7.2. Les composantes de la conception organisationnelle
La structure organisationnelle d’une organisation (entreprise, institution, administration, association, etc.) représente l’ensemble des règles de répartition des tâches, de l’autorité, de contrôle et de coordination.
Collectivement, ces décisions sont souvent appelées conception organisationnelle.
Les structures organisationnelles fournissent des cadres de base pour aider les opérations à se dérouler sans heurts et fonctionner de façon idoine. Chacune de ces structures fournit différents degrés quant à la spécialisation, l’étendue du contrôle, la départementalisation, la chaine de commandement, la formalisation, la centralisation.
Une structure organisationnelle stratégique et soigneusement planifiée aide une entreprise à fonctionner de manière efficace et efficiente. Une structure inefficace peut entraîner des problèmes importants pour une entreprise, notamment des pertes de profits, un roulement rapide du personnel et une perte de productivité.
Rappelons qu’une structure organisationnelle bien conçue définit non seulement les fonctions, la hiérarchie, les rôles et les responsabilités, mais aussi l’alignement des objectifs organisationnels du personnel / des équipes.
Une mauvaise conception ou structure organisationnelle peut entraîner de graves déconvenues dans les organisations. L’ambiguïté des rôles, le manque de confiance dans l’équipe et les supérieurs, un environnement de travail rigide, des prises de décision lentes et inefficaces sont autant de facteurs démotivant et très souvent responsables de la faible productivité du personnel.
« La vie est vraiment simple, mais les hommes insistent pour la compliquer. »
Confucius
Il est donc important de rechercher la conception et la structure organisationnelles selon les exigences de l’entreprise. Aussi existe-t-il un certain nombre de principes de la conception organisationnelle qui sont connus comme les éléments clés.
Ces principes sont au nombre de six (6)
Ces six (6) éléments de base de la structure organisationnelle sont : la spécialisation du travail, la départementalisation, la chaîne de commandement, l’étendue du contrôle, la centralisation (ou la décentralisation), et le degré de formalisation.
Rappelons-les :
- la spécialisation du travail
- la départementalisation,
- la chaîne de commandement,
- l’étendue du contrôle,
- la centralisation ou la décentralisation,
- le degré de formalisation.
Chacun de ces éléments influe sur la façon dont les travailleurs interagissent les uns avec les autres, la direction et leur travail afin d’atteindre les objectifs de l’employeur.
7.2.1. Division du travail ou spécialisation
La Spécialisation également appelée division du travail décrit le degré auquel les tâches d’une entreprise sont décomposées en sous-tâches et divisées en emplois individuels. Avec un haut degré de spécialisation, les employés peuvent devenir des experts dans leur domaine et travailler de manière plus productive Un faible niveau de spécialisation encourage la formation de talents flexibles et polyvalents.
Il y a plus de deux siècles, Adam Smith avait conclu que la division du travail contribuait à accroître la productivité et l’efficacité en permettant aux travailleurs de se spécialiser et de devenir compétents dans une tâche spécifique.
Ce principe, couplé aux progrès technologiques, a rendu possible la formidable productivité des entreprises industrielles pendant la majeure partie du 20eme siècle. Dans les années 1940, la plupart des emplois manufacturiers dans les pays développés étaient hautement spécialisés, les travailleurs effectuant des tâches spécifiques, standardisées et répétitives.
Cela a entraîné une réduction des coûts de dotation en personnel, de formation et de rémunération, car des travailleurs hautement qualifiés n’étaient souvent pas nécessaires. De plus, comme les employés effectuaient la même tâche de façon répétitive, ils avaient tendance à devenir très bons dans leur domaine.
Il reste que malgré les améliorations de productivité rendues possibles par la division du travail, les managers doivent être conscients des aspects négatifs de la spécialisation: fatigue, stress, ennui, produits de mauvaise qualité, absentéisme et turn-over important. Ces problèmes ont conduit à des programmes axés sur l’élargissement et l’enrichissement des emplois.
Dans toute entreprise, les employés à tous les niveaux reçoivent généralement une description de leurs tâches et des attentes qui accompagnent leurs postes. Dans les grandes entreprises, les descriptions de poste sont généralement adoptées officiellement par écrit.
Cette approche permet de garantir que les besoins spécifiques en main-d’œuvre de l’entreprise sont satisfaits, sans duplication inutile des efforts. La spécialisation du travail garantit que tous les employés ont des tâches spécifiques qu’ils doivent accomplir en fonction de l’expérience de travail, de la formation et des compétences de chaque employé.
Cela évite de s’attendre à ce que les employés exécutent des tâches pour lesquelles ils n’ont aucune expérience ou formation préalable et les empêche d’exécuter en deçà de leurs capacités.
PAROLES DE FEMMES
» Il y a deux sortes de personnes, celles qui font le travail et celles qui s’en attribuent le mérite. Essayez d’être dans le premier groupe; il y a moins de concurrence à ce niveau »
Indira Ghandi
La spécialisation du travail est donc le premier des éléments de la structure organisationnelle. Elle joue un rôle important dans la direction de la répartition des affectations. Les chefs d’entreprise doivent tenir compte des tâches du poste et des tâches spécifiques associées à des postes donnés. C’est pourquoi la spécialisation est considérée comme l’un des éléments les plus importants de la conception de la structure de l’organigramme (on y reviendra) (Prévoir un lien)
La spécialisation sous la forme de fonctions ou de divisions / régions est constatée dans toutes les entités commerciales. Un département particulier se spécialise dans ce qui lui est assigné ou une branche de région se spécialise dans les choses concernées par cette région. Ceci est basé sur le principe de la spécialisation.
Exemple d’une entreprise avec une structure à haut degré de spécialisation
On relève que le département des ventes est fortement spécialisé. On aurait pu en faire autant pour le département production si l’entreprise avait par exemple des filiales de production installées un peu partout à travers le monde.
Exemple d’une entreprise avec une structure à bas niveau de spécialisation
Avantages et inconvénients de la spécialisation
Gardons aussi à l’esprit qu’il peut s’agir d’une spécialisation horizontale ou verticale. La spécialisation horizontale concerne le nombre d’unités ou de départements qui peut être plus ou moins important. On parle alors de largeur de l’organigramme. La spécialisation verticale quant à elle concerne le nombre de niveaux hiérarchiques plus ou moins importants. On parle alors de hauteur de l’organigramme.
Toutefois, les dirigeants doivent veiller à ne pas se spécialiser excessivement dans un seul emploi car cela peut conduire à l’ennui et à la fatigue. Cela entraîne un travail plus lent et même des erreurs. Les gestionnaires peuvent se voir attribuer des emplois et ajuster les rôles en fonction de la spécialisation du travail dans un domaine.
Les grandes organisations divisent certaines de leurs activités en fonction des domaines spécialisés et, par conséquent, les sous-tâches sont définies dans différentes tâches. Ces sous-tâches sont réparties entre les rôles de travail individuels.
7.2.2. Départementalisation ou regroupement des emplois
La départementalisation est une autre composante de la conception organisationnelle. Comme son nom l’indique, la «départementalisation» est le processus de division des fonctions organisationnelles en différents départements selon les spécialisations d’emplois ou de responsabilités afin que les tâches communes puissent être traitées par des équipes spécialisées.
Elle fait donc référence à la manière dont la structure organisationnelle regroupe les fonctions, les bureaux et les équipes de l’entreprise. Ces groupes individuels sont généralement appelés départements. Ces départements sont souvent un groupe de travailleurs ayant les mêmes fonctions générales.
Il existe de nombreuses façons de procéder à une départementalisation, chacune présentant des avantages et des inconvénients importants. L’une des formes les plus courantes est la départementalisation fonctionnelle, qui consiste à regrouper des emplois similaires dans un département commun, comme la production, comptabilité, les ventes, les ressources humaines et les finances.
Les départements sont souvent répartis en grandes catégories telles que fonctionnelles (par exemple production, comptabilité, service client et ventes), ou produits et qui consiste à s’organiser autour des différentes lignes de produits d’une entreprise (Produit A, produit B, produit C), géographiques (Région A, région B), processus (Production par lots, production continue etc.) ou encore clients stratégiques, clients occasionnels etc.).
Les départements peuvent aussi avoir des équipes avec différents membres du département qui sont réunies pour plus d’efficacité. Par exemple, une entreprise fournissant des services informatiques à d’autres entreprises peut avoir des équipes affectées à chaque entreprise. Chaque équipe disposant d’un chef de projet, un graphiste, un spécialiste du codage, un spécialiste de la maintenance, un représentant client et un fournisseur de services.
Cette départementalisation peut être plus ou moins rigide ou plus ou moins lâche.
Dans la départementalisation rigide, il n’y a presque aucune interaction entre les différentes équipes et chaque équipe travaille selon son domaine de spécialisation. En revanche, en cas de départementalisation lâche, les équipes sont libres d’interagir les unes avec les autres et peuvent travailler ensemble pour des tâches communes.
Exemple de départementalisation rigide
Avantages et inconvénients d’une départementalisation rigide
Exemple de départementalisation lâche
Les tirets en rouge représentent les interactions qui peuvent exister entre départements ou services.
Avantages et inconvénients d’une départementalisation lâche
7.2.3. La chaine de commandement
La plupart des organisations, des entreprises aux organismes sans but lucratif en passant par les administrations, l’armée ou autres associations utilisent une chaîne de commandement. Cela permet d’éliminer les inefficacités en demandant à chaque employé de se rapporter à un seul responsable plutôt qu’à plusieurs patrons.
La chaine de commandement fait donc référence aux niveaux d’autorité dans une entreprise, c’est-à-dire à la manière dont une hiérarchie organisationnelle est conçue. La chaîne de commandement fait ressortir le principe de « qui relève de qui ». Ainsi, chaque poste est relié à un poste situé au-dessus. La manière dont l’autorité se déroule en ligne verticale, couche par couche, représente la chaîne de commandement.
Cette dernière établit non seulement la responsabilité, mais également les pouvoirs d’autorité et de de décision d’une entreprise.
La chaîne de commandement peut être facilement comprise en consultant l’organigramme, qui illustre la structure formelle de l’entreprise.
Dans le contexte de l’entreprise, ce type de chaîne de commandement se reflète dans la structure organisationnelle et affecte les descriptions de poste ainsi que la hiérarchie des fonctions. Les gestionnaires attribuent les tâches, communiquent les attentes et les délais aux employés et fournissent la motivation sur une base un-à-plusieurs.
Lorsque les employés rencontrent des obstacles ou des problèmes, ils font rapport au gestionnaire approprié. Lorsque cela est nécessaire, le gestionnaire est alors responsable de porter la préoccupation ou le problème dans la chaîne de commandement au niveau suivant, et ainsi de suite. Cette chaîne d’autorité ou de commandement rationalise les opérations et les communications de l’entreprise pour une entreprise plus efficace et productive.
Les principes classiques d’organisation soulignent qu’il faut être conscient de la nécessité de définir l’étendue de la responsabilité et de l’autorité des managers en précisant leur place dans la chaîne de commandement.
Ce principe stipule qu’un subordonné ne doit rendre compte et recevoir des ordres que d’un seul supérieur à la fois. En d’autres termes, un ouvrier d’usine ne doit pas recevoir de commandes de tous les responsables, des ventes au marketing, mais doit uniquement recevoir des commandes d’un responsable de production ou d’une personne en production directement au-dessus de lui. (À moins que le PDG ne vous donne une instruction).
La chaîne de commandement est généralement illustrée par un organigramme. Elle montre qui rend compte à qui dans la structure des ressources humaines de l’entreprise. Il s’agit d’une ligne d’autorité qui s’étend du haut vers le bas de la structure organisationnelle.
En réalité, ce principe comporte 3 concepts clés :
- Autorité : fait référence aux droits du niveau supérieur de demander aux gens de bien faire le travail.
- Responsabilité : l’obligation et le devoir que le niveau inférieur doit assumer.
- Commande unifiée : un principe réside dans la gestion selon laquelle chaque personne ne doit se rapporter qu’à un seul responsable afin d’éviter la confusion et le désordre.
Dans l’exemple ci-dessous, la chaîne de commandement comporte 3 couches : les subordonnés relèvent des directeurs lesquels relèvent du PDG.
Certaines entreprises ont une hiérarchie plus traditionnelle avec des chefs de service et des cadres avec des niveaux d’autorité très clairs. D’autres entreprises utilisent une chaîne de commandement et une structure plus fluides où davantage de personnes sont considérées comme faisant partie du même niveau de commandement au sein d’une équipe interfonctionnelle.
Il y a des avantages et des inconvénients à tout modèle. Ce qui est important, c’est que les employés sachent ce que l’on attend d’eux et comment ils acheminent les informations vers les canaux appropriés. Si un employé n’est pas sûr de l’identité de son superviseur direct en raison d’une chaîne de commandement peu claire, il se peut qu’il ne transmette pas correctement les bonnes informations à la bonne partie.
Exemple de chaîne de commandement large (cas des grandes organisations)
Exemple de chaîne de commandement étroite (petites organisations)
Avantages et inconvénients de la chaine de commandement
Nous passons d’une chaîne de commandement à un réseau de connexions, de la concurrence à la collaboration, des marchés aux réseaux, des actionnaires aux parties prenantes, et de la cupidité à l’écologie.
Anodea Judith
7.2.4. L’étendue du contrôle
L’étendue de la gestion, souvent appelée étendue de contrôle, définit le nombre d’employés dont chaque gestionnaire est responsable au sein de l’entreprise. Elle détermine le nombre de niveaux de gestion d’une organisation ainsi que le nombre d’employés qu’un gestionnaire peut gérer de manière efficace et efficiente.
Il s’agit de l’élément de conception organisationnelle qui considère la capacité de tout gestionnaire à gérer des personnes sachant qu’il y a des limites au nombre de personnes qu’une personne peut raisonnablement superviser et contrôler. Un principe d’organisation classique suggère en effet qu’il existe des limites définies au nombre de subordonnés qu’un gestionnaire peut superviser efficacement.
Lors de l’organisation, les managers doivent garder ces limites à l’esprit. De larges étendues de gestion conduisent à des structures organisationnelles plus plates avec moins de niveaux de gestion, et sont donc considérées comme plus efficaces. Cependant, si les portées deviennent trop larges, les gestionnaires peuvent ne pas être en mesure de fournir une direction adéquate aux subordonnés.
Un gestionnaire avec une grande étendue de contrôle supervise de nombreux employés, tandis qu’un autre avec une envergure restreinte en supervise quelques-uns. Un large champ de contrôle peut avoir des effets positifs ou négatifs, ou un mélange des deux, selon la façon dont l’entreprise est structurée et la façon dont le gestionnaire gère les tâches de supervision.
Une étendue de contrôle étroite fait donc référence à une structure avec peu d’employés relevant du gestionnaire, tandis qu’une étendue de contrôle étendue fait référence à une structure avec de nombreux employés relevant d’un même superviseur. Elle est principalement décidée selon que l’on souhaite une structure organisationnelle haute ou plate.
Des étendues de gestion étroites mènent à de hautes structures organisationnelles avec de nombreux niveaux de gestion.
En général, la tendance est à une plus grande envergure de la gestion, accompagnée d’une diminution de la hiérarchie de gestion. Les progrès technologiques en matière de traitement de l’information et de communication ont rendu plus faisables des domaines de gestion plus larges.
Il n’y a pas de type unique d’étendue de contrôle qui soit idéal pour toutes les entreprises ou même pour toutes les entreprises d’un secteur spécifique. L’étendue optimale dépendra d’un certain nombre de facteurs, y compris la taille de la main-d’œuvre, la façon dont l’entreprise est divisée en départements et même les objectifs et stratégies d’affaires spécifiques de l’entreprise.
Dans le passé, il n’était pas rare de voir des effectifs moyens de un à quatre (un gestionnaire supervisant quatre employés). Une étendue de quatre signifie que pour quatre gestionnaires, seize employés peuvent être gérés efficacement. D’autres industries peuvent utiliser une étendue de huit ou un autre nombre qui décrit la manière dont les directeurs des ressources humaines doivent responsabiliser les gestionnaires.
Avec le développement de la technologie de l’information peu coûteuse dans les années 80, les dirigeants d’entreprise ont aplati de nombreuses structures organisationnelles et ont amené les responsables à superviser davantage de personnes.
Au fur et à mesure que cette technologie se développait et facilitait de nombreuses tâches de gestion intermédiaire (telles que la collecte, la manipulation et la présentation d’informations opérationnelles), les dirigeants des organisations ont constaté qu’ils pouvaient économiser de l’argent en embauchant moins de cadres intermédiaires.
Selon le style ou l’approche individuelle du gestionnaire, l’étendue du contrôle peut aller de trois ou quatre à 15 ou plus. Bien sûr, les gestionnaires qui sont placés plus haut dans la chaîne de commandement ont généralement une durée de contrôle plus étroite, car ils sont directement responsables du gestionnaire intermédiaire ou des chefs d’équipe.
Il parait essentiel de préciser aussi qu’il n’y a pas de nombres spécifiques qui définissent une étendue de contrôle large ou étroite, car ils peuvent être relatifs à la taille de l’organisation. Ainsi, dans une entreprise de 1.000 employés, un gestionnaire qui supervise 30 personnes pourrait avoir une portée de contrôle relativement étroite. Cependant, dans une entreprise de 100 employés seulement, superviser 30 d’entre eux représenterait un champ de contrôle relativement large.
Avantages et inconvénients d’une étendue de contrôle étroite (structure haute)
Parmi les avantages on peut citer :
- Une étendue de contrôle étroite augmente le niveau de contact entre le manager et les membres de l’équipe. Elle se caractérise par un contrôle élevé, une facilité de supervision du travail des subordonnés. Le contact accru améliore la capacité de superviser efficacement les activités menées par les employés, ce qui peut augmenter la productivité.
- En outre, elle améliore la communication entre le superviseur et les membres de l’équipe. Les membres de l’équipe peuvent facilement accéder au superviseur pour obtenir de l’aide. Une communication améliorée permet également une prise de décision et une résolution de problèmes plus rapides.
- Un contrôle restreint permet une meilleure communication entre les managers et leurs employés et donne aux managers un meilleur contrôle sur leurs subordonnés spécifiques. Les employés apprécient généralement la possibilité de fournir des commentaires à leur gestionnaire, ce qui n’est pas aussi facile dans un large champ de contrôle. De plus, superviser moins d’employés nécessite généralement moins de compétences managériales.
Parmi les inconvénients on peut citer :
- Un contrôle limité peut être coûteux à mettre en œuvre en fonction du nombre d’équipes dans l’organisation. Par ailleurs, un contrôle restreint peut limiter la capacité des membres de l’équipe à exercer leur indépendance dans les processus de prise de décision et de résolution de problèmes.
- En outre, la vitesse de prise de décision est lente en raison des nombreuses couches de gestion et peut entraîner des problèmes de communication et des retards. Par conséquent, il peut être difficile pour certaines entreprises axées sur le marché d’exercer leurs activités avec un contrôle étroit et de répondre efficacement à la demande des clients en temps voulu. Les structures hautes sont couramment observées dans les organisations du secteur public.
Avantages et inconvénients d’une étendue de contrôle large (structure plate)
Parmi les avantages on peut citer :
- Un large champ de contrôle donne au gestionnaire une connaissance plus large de la main-d’œuvre. Cela donne également à plus de travailleurs une seule personne à contacter pour obtenir des informations et du leadership, ce qui peut éliminer la confusion.
- Les décisions peuvent être prises plus rapidement car il y a moins de niveaux de gestion qui doivent transmettre l’information aux travailleurs. Les employés peuvent également avoir plus d’occasions de prendre leurs propres décisions et de résoudre les problèmes par eux-mêmes, car l’attention du gestionnaire est nécessaire ailleurs.
- Un large champ de contrôle est moins coûteux car l’entreprise emploie moins de gestionnaires. Dans cette situation, la plupart des employés sont tous au même niveau et peuvent travailler ensemble avec une délégation claire des tâches. Moins de supervision et de contrôle peuvent créer une attitude plus positive chez les employés, qui apprécient la confiance et la liberté supplémentaires.
- Elle encourage la délégation. Étant donné que le nombre d’employés relevant d’un seul responsable est élevé, une plus grande quantité de travail est déléguée à des subordonnés, ce qui accroît leur responsabilité et leur motivation et procure un sentiment d’autonomie. Les gestionnaires doivent mieux déléguer pour gérer un plus grand nombre de subordonnés et donner aux subordonnés la possibilité d’assumer des responsabilités. Elle se caractérise aussi par de l’agilité, comme elle améliore la vitesse et la qualité de la communication
Parmi les inconvénients on peut citer :
- Les organisations plates sont difficiles à maintenir à mesure que les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes. Lorsque les organisations atteignent une taille critique, elles peuvent conserver une structure rationalisée; cependant, elles ne peuvent pas maintenir une hiérarchie entièrement uniforme entre les gestionnaires et le personnel sans nuire à la productivité.
- De larges étendues de contrôle signifient également moins de contacts personnels, de sorte qu’un gestionnaire peut ne pas être en mesure d’identifier les problèmes de la main-d’œuvre avant qu’ils ne se transforment en difficultés plus importantes. Les employés qui ont besoin du gestionnaire peuvent le trouver indisponible, ce qui peut entraîner un travail qui ne se termine pas à temps – ou une frustration croissante parmi les employés.
- Une charge de travail managériale élevée s’accompagne d’une étendue de contrôle élevée. La confusion des rôles est plus probable. Elle risque de cultiver la méfiance à l’égard de la direction.
- Certaines prérogatives financières peuvent également être caractérisées par une structure hiérarchique traditionnelle. Si la structure plate peut à l’évidence favoriser l’autonomisation, la créativité et la motivation des employés, elle peut aussi induire une certaine inefficacité dans les processus de prise de décision. Certains théorisent que les organisations plates se transforment en structures plus traditionnellement hiérarchisées lorsqu’elles se préoccupent davantage de productivité. Comme l’interaction entre les travailleurs est plus fréquente, cette structure organisationnelle dépend généralement d’une relation plus personnelle entre les travailleurs et leurs responsables. En conséquence, la structure peut prendre plus de temps à construire qu’un modèle hiérarchique traditionnel.
Dans le monde des affaires moderne, les entreprises doivent être minces et prêtes à réagir rapidement aux changements du marché. Dès lors, les structures plates sont plus appropriées à adopter, ce qui est une raison pour laquelle elles gagnent rapidement en popularité.
» Beaucoup de choses vont se produire que vous ne pouvez pas nécessairement contrôler tout le temps, mais vous pouvez contrôler ce que vous faites après que cela se produise. C’est donc ce que j’essaie de faire, garder la tête haute, continuer d’avancer, rester positif et travailler dur. «
Bal Lonzo, basketteur professionnel américain
des Chicago Bulls
Un petit bémol
Lorsque vous prenez une décision, considérez attentivement les avantages et les inconvénients d’une étendue de contrôle large ou étroite.
Bien qu’un large champ de contrôle puisse permettre des économies, les managers doivent faire attention aux « sirènes » de la réduction des coûts en matière de gestion.
Certains dirigeants ont tendance à vouloir réduire le nombre d’employés au niveau des cadres intermédiaires, mais l’élargissement de la portée du contrôle peut créer plus de problèmes que les économies de coûts ne peuvent pas faire oublier. Les gestionnaires peuvent commencer à prendre du retard sur les délais ou devenir incapables de gérer correctement leurs employés parce qu’il n’y a pas assez de temps pour chaque tâche.
HISTOIRES A MÉDITER
CASSEZ VOS CRAYONS
Le directeur de la création d’une grande agence de publicité a réuni un groupe de responsables de la rédaction pour une session de formation.
D’abord, il a distribué à chacun d’eux un nouveau crayon. Puis il leur a dit : « Tenez le crayon au-dessus de votre tête. »
Alors qu’ils tenaient le crayon au-dessus de leur tête, il a dit : « Maintenant, casse-le en deux. »
Avec un regard perplexe, chaque membre de la classe a fait ce qu’on lui a dit, cassant en deux le crayon qu’il tenait.
« Maintenant que votre crayon est cassé, » dit le directeur de la création, « vous êtes prêt à superviser et à critiquer les copies qui vous sont remises sans essayer de les réécrire vous-même. Laissez vos collaborateurs essayer et se tromper. Ne cherchez pas tout le temps à réécrire ce qu’ils ont écrit ou reprendre ce qu’ils ont fait. L’échec est un apprentissage. Laissez vos collaborateurs voler de leurs propres ailes.
Rappelez-vous cette leçon maintenant que vous êtes membre de la direction. « Votre crayon est cassé. »