7.8. L’indispensable transformation digitale
Carl Bass, président et PDG d’Autodesk de 2006 à 2017 (Entreprise créatrice de AutoCAD, logiciel de DAO le plus répandu dans le monde) a fait une prémonition : « L’usine du futur aura seulement deux employés : un homme et un chien. L’homme sera là pour nourrir le chien. Le chien sera là pour empêcher l’homme de toucher aux équipements ».
Alors qu’il a fallu 38 ans pour que la radio atteigne 50 millions de personnes, l’iPod a atteint ce nombre en seulement quatre ans et Instagram a été adopté par ce nombre d’utilisateurs en moins de six mois. Le nombre d’appareils connectés atteindra 25 milliards d’ici 2024 et dépassera de loin la population mondiale.
La numérisation perturbe les règles commerciales établies à la fois dans le monde numérique et physique. Voici quelques exemples récents: Uber, la plus grande compagnie de taxi au monde qui ne possède aucun véhicule; Facebook, le propriétaire de médias le plus populaire au monde qui ne crée aucun contenu; Alibaba, le détaillant le plus précieux au monde qui n’a pas de stock; Airbnb, le plus grand fournisseur d’hébergement au monde qui ne possède aucun bien immobilier.
Les modèles commerciaux actuels doivent être réévalués, car ils risquent de devenir obsolètes dans la future économie numérique. De plus, les structures traditionnelles de l’industrie s’éroderont ou subiront des pressions. D’une part, la numérisation favorise l’effet gagnant-gagnant et, d’autre part, elle offre un énorme potentiel pour de nouveaux acteurs de niche et des microentreprises qui défient la position des opérateurs historiques.
PAROLES D’EXPERT
« La quatrième révolution industrielle crée une économie de travail indépendante basée sur la créativité – travailleurs à la demande, indépendants, applications, investissements et esprit d’entreprise. Il est maintenant beaucoup plus facile de démarrer votre propre projet qu’à n’importe quel autre moment de l’histoire. Ne vous concentrez pas sur les menaces; concentrez-vous sur les opportunités ! »
Nicky Verd, « Disrupt Yourself Or Be Disrupted«
(perturbez-vous ou soyez perturbé)
Par conséquent, les entreprises pourraient avoir à «détruire» leurs propres modèles commerciaux avant les autres et à proposer des innovations numériques pour prospérer dans la course numérique. Étant donné que les barrières à l’entrée sont faibles dans de nombreuses parties de l’économie numérique, les nouveaux concurrents sont plus susceptibles de façonner et de conquérir le marché.
La pression concurrentielle croissante découle en particulier de puissantes sociétés natives numériques qui continuent de progresser dans divers secteurs commerciaux traditionnels. Un autre résultat est que les activités numériques ont un impact important sur le monde physique en termes de systèmes embarqués, d’appareils intelligents et de réseaux.
7.8.1. Les managers ne doivent dormir que d’un œil
Les chefs d’entreprise d’aujourd’hui sont confrontés à un défi de taille et sans précédent: le monde change beaucoup plus rapidement que leurs organisations. Chaque entreprise de chaque industrie, sans exception, a été submergée par un rythme accéléré de changement incessant. Ce qui rend ce défi si difficile, c’est qu’il n’y a aucun signe que les choses vont ralentir de sitôt.
La transformation numérique est impérative pour toutes les entreprises, des plus petites aux plus grandes. Ce message ressort clairement de chaque discours, débat, article ou étude sur la manière dont les entreprises peuvent rester compétitives et pertinentes à mesure que le monde devient de plus en plus numérique.
Thomas L. Friedman estime que le monde s’est « aplati ». Il soutient à travers son livre « The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-first Century » que le 21eme siècle restera dans les mémoires non pas pour les conflits militaires ou les événements politiques, mais pour toute une époque de mondialisation, d’aplatissement du monde.
Il démystifie la scène mondiale passionnante, souvent déroutante, qui se déroule sous nos yeux, que nous ressentons mais que nous comprenons à peine. « L’explosion des technologies de pointe signifie que soudainement, des bassins de connaissances et des ressources se sont connectés sur toute la planète, nivelant les règles du jeu comme jamais auparavant, de sorte que chacun de nous est potentiellement un égal – et un concurrent – de l’autre ».
Dans cet « aplatissement » du globe, – s’interroge ce chercheur – « qui nous oblige à courir plus vite pour rester en place, le monde est-il devenu trop petit et trop rapide pour que les êtres humains et leurs systèmes politiques s’adaptent de manière stable ? »
Dans ce brillant ouvrage, Thomas Friedman démystifie le nouveau monde pour les lecteurs, leur permettant de comprendre la scène mondiale souvent déconcertante qui se déroule sous leurs yeux.
Avec sa capacité inimitable à traduire la politique étrangère complexe et les questions économiques, il explique comment l’aplatissement du monde s’est produit à l’aube du 21e siècle; ce que cela signifie pour les pays, les entreprises, les communautés et les particuliers; et comment les gouvernements et les sociétés peuvent et doivent s’adapter.
« The World Is Flat » est la mise à jour opportune et essentielle sur la mondialisation, ses succès et ses mécontentements, puissamment éclairée par l’un des chercheurs les plus respectés.
« À l’ère de la volatilité d’aujourd’hui, il n’y a pas d’autre moyen que de réinventer. Le seul avantage durable que vous pouvez avoir sur les autres est l’agilité, c’est tout. Parce que rien d’autre n’est durable, tout ce que vous créez, quelqu’un d’autre le reproduira. »
Jeff Bezos, fondateur, Amazon
L’avènement des technologies numériques sophistiquées a transformé la façon traditionnelle dont les gens communiquent, collaborent et font des affaires dans leur tête. L’utilisation de l’intelligence moderne étant indispensable, les organisations doivent embrasser le nouveau monde du numérique en empruntant la voie de la transformation numérique.
Certains dirigeants estiment que le terme même de «transformation numérique» est devenu tellement utilisé, si large, qu’il est devenu inutile. Il est vrai, que parfois on a l’impression que cela devient un fourre-tout pour presque tout ce qui est associé à notre nouveau monde connecté et orienté vers les médias sociaux et utilisant la technologie émergente.
Vous n’aimerez peut-être pas le terme. Mais qu’on le veuille ou non, les attentes commerciales qui sous-tendent le terme – repenser les anciens modèles d’exploitation, expérimenter davantage, devenir plus agile dans sa capacité à répondre aux clients et aux concurrents – s’imposent de plus en plus.
Étant donné que la technologie joue un rôle essentiel dans la capacité d’une organisation à évoluer avec le marché et à accroître continuellement la valeur ajoutée, la transformation numérique devient un passage obligé.
Le paysage des affaires est en train d’évoluer sous nos yeux de manière très significative. Il est entraîné par des changements importants dans l’infrastructure des choses que nous connaissons déjà et des concepts jusque-là utilisés.
Il existe des pressions économiques mondiales où l’accès à de faibles coûts salariaux en Asie, en Europe de l’Est ou en Amérique du Sud facilite l’externalisation et la délocalisation, le tout soutenu par la connectivité fournie par Internet, prolongée par l’énorme augmentation de l’accès au Wi-Fi, 3G et 4G de sorte que nous vivons maintenant dans un monde «toujours actif».
Ces éléments ont considérablement réduit les coûts et la barrière à l’entrée pour toute idée de création d’entreprise. Cela favorise une explosion de l’entrepreneuriat. Il permet le crowdsourcing d’expertise de Wikipédia à Waze. Cela nous donne une nouvelle génération de millénials qui ont grandi dans le numérique, qui pensent différemment, qui communiquent différemment et qui sont en voie de changer la manière de travailler.
Il convient également de noter que les entreprises actuelles se trouvent à des stades différents sur la voie de la transformation numérique. Si vous vous sentez englouti dans votre travail de transformation numérique, vous n’êtes pas seul.
« Il n’y a jamais eu de telle période de promesses et de menaces. Nous devons développer une lecture claire et globale quant à l’impact des technologies sur nos vies et comment elles reconditionnent notre environnement économique, social, culturel et humain »
Laus Schaw, Founder and Executive Chairman,
World Economic Forum.
L’une des questions les plus difficiles de la transformation numérique est de savoir comment surmonter les obstacles initiaux, de la vision à l’exécution. Cela crée nécessairement de l’angoisse: de nombreux dirigeants estiment qu’ils sont très en retard par rapport à leurs pairs en matière de transformation, alors que ce n’est pas forcément le cas.
Même les entreprises qui sont bien engagées dans la transformation numérique se heurtent à des obstacles persistants, tels que la budgétisation, les conflits de talents et le changement de culture.
Ce que beaucoup de chefs d’entreprise n’ont pas bien compris, c’est la transformation numérique. Est-ce juste une façon accrocheuse de dire de passer au Cloud ou encore de désencombrer son bureau en utilisant moins de papier ? Quelles sont les étapes spécifiques à suivre ? Devons-nous concevoir de nouveaux emplois pour nous aider à créer un cadre pour la transformation numérique ou engager un service de conseil ? Quelles parties de notre stratégie d’entreprise doivent changer? Cela en vaut-il vraiment la peine?
De grandes sociétés de conseil ont lancé des domaines de pratique dédiés au sujet, bien qu’elles aient parfois autant besoin de transformation que leurs clients.
Beaucoup d’auteurs décrivent la « transformation » comme une autre façon élégante de dire « marketing » afin de la revendiquer comme la leur.
Et pour chaque expert, consultant, journaliste, futuriste, conférencier principal, spécialiste du marketing, cadre et analyste qui prononce l’expression «transformation numérique», les mots signifient quelque chose de différent.
Nous allons quand même tenter d’apporter un éclairage.
7.8.2. Qu'est-ce que la transformation numérique?
Notre confident Wikipédia nous offre cette définition : «La transformation numérique fait référence aux changements associés à l’application de la technologie numérique dans tous les aspects de la société humaine. La transformation numérique peut être considérée comme la troisième étape de l’adoption des technologies numériques: compétence numérique puis culture numérique puis transformation numérique. Cette dernière étape signifie que les usages numériques permettent intrinsèquement de nouveaux types d’innovation et de créativité dans un domaine particulier, plutôt que de simplement améliorer et soutenir les méthodes traditionnelles. »
Quant à l’entreprise ce même Wikipédia nous informe que : « L’entreprise numérique désigne l’entreprise qui a su se transformer en s’appuyant sur les outils du numérique, pour devenir plus performante sur son marché, dans son organisation, son management, ses méthodes de travail et dans ses relations humaines. Mais numériser l’entreprise, ce n’est pas seulement améliorer ses processus existants, c’est aussi en inventer d’autres, savoir être créatif… anticiper les risques d’uberisation. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à lancer leur transformation numérique. Néanmoins, si l’objectif est clair, la méthode pour y arriver l’est beaucoup moins. ».
Cela nous avance-t-il beaucoup ?
« La transformation numérique marque une refonte radicale de la façon dont une organisation utilise la technologie, les personnes et les processus pour changer fondamentalement la performance des entreprises », déclare George Westerman, chercheur principal au MIT et auteur de Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation.
La transformation numérique, qui, selon Westerman, devrait être dirigée par le PDG, nécessite une collaboration interdépartementale pour associer des philosophies axées sur les affaires à des modèles de développement d’applications rapides.
De tels changements radicaux sont généralement entrepris dans la poursuite de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles sources de revenus, entraînés par des changements dans les attentes des clients concernant les produits et services. «Les attentes des clients dépassent de loin ce que vous pouvez réellement faire», déclare Westerman. «Cela signifie une réflexion fondamentale sur ce que nous faisons de la technologie dans les organisations.»
Ceci dit et étant donné que la transformation numérique sera différente pour chaque entreprise, il peut être difficile de donner une définition qui s’applique à toutes. Il reste qu’en termes généraux, nous définissons la transformation numérique comme l’intégration de la technologie numérique dans tous les domaines d’une entreprise, ce qui entraîne des changements fondamentaux dans la manière dont les entreprises fonctionnent et apportent de la valeur aux clients.
Il s’agit d’un changement culturel qui oblige les organisations à constamment contester le statu quo, à expérimenter souvent et à se familiariser avec les échecs. Cela signifie parfois que l’on s’éloigne des processus commerciaux utilisés de longue date et sur lesquels les entreprises ont été bâties au profit de pratiques relativement nouvelles encore en cours de définition.
PAROLES DE FEMMES
« Nous en sommes au chapitre 2 de la transformation digitale. Désormais les technologies deviennent hybrides […] parce que le monde change et qu’elles doivent changer avec lui. »
Ginni Rometty, ancienne présidente du conseil et PDG d’IBM
La transformation numérique n’a pas encore été identifiée comme un effort formel par la plupart des entreprises et, par conséquent, les entreprises ont besoin d’une vision et d’un leadership appropriés pour lancer ce processus.
Martin Hattrup-Silberberg de McKinsey, identifie quatre (4) problèmes à surmonter. Le premier problème estime-t-il est la clarté. Que signifie le numérique pour vous dans votre secteur d’activité et pour votre entreprise en particulier?
Le second est l’urgence car pour beaucoup il est difficile de savoir réellement si une entreprise fonctionne toujours bien ou pas. Pourquoi devraient-ils changer? Le troisième est la planification. Quel est ce plan approprié qui va permettre de faire cette transformation à grande échelle? Comment s’y prendre.
Quatrièmement, et c’est probablement la plus importante, l’identification de la configuration actuelle de votre entreprise et la façon de la modifier pour l’adapter au nouvel environnement. Cela sous-tend et comprend la gestion des talents.
La transformation numérique est un phénomène universel où les entreprises utilisent les technologies numériques pour changer, améliorer, remplacer, perfectionner les processus commerciaux existants. Certaines transformations sont en cours depuis des décennies, tandis que d’autres en sont encore à leurs balbutiements.
Les transformations numériques sont souvent largement axées sur l’amélioration de l’expérience client; tirer parti des technologies numériques pour changer la façon dont les clients interagissent avec les entreprises et leurs produits, et améliorer la façon dont les entreprises servent leurs clients
Pour résumer on pourrait dire que la transformation numérique implique l’incorporation des technologies actuelles dans les produits, les processus et les stratégies d’une organisation afin de mieux rivaliser dans une économie numérique.
La transformation numérique consiste donc à utiliser les technologies numériques pour refaire un processus afin de le rendre plus efficace ou efficient. L’idée est d’utiliser la technologie non seulement pour reproduire un service existant sous forme numérique, mais pour utiliser la technologie pour transformer ce service en quelque chose de bien meilleur. Cela peut impliquer de nombreuses technologies différentes, mais les sujets les plus chauds en ce moment restent le cloud computing, l’Internet des objets, les mégadonnées et l’intelligence artificielle.
Mais ce n’est pas seulement une question de technologie: l’évolution des processus commerciaux et de la culture d’entreprise est tout aussi essentielle au succès de ces initiatives. Les projets de transformation numérique sont souvent un moyen pour les grandes organisations établies de rivaliser avec des concurrents plus agiles et exclusivement numériques. Ces projets ont généralement une portée et une ambition importantes, mais ne sont pas sans risques.
Dès lors, la transformation numérique nécessite un examen et une réinvention de la plupart, sinon de tous, les domaines au sein d’une organisation, de sa chaîne d’approvisionnement et de son flux de travail, à ses compétences et à son organigramme, à ses interactions avec les clients et à sa valeur pour les parties prenantes.
PAROLES D’EXPERT
« Le travail humain n’a aucune chance face aux technologies perturbatrices. L’intelligence artificielle peut gérer les réclamations d’assurance, effectuer la comptabilité de base, gérer les portefeuilles d’investissement, effectuer des recherches juridiques et effectuer des tâches de RH. »
Bien que la transformation numérique varie considérablement en fonction des défis et des demandes spécifiques de l’organisation, il existe quelques constantes et thèmes communs parmi les études de cas existantes que tous les dirigeants commerciaux et technologiques doivent prendre en compte lorsqu’ils se lancent dans la transformation numérique.
- Expérience client
- Agilité opérationnelle
- Culture et leadership
- Activation des effectifs
- Intégration de la technologie numérique
Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky and Garth R. Andrus s’appuyant sur quatre années de recherche, menées en partenariat avec MIT Sloan Management Review et Deloitte, pour interroger plus de 16000 personnes et mener des entretiens avec des dirigeants d’entreprises telles que Walmart, Google et Salesforce avertissement dans leur fameux ouvrage The Technology Fallacy : How People Are the Real Key to Digital Transformation, que la transformation numérique est d’abord une question de personnes.
Les auteurs soutiennent que la perturbation numérique concerne principalement les personnes et qu’une transformation numérique efficace implique des changements dans la dynamique organisationnelle et la façon dont le travail est effectué.
Une focalisation sur la sélection et la mise en œuvre des bonnes technologies numériques n’est pas susceptible de mener au succès. La meilleure façon de répondre à la perturbation numérique est de changer la culture d’entreprise pour qu’elle soit plus agile, tolérante aux risques et expérimentations.
La plupart des entreprises ont des maîtres motivateurs capables de réaliser des performances exceptionnelles avec leurs équipes en leur permettant d’adopter les bonnes habitudes. Ils utilisent leur intelligence émotionnelle pour provoquer un changement puissant au sein de leurs équipes.
Ces gestionnaires et dirigeants sont différents de ceux limités à un ensemble de compétences spécifiques telles que la technologie, le marketing ou les données.
Pour sa part, le Global Center for Digital Business Transformation affirme que «le changement organisationnel est le fondement de la transformation numérique des entreprises».
En effet, changer la nature d’une organisation signifie changer la façon dont les gens travaillent, remettre en question leur état d’esprit et les processus et stratégies de travail quotidiens sur lesquels ils s’appuient. Bien que ceux-ci présentent les problèmes délicats, ils permettent à une entreprise de devenir plus efficace, axée sur les données et agile, en profitant de plus d’opportunités commerciales.
7.8.3. En quoi la transformation numérique est-elle importante ?
Combien ça coûte ? Quels avantages en retirons-nous ? Parmi les nombreuses questions familières posées par le service de contrôle lorsqu’on les interroge sur le budget des projets de numérisation. Ces questions montrent pourquoi les entreprises ont souvent du mal à s’attaquer à la transformation numérique.
C’est seulement après que l’industrie 4.0 ait été largement prouvée comme étant avantageuse pour chaque entreprise, que les gens commencent à y investir pour ne pas être laissés « sur le bord de la route ». oubliant quelque chose de crucial. Les processus et les structures doivent également être numérisés.
En outre, la tolérance aux erreurs commises dans de nombreuses entreprises reste très faible chez beaucoup d’entreprises. Si les employés ne sont pas autorisés à échouer, ils ne proposeront jamais de nouvelles idées. Il est donc crucial que les gestionnaires proposent une incitation différente de la valeur marchande pure.
Cela est en grande partie dû au succès des entreprises avec leurs modèles commerciaux traditionnels et qui s’interrogent : pourquoi devront-nous risquer de bons chiffres de vente actuels pour des produits numériques qui pourraient ne jamais rapporter de l’argent?
C’est une décision difficile à prendre, mais inévitable. La plupart des PDG choisissent toujours d’anciens processus commerciaux – sans réaliser à quelle vitesse de nouveaux concurrents numériques pourraient rattraper leur retard.
Les exemples d’entreprises numériques innovantes qui prennent le contrôle des marchés existants sont nombreux. Airbnb et Booking.com dans le tourisme, Tesla dans l’industrie automobile ou Amazon Web Services dans l’infrastructure informatique.
Une entreprise peut entreprendre une transformation numérique pour plusieurs raisons. Mais de loin, la raison la plus probable est qu’il y va de leur survie. Howard King, dans un article publié pour The Guardian, l’exprime ainsi: «Les entreprises ne se transforment pas par choix, car ces transformations sont très coûteuses et risquées ».
Les chefs d’entreprise ont largement compris le message, et établissent des priorités en conséquence. On estime que les dépenses mondiales en technologies et services permettant la transformation numérique ont avoisiné les 2000 milliards de dollars en 2022
Les organisations qui veulent réussir doivent s’adapter pour répondre aux forces du marché en évolution ou faire face à l’extinction. Les entreprises qui ne prévoient pas comment les technologies émergentes pourraient rendre leurs propres produits obsolètes courent le risque de fermer leurs portes, fermées soit par une nouvelle concurrence, soit par des concurrents existants plus agiles et capables de se transformer.
La transformation numérique aide une organisation à suivre le rythme des demandes émergentes des clients, maintenant et, si elles se poursuivent, à l’avenir. Elle représente une opportunité unique pour les entreprises d’aider les clients et les industries à révolutionner leur façon de mener leurs affaires.
« Traditionnellement, ce qui sépare les entreprises moyennes d’une grande fut la technologie. Nous sommes au milieu de la transformation. Aujourd’hui, ce qui différencie une entreprise moyenne d’une grande c’est le talent ! »
Wades Burgress, VP Talent Solutions LinkedIn
La transformation numérique permet à une organisation de mieux rivaliser dans un paysage économique en constante évolution à mesure que la technologie évolue. À cette fin, une stratégie de transformation numérique est nécessaire pour toute entreprise, organisation à but non lucratif ou institution qui cherche à survivre dans le futur. Il existe d’innombrables processus et méthodes tous mûrs pour la transformation numérique et les améliorations et les efficacités qui peuvent en découler.
La plupart des entreprises ne sont généralement pas en mesure de mener à bien une transformation numérique de manière indépendante; ils rechercheront des consultants, des prestataires de services et des outils pour les aider à réviser leurs pratiques anciennes et à les migrer vers un environnement numérique. Cette opportunité pousse de nombreux fournisseurs de solutions à introduire des produits et services pour répondre à ce besoin.
La transformation numérique a le potentiel de libérer des quantités incroyables de productivité et d’aider les entreprises à croître à un rythme beaucoup plus rapide qu’auparavant. Chaque saut technologique remplaçant un processus manuel répétitif par un processus numérique automatisé, les clients pouvant ainsi accomplir plus avec leur temps et leurs ressources.
Par ailleurs, ces sauts technologiques libèrent du temps pour la croissance, la créativité et l’innovation tout en réduisant souvent les dépenses courantes. Et dans les environnements riches en données, une transformation numérique peut débloquer des opportunités entièrement nouvelles qui n’étaient pas réalisables auparavant.
7.8.4. Penser et agir différemment
Il faudra nécessairement changer les habitudes. Certaines entreprises échouent dans leurs efforts de transformation numérique. Pourquoi ? La plupart d’entre eux n’ont pas développé de bonnes habitudes de transformation numérique. Les habitudes – seconde nature a-t-on coutume de dire sont les petites décisions que nous prenons et les actions que nous effectuons chaque jour.
Ce sont des forces puissantes parce que les façons de penser et d’agir qu’elles engendrent ont tendance à fonctionner à un niveau subconscient. Selon des chercheurs de l’Université Duke, en Caroline du Nord (Etats-Unis), les habitudes représentent environ 40% de nos comportements chaque jour. Ainsi, une entreprise est essentiellement la somme de ses habitudes. Et dans notre vie quotidienne, nous, en tant qu’individus, sommes la somme de nos propres habitudes.
Les habitudes constituent le fondement de la vie quotidienne – pour les entreprises et les particuliers. Notre forme ou notre méforme est le résultat de nos habitudes. Notre réussite ou notre échec est le résultat de nos habitudes. Une habitude est quelque chose que nous faisons à plusieurs reprises et régulièrement sans même penser à le faire. Et les habitudes se forment en effectuant une certaine action ou un comportement si régulièrement qu’il devient automatique.
Comme les habitudes, les mentalités fonctionnent également à un niveau subconscient et peuvent être très résistantes au changement. Si les habitudes représentent près de la moitié donc de nos comportements quotidiens, et que les systèmes aident également à définir notre façon de travailler, les dirigeants devraient envisager de faire ce qui est nécessaire pour s’assurer que leurs employés effectuent leur travail avec les bons comportements et les systèmes idoines, pour atteindre les objectifs requis en vue d’une transformation de l’entreprise.
À l’heure actuelle, la plupart des gens savent que la transformation consiste à créer un nouvel avenir, sans les contraintes du passé. Et pour transformer une entreprise, nous devons éliminer les croyances sclérosantes qui maintiennent une entreprise coincée dans le passé avec ses anciennes façons de travailler, ses anciens modèles commerciaux, ses anciens produits, services et expériences client.
Dans ce contexte, les habitudes font que les effectifs et les dirigeants font ce qu’ils ont toujours fait, malgré leurs meilleures intentions de participer à la transformation. C’est en partie la raison pour laquelle de nombreuses entreprises parlent de transformation, alors que seule une minorité le fait.
En plus de penser différemment, relever les défis de l’accélération du changement signifie que les chefs d’entreprise doivent également agir différemment. Depuis que Frederick Taylor a codifié pour la première fois le modèle de gestion hiérarchique descendante du 19eme siècle qui est toujours pratiqué par la plupart des entreprises aujourd’hui, la formule de base de la gestion a été «planifier et contrôler».
La planification a été le fondement de la stratégie et le contrôle a servi de plate-forme d’exécution. Aujourd’hui, cette formule de base ne fonctionne plus parce que, dans un monde en évolution rapide, aucune stratégie n’est planifiée; elles sont découvertes au fur et à mesure. La nouvelle formule pour les entreprises du 21eme siècle est «d’explorer, d’expérimenter et d’exécuter».
Cela ne signifie pas que tout ce que les managers ont appris sur la planification et le contrôle n’est plus pertinent. Bien au contraire, ces compétences restent essentielles, mais leur utilité se limite désormais à l’exécution tactique. Le nouveau fondement de la stratégie est la découverte d’activités essentielles.
Nous vivons une explosion technologique qui, à ce stade, ne fait que commencer. Alors que l’Internet des objets rassemble tout dans un seul réseau hyperconnecté et exploite l’intelligence artificielle pour dépasser les limites du cerveau individuel en agrégeant l’intelligence collective humaine et machine, les possibilités d’innovation seront presque illimitées.
“Les ruptures technologiques viennent secouer la proposition de valeur qu’il faut réinventer beaucoup plus rapidement qu’avant.”
Michel Jumeau, Chief Marketing and Digital Officer chez Orange
Sur un autre plan, les aspects humains de la mise en œuvre de la transformation numérique sont très importants. Commencez par une évaluation minutieuse des habitudes de travail, des compétences et de la culture d’entreprise des employés. Lors de la transformation numérique, les entreprises doivent tenir leurs employés informés des compétences nécessaires pour participer à ce changement.
«La transformation numérique est en fait une transformation humaine», a déclaré Brian Solis, analyste principal chez Altimeter, société de conseil et de recherche. «Nous avons appris que les gens ont par erreur surestimé le rôle de la technologie dans le changement. Cela se résume à du leadership. »
Les véritables grands leaders de la transformation numérique comprennent comment la dynamique humaine – la peur, l’ambition, la politique, l’ego, la sécurité – joue sur les sentiments des gens face au changement.
Ces dirigeants ne supposent pas que leurs équipes voient le monde à leur façon. Au contraire, ils voient comment les autres pourraient percevoir les choses, puis jettent des passerelles entre la façon dont leurs collaborateurs voient les choses et la manière avec laquelle ils les perçoivent eux.
L’empathie est ce qui vous permet de tirer le meilleur parti de votre équipe, c’est ce qui fait de vous un bon partenaire avec qui travailler et c’est ce qui fait le succès de vos transformations numériques. De nombreuses études sur l’expérience utilisateur portent sur la science du comportement et l’empathie. Vous devez vous mettre à la place de l’utilisateur pour obtenir un produit ou un processus correct.
D’une manière générale, lorsque vous pensez avoir de bonnes habitudes dans une entreprise avec des aspirations de transformation, vous pensez à celles qui permettront à votre entreprise de prospérer dans l’économie numérique.
Si le monde change beaucoup plus rapidement que la plupart des organisations, c’est parce que les chefs d’entreprise sont investis dans des habitudes et des mentalités qui ne fonctionnent plus, et à moins qu’ils ne mobilisent la volonté de changer, l’écart entre le monde et leurs organisations ne fera que s’élargir.
Si les chefs d’entreprise veulent être à la pointe de l’innovation et diriger plutôt que d’être déplacés par des changements perturbateurs, ils devront apprendre de nouvelles habitudes en adoptant de nouvelles façons de penser et de nouvelles façons d’agir.
7.8.5. La nécessaire intelligence collective
Le passé n’est pas égal à l’avenir, et ce qui a bien fonctionné dans le passé pour une entreprise n’est pas ce qui déterminera le succès de l’économie numérique.
Les dirigeants alertes peuvent susciter la détermination de penser et d’agir différemment, ils peuvent non seulement combler cet écart, mais ils peuvent également tirer parti de nouvelles façons de penser et d’agir dans de nouvelles habitudes individuelles et de nouveaux états d’esprit collectifs qui peuvent devenir un avantage concurrentiel durable pour naviguer dans un monde en évolution rapide.
Lorsque la découverte est prise comme contexte pour développer une stratégie une innovation, créer quelque chose qui n’a jamais existé auparavant devient une compétence essentielle pour les chefs d’entreprise.
Cela signifie entre autres, que les processus analytiques linéaires qui ont projeté les tendances et les modèles de données historiques doivent définitivement céder la place à des processus émergents holistiques qui peuvent rapidement agréger l’intelligence collective pour résoudre les problèmes des clients que nous avons toujours considérés comme insurmontables.
De la même manière qu’avant la technologie, avant l’avènement de l’avion nous estimions qu’il était impossible à l’être humain de voler.
Naviguer dans les entreprises à travers les eaux tumultueuses du changement rapide signifie que les chefs d’entreprise doivent acquérir des connaissances approfondies dans trois nouveaux modes de pensée: les réseaux, la pensée exponentielle et l’intelligence collective.
Beaucoup ne font pas ce qu’il faut pour créer de nouvelles habitudes qui entraînent une transformation légitime, et ils se contentent de croire que l’exécution d’un portefeuille de projets numériques équivaut à une transformation commerciale.
La conséquence la plus significative de la révolution numérique est la création d’un monde hyper-connecté qui a accéléré le développement d’une nouvelle forme d’organisation sociale: le réseau peer-to-peer.
Cette nouvelle façon d’organiser est beaucoup plus puissante que la précédente, la hiérarchie descendante centralisée. Ce qui explique pourquoi Wikipédia, cette encyclopédie collaborative et multilingue, créée par Jimmy Wales et Larry Sanger en janvier 2001 a complètement perturbé et déplacé le leader du marché de près de deux siècles et demi en un peu plus d’une décennie.
Les réseaux ont en effet tendance à être à la fois plus intelligents et plus rapides que les hiérarchies, car ils ont un chemin plus rapide vers la connaissance en tirant parti de l’intelligence de tout le monde sur le réseau plutôt que de quelques élites au sommet. Les esprits les plus brillants ont toujours mené l’innovation et changé la forme des affaires.
Mais au fil des ans, des études et des exemples concrets ont montré que le «pouvoir de plusieurs» peut être beaucoup plus puissant, favorisé par un changement dans la façon dont les nouvelles générations fonctionnent.
À bien des égards, l’intelligence collective est l’avenir des organisations partout dans le monde. Aussi faudra-t-il se rappeler que les habitudes de travail doivent être apprises, ressenties et pratiquées comme une seconde nature. Ils ne devraient pas être imposés par le haut.
Dans un monde où la preuve est assez claire que la loi de Moore continuera de façonner l’avenir prévisible, il est insensé de continuer à appliquer des extrapolations linéaires dans la planification stratégique et de supposer que les entreprises feront les mêmes choses qu’elles font aujourd’hui.
La tâche la plus difficile consiste manifestement à apprécier le potentiel extraordinaire de l’intelligence collective. L’intelligence collective est la capacité d’exploiter le pouvoir d’un groupe pour résoudre des problèmes ou atteindre des objectifs qu’un individu ne peut atteindre seul.
En effet, la dynamique de l’intelligence collective est contre-intuitive à tout ce que nous avons appris sur le fonctionnement de l’intelligence. Bien que le concept lui-même ne soit pas nouveau, un nombre croissant de grandes entreprises le reconnaissent comme l’un des outils les plus puissants pour stimuler leur innovation et leur croissance.
Depuis que nous sommes entrés pour la première fois dans une classe d’école primaire, nous avons été complètement socialisés dans la notion que l’intelligence est un phénomène individuel. Cela explique pourquoi nous vénérons et aspirons tous à devenir des experts. Si l’intelligence est un phénomène individuel, alors le chemin le plus rapide vers la connaissance est de toute évidence de trouver un expert.
Détrompez-vous ! semble nous dire James Surowiecki. Dans son livre fondateur, The Wisdom of Crowds, il conteste cette notion en expliquant, preuves à l’appui qu’a de nombreuses reprises, la foule s’est avérée plus intelligente que n’importe quel expert.
Il démontre que lorsqu’il existe une diversité d’experts, de non-experts et même d’excentriques qui sont libres d’exprimer leurs opinions sans crainte de représailles, et lorsqu’il existe un certain type de mécanisme d’agrégation pour rassembler les observations individuelles dans une intelligence collective, c’est souvent un chemin plus intelligent et plus rapide vers la connaissance.
Même si « les foules » ne sont pas infaillibles, loin de là, il reste que la notion selon laquelle le jugement d’un groupe peut être étonnamment bon était justifiée de manière convaincante dans le livre suscité à travers l’observation du cousin de Charles Darwin, Francis Galton, en 1907.
Galton a souligné que la moyenne de tous les réponses dans une compétition où l’on devait trouver le poids d’un bœuf lors d’une foire de campagne était incroyablement précise – battant non seulement la plupart des suppositions individuelles, mais aussi celles de prétendus experts en bétail. C’est l’essence même de la sagesse des foules : leur jugement moyen converge vers la bonne solution.
Bien entendu, James Surowiecki a pris le soin de préciser que la condition nécessaire pour un bon jugement de la foule est que les décisions des gens soient indépendantes les unes des autres. Si tout le monde se laisse influencer par les suppositions de l’autre, il y a plus de chances que les suppositions dérivent vers un résultat biaisé.
Les entreprises utilisent depuis longtemps des équipes pour résoudre les problèmes: groupes de discussion pour explorer les besoins des clients, sondages auprès des consommateurs pour comprendre le marché et réunions annuelles pour écouter les actionnaires. Mais les mots «résoudre», «explorer», «comprendre» et «écouter» ont maintenant pris un tout nouveau sens.
Grâce aux technologies récentes, dont de nombreuses applications Web 2.0, les entreprises peuvent désormais exploiter le «collectif» à une plus grande échelle jamais égalée.
En effet, l’utilisation croissante des marchés de l’information, des wikis, du crowdsourcing, des concepts de «la sagesse des foules», des réseaux sociaux, des logiciels collaboratifs et d’autres outils basés sur le Web constitue un changement de paradigme dans la façon dont de nombreuses entreprises prennent des décisions
Cela signifie que, dans la plupart des organisations, la ressource la plus inexploitée est l’intelligence collective de leurs propres employés et clients. Ce que ces organisations manquent généralement, ce sont les processus d’agrégation pour accéder à cette forme supérieure de renseignement.
Si les chefs d’entreprise souhaitent sérieusement développer les compétences nécessaires pour changer aussi rapidement que le monde qui les entoure, ils doivent devenir très habiles à agréger et à exploiter l’intelligence collective.
Maintenant, la prolifération de ces technologies nécessite un cadre pour comprendre quel type d’intelligence collective est possible (ou non), souhaitable (ou non) et abordable (ou non), et dans quelles conditions. À tout le moins, les gestionnaires doivent tenir compte des questions clés suivantes: perte de contrôle, diversité par rapport à l’expertise, engagement, maintien de l’ordre, propriété intellectuelle et conception des mécanismes.
En comprenant l’importance de tels problèmes, des entreprises comme Affinnova, Google, InnoCentive, Marketocracy et Threadless ont mis en œuvre avec succès des applications Decisions 2.0 à diverses fins, y compris la recherche et développement, les études de marché, le service client et la gestion des connaissances.
Le résultat est édifiant : pour de nombreux problèmes auxquels une entreprise est confrontée, il pourrait bien y avoir une solution quelque part, bien en dehors des endroits traditionnels que les gestionnaires pourraient rechercher, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. L’idée, cependant, consiste à développer le bon outil pour localiser cette source, puis à y puiser.
HISTOIRES A MÉDITER
REFUSER DE CHANGER
Le président Ronald Reagan aimait raconter cette histoire.
« Nous ne pouvons certainement pas être comme la femme de ce type qui avait l’habitude de couper les deux extrémités du jambon avant de le cuire. Quand son mari lui a demandé pourquoi elle faisait ça, elle a répondu que c’était la façon dont sa mère le faisait toujours.
« Un jour, il a eu l’occasion de demander à sa belle-mère pourquoi elle coupait les deux extrémités du jambon avant de le cuire. Elle lui a répondu que c’était la façon dont sa mère le faisait.
« Arrivent les vacances et Grand-mère était en visite chez eux. Le mari lui en parle et lui demande pourquoi elle coupait les deux extrémités du jambon avant de le cuire ? Elle a répondu : « C’est simple. Je n’ai jamais eu de poêle assez grande pour y mettre tout le jambon ».