Quoi qu’il en soit, ce thème offre certainement de nombreux points de départ pour des recherches empiriques plus poussées et plus approfondies.
6.8.9. Ignorance d’informations gênantes
Une autre source de problème interne à l’entreprise peut être d’ignorer ou taire ou négliger des informations gênantes. Un tel comportement peut dans certains cas, entraîner d’énormes crises au sein de l’entreprise, mais il peut aussi, à un niveau plus modeste, constituer une entrave massive aux processus de décision stratégiques et opérationnels. De nombreux managers considèrent cet obstacle potentiel comme une cause fréquente ou permanente d’obstacles dans les processus de décision.
« Dans la prise de décision, votre propre esprit peut être votre pire ennemi »
Hammond J. S, Keeny R.L, Raiffa H
Posez-vous aussi utilement les questions de savoir si vous n’êtes pas perfectionniste (Vous cherchez vaille que vaille à trouver la perle rare, la décision parfaite, qui n’existe pas) désorienté (Votre boussole des valeurs ne vous indique pas une direction claire et évidente), débordé (trop de travail ou trop d’informations), indécis (Vous n’arrivez pas à trancher, vous oscillez trop entre les différentes alternatives), mal informé (Vous faut-il décider dans l’ignorance ?), faible (Vous n’avez pas la force de vous décider alors que Proust nous prévient «Nous regrettons toujours ce que nous n’avons pas fait. »)
HISTOIRES A MÉDITER
RESTEZ FIDELE A VOS OBJECTIFS
Dans son ouvrage « Selling with Noble Purpose: How to Drive Revenue and Do Work That Makes You Proud » (Diriger avec un objectif noble : Comment créer une tribu de vrais croyants) Earle McLeod relate comment la compagnie aérienne Southwest Airlines a augmenté ses revenus de plus d’un milliard de dollars en décidant de poursuivre mordicus son objectif.
Southwest Airlines est l’une des principales compagnies aériennes des États-Unis et le plus grand transporteur à bas prix au monde. Elle a pour crédo de « démocratiser le ciel ».
Il y a quelques années, l’industrie du transport aérien a connu une crise. Pendant un certain temps, la plupart des compagnies aériennes ont eu du mal à réaliser des bénéfices. Southwest Airlines a fait appel à une équipe de consultants pour identifier les opportunités de réaliser des bénéfices plus importants. Ces consultants travaillaient aux côtés de l’équipe financière de l’entreprise.
Les deux équipes ont découvert que Southwest Airlines pourrait augmenter ses revenus de 350 millions de dollars si elle facturait aux clients les bagages qu’ils transportent.
L’équipe financière a réuni les cadres supérieurs de l’entreprise et les a encouragés à mettre en œuvre cette idée de facturer les bagages. Les cadres de l’entreprise ont été choqués par cette alternative et ont affiché un « non » ferme à ce qu’ils ont appelé « une absurdité ».
« Notre but est de démocratiser le ciel. Si nous facturons les bagages, nous rendons le vol plus difficile pour les gens, pas plus facile, et nous allons à l’encontre de notre objectif », ont déclaré les cadres supérieurs à l’équipe financière.
L’entreprise a décidé de faire appel à Roy Spence, qui a produit certaines des publicités les plus mémorables de l’histoire, des spots humoristiques pour Southwest Airlines au slogan emblématique « Don’t Mess with Texas » (Ne plaisantez pas avec le Texas). Ce bureau a rapidement développé pour la compagnie aérienne une campagne de marketing « Bags Fly Free » (vos bagages voleront gratuitement)
Moins d’un an plus tard, les cadres supérieurs et l’équipe financière se sont à nouveau réunis.
« Nous avons eu tort de suggérer de facturer les bagages« , a annoncé l’équipe financière, « La campagne Bags Fly Free a généré plus d’un milliard de dollars pour Southwest Airlines. »
Au lieu d’augmenter les revenus de 350 millions de dollars, ils avaient plus de 1 milliard de dollars. La compagnie aérienne avait également gagné des parts de marché.
Ils ont gagné de l’argent parce qu’ils pris la décision de rester fidèles à leur objectif : « démocratiser le ciel ».