8.5. Les théories traditionnelles du leadership

Les théories du leadership désignent la technique qu’un gestionnaire accepte pour exercer son autorité sur le lieu de travail et être en mesure de diriger les employés vers la satisfaction des objectifs de l’organisation. C’est l’approche à laquelle un responsable a recours pour s’acquitter de l’ensemble des taches qui impliquent l’organisation et la gestion.

Quiconque a déjà pris pied dans le monde professionnel peut généralement très bien évaluer son propre patron. Le style de leadership qui prévaut dans l’entreprise façonne notre travail quotidien. À quel type de leadership attribuerions-nous notre propre patron? Et surtout, quel type de leadership nous est le plus souhaitable ?

Diriger un groupe ou une équipe est plus complexe qu’on peut le penser à première vue. Il va falloir veiller au bien-être des employés, régler les problèmes, gérer des conflits, procurer de la motivation ou encore être une personne à l’écoute des préoccupations des employés. La façon dont vous dirigez un groupe peut être très différente à travers les différentes personnalités des leaders mais aussi des situations comme on le verra plus loin.

« Un homme ne peut diriger que lorsque les autres l’acceptent comme leur chef, et il n’a que l’autorité que ses sujets lui confèrent. Toutes les idées brillantes du monde ne peuvent pas sauver votre royaume si personne ne les écoute. »

Brandon Sanderson, Le Puits de l’Ascension

Toute personne qui assume la responsabilité d’un personnel doit rapidement réfléchir au type de leadership qui doit lui procurer l’atteinte des objectifs de l’organisation, en même temps que la satisfaction des intérêts des employés. Pari difficile.

D’abord si vous feuilletez des pages d’ouvrages ou des pages web vous serez surpris par le nombre de styles dont font allusions ces écrits. Certains parlent de 5 styles, d’autres de 6, d’autres encore de 10 ou 12. Essayons de nous retrouver.

Classiquement, on connaît de nombreux styles différents de leadership, dont chacun représente un type idéal pur. Mais d’ores et déjà précisons que dans la réalité, ces styles se retrouvent rarement dans leur forme pure. Plus généralement, le style peut être constitué d’un mixage de plusieurs styles. Une sorte de style hybride.

8.5.1. Les styles de leadership selon Max Weber

Les trois premiers styles de leadership remontent à Max Weber (1864-1920) et sont plus susceptibles d’être considérés comme des motifs de légitimation pour lesquels les gens se laissent guider par une personne donnée.

8.5.1.1. Le leader charismatique

La personne qui est à la tête du groupe ou de l’organisation, a un très fort charisme personnel et est accepté par le groupe en tant que chef de file parce qu’elle diffuse un sentiment de sécurité et de confiance et parce qu’on lui fait tout simplement confiance. De tels leaders sont particulièrement nécessaires en cas de crise ou de problèmes. La motivation des employés est maintenue par le fait que le leaders est admiré et perçu comme un modèle.

Le charisme signifie la grâce. Il permet d’entrainer les autres par la puissance de son rayonnement. La participation des suiveurs à la direction est faible mais généralement inexistante. En raison du charisme de l’entrepreneur, la motivation pour la participation n’est pas très recherchée par les suiveurs, en tous cas moins prononcée.

Les employés ne cherchent pas à participer à la prise de décision. Les leaders charismatiques peuvent souvent générer une forte motivation. Ils savent comment inspirer leurs employés et les convaincre de l’importance de leur travail.

Le charisme est constitué de nombreuses caractéristiques positives différentes qui sont cruciales pour le charisme humain. Le charismatique a une grande capacité d’empathie et peut exiger n’importe quoi de ses subordonnés sans y être engagé. Son leadership est basé sur son apparence agréable et ses capacités humaines, qui font de lui un modèle.

Par conséquent, ce style de leadership peut être très positif. Mais il peut aussi s’avérer très préjudiciable s’il n’y a pas grand-chose derrière le charisme et, sous le couvert de paroles pompeuses (car les leaders charismatiques sont souvent aussi de bon orateurs) peut se cacher des erreurs répétées ou des incompétences manifestes qui vont se manifester par de mauvaises décisions qui peuvent entrainer l’organisation au désastre

8.5.1.2. Le leader autocratique/Patriarcal

Le patriarche considère les employés comme «ses enfants», qui ne sont pas impliqués dans la direction. Leur travail consiste à obéir. Il y a des récompenses et des pénalités pour cela. En retour, le patriarche s’occupe du confort de son personnel. Ce style de leadership n’était pas rare dans l’économie d’après-guerre, et même aujourd’hui, il est encore largement utilisé dans les petites entreprises, en particulier familiales.

Ce genre de leadership est de nature paternelle. Les subordonnés ont une relation de confiance avec le patriarche. Il se soucie de leur bien-être et ils sont obéissants. Sa position est basée sur son âge supérieur, sa maturité, sa sagesse ou sa richesse d’expérience. Cela rappelle la devise « Je suis le patron et puis basta! ». On fait valoir le fait que la discipline est nécessaire pour diriger l’organisation. Les décisions sont dictées d’en haut.

Le leader a le seul pouvoir de décision, les employés suivent et s’exécutent. Le système est basé sur l’obéissance inconditionnelle et la discipline des participants. Ce style de leadership ne peut fonctionner que si le leader a toutes les informations et compétences pour prendre les décisions. Une fois qu’il devient plus sophistiqué ou spécialisé, cette forme de leadership est vouée à l’échec.

L’avantage évident étant bien entendu la rapidité de la prise de décision et une direction claire. Reconnaissons que dans certaines situations, c’est un style de leadership qui est tout à fait approprié. Le style autoritaire du leadership est particulièrement populaire auprès des grandes organisations militaires et gouvernementales.

Dans l’armée par exemple, il peut fatal d’entamer une discussion sur la stratégie ou tactique à adopter lorsqu’un domaine doit être défendu ou lors d’une situation en péril.

L’inconvénient est que ce style de leadership accorde très peu de latitude aux employés et n’est donc pas adapté aux organisations de travail modernes. Il y a peu de place pour la créativité, de même que nouvelles idées ne peuvent être réalisées. La motivation des employés est principalement contrôlée par le salaire.

Le style de leadership patriarcal est rare dans les temps modernes. Néanmoins, il existe encore des petites et moyennes entreprises qui sont gouvernées de la sorte. Il y a des employés qui aiment simplement travailler dans une entreprise familiale de style patriarcal en raison de l’atmosphère familiale. Au sommet de l’organisation, quelqu’un doit se tenir debout, qui a alors son mot à dire. La contradiction et la critique ne sont pas les bienvenues.

8.5.1.3. Le leader bureaucratique

Le style bureaucratique de leadership a été développé à partir du style de gestion autocratique. Ainsi, et semblable au système autocratique, ce style est fortement organisationnel. Les flux de travail et les puissances sont régulés avec précision.

La place de l’arbitraire incontrôlé de la direction dans le style de leadership autocratique, a laissé la place à la compétence technique des autorités ainsi que la séparation des pouvoirs avec des descriptions précises de l’autorité et des procédures administratives. Ce style de leadership n’est pas lié à une personne en particulier. Il y a des instances bureaucratiques et une procédure prédéterminée. Aucun superviseur ne prend les décisions, elles sont données par un ensemble de règles, de lois et de règlements.

Comme son nom l’indique déjà, le style de leadership bureaucratique est utilisé principalement dans les autorités publiques et les grandes entreprises. Il est encore répandu dans la fonction publique. Le leader suprême et dominant a été aboli et remplacé par un appareil hiérarchique dans lequel tous les rangs sont intégrés. Ce n’est pas une personne mais un ordre établi auquel obéissent les subordonnés.

Les politiques de ce type d’organisation ont un caractère semblable à la loi. Le statut des employés est régi par des politiques, des descriptions de travail et des instructions de service. Les employés seront récompensés par de meilleurs salaires et responsabilités s’ils ont de nombreuses années de service.

De nombreuses études ont analysé les dysfonctionnements d’une organisation bureaucratique et ont constaté que les bureaucrates développent souvent une sorte de psychose professionnelle, les sentiments de discipline, de fiabilité et de contrôle deviennent plus intenses que nécessaire. Cela change les objectifs d’une organisation, car ce qui était un moyen d’atteindre des objectifs devient une fin en soi. Par ailleurs la bureaucratie offre moins de flexibilité et d’efficacité que les autres styles de leadership.

8.5.2. La théorie des grands hommes

Une autre idée guette les organisations du 21^eme siècle et est défendue par cette théorie dénommée théorie des « grands hommes », l’une des premières notions de leadership encore populaire dans certains cercles et selon laquelle le leadership est une qualité innée.

L’histoire nous explique qu’il y a des gens qui ont façonné l’histoire.

Qu’il s’agisse d’Abraham Lincoln, d’Alexandre le Grand, de Jules César, d’Isaac Newton, de Karl Marx, de Winston Churchill, d’Adolf Hitler ou de Joseph Staline, ou encore de Jeanne d’Arc ou de la reine Elizabeth. Tous ont semble-t-il eu un impact sur le cours des choses, sur le déroulement de l’histoire. – c’est en tout cas ainsi qu’on nous enseigne souvent l’histoire.

Des exemples de grands hommes que sont George Washington, Martin Luther King, Napoléon Bonaparte, Abraham Lincoln, Winston Churchill, Mikhaïl Gorbatchev ou Nelson Mandela peuvent être des exemples récents. L’histoire aurait été différente s’ils n’avaient pas vécu.

Ainsi, et selon cette théorie, le leadership exige certaines qualités comme le charme, la persuasion, la personnalité dominante, le haut degré d’intuition, le jugement, le courage, l’intelligence, l’agressivité et l’orientation d’action qui sont impossibles à enseigner ou à apprendre. On les a ou on ne les a pas.

« Les hommes font l’histoire et non l’inverse. Dans les périodes où il n’y a pas de leadership, la société n’évolue pas. Des progrès se produisent lorsque des dirigeants courageux et habiles saisissent l’opportunité de changer les choses pour le mieux »

Harry S Truman. 33eme président des Etats-Unis

Ceux qui sont au sommet feraient de la réflexion et ceux qui sont en bas effectueraient les tâches techniques et organisationnelles. Ceux du milieu interprètent et font parvenir les directives du haut vers le bas. On peut ajouter que ceux du milieu interprètent aussi les contraintes techniques et organisationnelles et les communiquent au sommet.

Les qualités de leadership seraient véhiculées dans les gènes. En d’autres termes, elles sont innées ou héritées de la famille, de génération en génération. Des exemples sont tirés de grands leaders tels que le Mahatma Gandhi, Mandela, John F. Kennedy, Mao Tsé Toung, Kamal Atatürk, Abraham Lincoln, le Général de Gaulle et bien d’autres. Ils sont nés leaders naturels avec des qualités intégrées de leadership et ont atteint la grandeur par le dessein divin.

Bien avant eux, Alexandre le grand, Jules César ou Napoléon Bonaparte et même des personnages controversés voire méprisés à travers le monde tels que Caligula, Staline ou Adolf Hitler, ont façonné l’histoire à leur manière.

Alexandre le Grand ne disait-il pas « Je n’ai pas peur d’une armée de lions guidée par un mouton ; J’ai peur d’une armée de moutons guidée par un lion ».

En effet, et dans les milieux politiques, on se surprend, grands nostalgiques que nous sommes, à regretter les leaders charismatiques des siècles derniers, occultant au passage, les centaines de millions de morts que le « charisme » de certains a laissé sur les champs de bataille.

8.5.2.1. Qu’est-ce que la théorie des grands hommes ?

Début 1900 et l’apparition de la théorie des « grands hommes », on ne devient pas leader, on nait leader. Les leaders possèderaient des traits qui leur procurent un pouvoir et leur permettraient d’influencer les autres, des capacités intellectuelles supérieures, un courage héroïque, des qualités de leadership exceptionnelles ou une inspiration divine.

Depuis lors, de nombreuses recherches scientifiques ont démenti cette approche, et montré que le leadership peut être acquis au fil des compétences et des expériences. Ce concept est basé sur la croyance que les grands leaders ne sont pas créés mais nés avec des caractéristiques uniques qui leur permettent d’être à la hauteur des circonstances difficiles durant l’histoire pour surmonter les obstacles et mener leur nation avec succès.

On estime sans crier gare que ce sont les grands hommes qui font l’histoire et non l’histoire qui fait les grands hommes. Cette théorie idéologique développée par des historiens du dix-neuvième siècle et particulièrement par Thomas Carlyle prétend que les «grands» chefs possèdent des caractéristiques ou des traits qui ne se retrouvent pas dans le reste de la population.

De nos jours encore, dans la plupart des écoles, livres et manuels scolaires, l’histoire est aujourd’hui encore très axée sur les personnalités, sur leur vie et leur mort, sur les actions qu’ils ont entreprises et sur l’influence qu’elles ont eue sur l’histoire. Il ne s’agit pas d’un phénomène nouveau, mais d’un angle d’approche de l’histoire.

La théorie du grand homme décrit la conception selon laquelle certaines personnalités, qu’il s’agisse d’hommes ou de femmes, sont nées pour diriger. Les qualités caractéristiques des leaders sont données par Dieu, ne peuvent pas être apprises et distinguent ces personnes exceptionnelles de toutes les autres. En politique et en économie, cette théorie est souvent utilisée pour mettre en œuvre une sélection standardisée de managers et de leaders.

Cela signifie que l’on porte ces compétences en soi, de façon innée et que l’on ne peut pas les apprendre au cours de sa vie. Aucune attention n’est accordée aux différences situationnelles dans lesquelles se trouvent les personnes, mais uniquement aux caractéristiques d’aptitude de la personne concernée.

La théorie du grand homme est importante dans la mesure où elle ne décrit pas seulement le potentiel de leadership inné, mais définit également des critères d’évaluation pour la sélection de leaders pour les entreprises d’aujourd’hui.

Cette théorie est l’une des plus anciennes approches de la recherche sur le leadership, mais elle a beaucoup évolué au cours des deux derniers siècles.

La « Great Man Theory » est une théorie principalement attribuée au philosophe, historien et essayiste écossais Thomas Carlyle, qui a donné une série de conférences sur l’héroïsme au cours de l’année 1840, traduites en 1841 en ouvrage sous le titre « On Heroes, Hero Worship, and the Heroes in History » au sein duquel il estime que « l’histoire du monde n’est que la biographie de grands hommes »

Dans une réflexion sincère il considérait que l’histoire ne serait pas l’histoire que nous connaissons s’il n’y avait pas eu ces grands hommes (et parfois des femmes) qui l’ont influencée. Ainsi était née la théorie selon laquelle l’histoire est principalement façonnée par des individus extraordinaires.

Carlyle a étudié des prises de décisions, des œuvres, des idées et des personnages de « héros » dans l’histoire. Il a fourni une analyse détaillée de six types : le héros en tant que divinité (comme Odin), prophète (comme Mohamed), poète (comme Shakespeare), prêtre (comme Martin Luther King), écrivain (comme Rousseau) et empereur (comme Napoléon).

Son approche est adossée à deux hypothèses mises en relief par l’université de Villanova (université privée située dans la banlieue de Philadelphie, en Pennsylvanie) : Premièrement, que certaines personnes sont « particulières » d’une manière ou d’une autre dès leur naissance, qu’elles sont nées possédant déjà certains traits qui leur permettent de s’élever par rapport aux autres et de diriger à l’instinct.. Deuxièmement, que dans de bonnes conditions, ces personnes particulières peuvent réaliser leur potentiel, devenir des leaders et accomplir le cours de l’histoire. Et cela ne peut se faire que par des personnes « spéciales ».

Carlyle a également soutenu l’idée qu’en examinant les vies menées par de tels héros, on ne pouvait s’empêcher de découvrir quelque chose sur sa propre vraie nature. Carlyle prétend mordicus que les grands hommes sont le facteur déterminant de l’histoire, en raison de leur génie unique.

Au sens de cette théorie, les leaders présenteraient un certain nombre de caractéristiques parmi lesquelles :

L’Intelligence
La Confiance en soi
L’initiative
La persévérance
La motivation
L’énergie
L’empathie
L’honnêteté
Le sens des responsabilités
L’ouverture d’esprit
L’anticipation

8.5.2.2. Avis critiques sur la Théorie des "grands hommes"

Parmi les critiques les plus virulents de la théorie de Carlyle, il faut citer le philosophe et sociologue anglais Herbert Spencer, qui considérait qu’attribuer des événements historiques ou des réussites aux décisions d’individus, relevait d’une approche non scientifique. Il estimait que les dirigeants étaient des produits de la société dans laquelle ils vivaient.

Dans son ouvrage « L’étude de la sociologie » il martèle : «vous devez admettre que la genèse d’un grand homme dépend de la longue série d’influences complexes qui ont produit la race dans laquelle il apparaît et l’état social dans lequel cette race a lentement grandi. … Avant de pouvoir refaire sa société, sa société doit le faire. »

De son côté, le philosophe, historien et psychologie américain, William James a, dans une conférence (Great Men, Great Thoughts, and the Environment), donnée en 1888, soutenu les idées de Carlyle et rejeta les critiques de Spencer.

L’universitaire américain Frederick Adams Woods lui aussi a approuvé la théorie du grand homme dans « The Influence of Monarchs: Steps in a New Science of History » . Woods a passé en revue et étudié 386 dirigeants en Europe occidentale du XIIe siècle à la fin du XVIIIe siècle, en passant par la révolution française, et leur influence sur le cours des événements historiques.

Retenons que la théorie du grand homme est l’une des plus anciennes théories de sélection des leaders. L’image du leader parfait repose sur des caractéristiques très traditionnelles et sur l’idée que les attributs génétiques l’emportent toujours sur les compétences acquises au cours d’une vie.

Cela peut conduire à une certaine forme de « culte de la personnalité » et à la conclusion que seules des personnes individuelles peuvent être considérées comme des leaders.

PAROLES DE FEMMES

« L’une des critiques auxquelles j’ai été confrontée au fil des ans est que je ne suis pas assez agressive ou assez affirmée ou peut-être que d’une manière ou d’une autre, parce que je suis empathique, cela signifie que je suis faible. Je me rebelle totalement contre ça. Je refuse de croire que vous ne pouvez pas être à la fois compatissant et fort. »

Jacinda Ardern (Premier ministre de la Nouvelle-Zélande)

Bien que la théorie du « grand homme » soit encore utilisée aujourd’hui pour justifier les tests d’aptitude et sélectionner les dirigeants sur la base de ces caractéristiques spécifiques, elle n’est pas le seul facteur déterminant. D’autres facteurs, tels que l’éducation et le comportement social, doivent également être pris en compte dans la prise de décision.

Par ailleurs, il faut peut-être rappeler que la plupart des sources historiques ont été écrites à la demande de chefs historiques eux-mêmes, qui ont sollicité leurs proches ou conseillers pour écrire leur histoire.

C’est particulièrement vrai pour l’histoire avant l’ère des médias modernes. Si l’on se réfère à l’Antiquité et aux conflits historiques qui s’y sont déroulés, ceux-ci ont généralement été écrits par des chroniqueurs personnels de ces hommes célèbres ou leaders, si ce n’est par les dirigeants eux-mêmes. Par conséquent, ces sources font directement référence aux événements qu’elles rapportent à la vie et à l’activité des souverains pour lesquels elles ont été écrites.

Cela a changé depuis, ce qui nous permet souvent de voir que les grands hommes n’ont pas pris toutes les décisions qu’on leur attribue, loin de là, mais ce vaste changement de mentalité dans la science historique est un processus encore en cours.

8.5.3. Leadership et la théorie des traits

Les années 1930 ont vu naitre la théorie des traits : Un leader possède des qualités supérieures. Des individus disposent de certaines habiletés naturelles pour entrainer les autres. Ces leaders n’ont pas les mêmes traits de personnalité que ceux qu’ils dirigent (les suiveurs).

Parmi les reproches faits à cette vision figure le fait qu’elle ignore l’impact des situations. Par ailleurs de nombreux traits restent largement abstraits pour être mesurés. En outre il a été remarqué qu’un certain nombre de leaders ont réussi sans disposer de ces dites qualités.

C’est une théorie qui découle de la théorie des « grands hommes » que nous avons développée précédemment mais elle est plus systématique dans son analyse des leaders. Cette vision soutient que les leaders efficaces partagent un certain nombre de caractéristiques communes de la personnalité, ou «traits».

La théorie du leadership des traits estime que les gens sont nés ou sont faits avec certaines qualités qui les feront exceller dans des rôles de leadership. Ainsi, certaines qualités telles que l’intelligence, le sens des responsabilités, la créativité et d’autres valeurs placent quiconque dans la peau d’un bon leader.

Suggérée par Ralph M. Stogdill, la théorie des traits est l’une des premières méthodologies du leadership. Elle considère que les leaders sont innés plutôt que formés. Elle met en évidence les qualités individuelles des personnes comme des signes de réussite en leadership, avec des capacités définies qui les feront briller dans leurs missions. Ainsi, l’intelligence, le sens des responsabilités, l’inventivité et d’autres valeurs, placeraient tout individu dans la peau d’un bon leader.

Les défenseurs de cette théorie regardent ce que les dirigeants font vraiment. Ils mettent l’accent sur les actions des dirigeants et estiment que la capacité de leadership peut être apprise et qu’elle n’est pas réellement qu’intrinsèque. Parce que s’il existe certains potentiels innés qui en font un leader digne de ce nom, ces talents inhabituels ont besoin de renforcement et de croissance.

Selon ces approches liées au leadership, ce dernier découle d’une qualité innée et instinctive que vous avez ou n’avez pas. Les théories sur les traits nous aident à identifier les traits et les qualités (par exemple, l’intégrité, l’empathie, l’affirmation de soi, les bonnes aptitudes à la prise de décision et la sympathie) qui seraient utiles pour diriger les autres.

Quelles sont les qualités qui distinguent les leaders des autres personnes ? Serait-ce leur capacité à prendre de bonnes décisions, leur pouvoir de persuasion charismatique ou la clarté de leur vision? Et les meilleurs leaders ont-ils naturellement ces qualités, ou ont-ils été acquis au cours de leur vie ? Ou encore ont-ils fait des formations pour les acquérir ?

D’abord une bonne nouvelle, et nous en reparlerons longuement dans ce site.

Les capacités de leadership sont considérées comme certaines caractéristiques les plus recherchées dans le monde des affaires. Ainsi, dans le monde de l’entreprise, certaines organisations, scrutent en permanence les actions de leurs employés pour déceler les travailleurs qui présentent le «potentiel de leadership». Ces personnes sont ensuite promues et formées pour tirer le meilleur parti de leurs capacités.

D’innombrables guides pratiques, séminaires et ateliers ont été créés pour identifier les traits et les processus des leaders qui réussissent. La théorie des traits estime qu’il existe un certain nombre de marqueurs de personnalité fondamentaux qui différencient les leaders des suiveurs.

Bien qu’il n’y ait pas de méthode infaillible pour devenir un leader, la plupart des leaders affichent certains comportements à l’intérieur et à l’extérieur de leur lieu de travail.

Comme la théorie du grand homme, cette théorie suppose que les traits personnels du leader sont la clé du succès du leadership. Elle cherche à déterminer les caractéristiques personnelles ou les traits d’un leader efficace.

Un bon dirigeant est censé avoir les traits suivants: Intelligence, bonne personnalité, ambition et énergie, capacité intellectuelle, initiative, imagination, grande motivation, stabilité émotionnelle, désir d’assumer la responsabilité, confiance en soi, flexibilité, honnêteté, sincérité, intégrité, capacité à prendre des décisions rapides, courage, fiabilité, pouvoir persuasif, etc.

Pour déterminer les traits de personnalité d’un leader efficace, des études ont été menées en sélectionnant des leaders qui ont réussi et en déchiffrant leurs traits.

Parmi les reproches formulés contre cette théorie :

Le fait que qu’aucun trait universel ne pouvait prédire le leadership dans toutes les situations,
La relative faiblesse de l’argumentation faisant ressortir le lien de cause à effet entre la qualité détenue et le leadership.
Il n’a pas été démontré que des qualités énoncées ont pu se retrouver chez certains leaders.

En dépit de ces limites, la théorie des traits du leadership n’est pas complètement invalide. Des chercheurs et autres dirigeants insistent sur le fait qu’un leader devrait disposer de certains traits personnels pour pouvoir assumer le rôle de chef. Cela aiderait le management à développer de telles qualités chez un leader à travers ses différents programmes de formation et de développement.

8.5.3.1. Le modèle des Big five développé par Goldberg

Il s’agit d’un modèle développé empiriquement en 1981 par Goldberg puis développé par Costa et McCrae dans les années 1987-1992.

Le modèle de personnalité à cinq facteurs sur le leadership ou Big five, scientifiquement découvert et accepté par les chercheurs, fournit une évaluation quantitative des traits de leadership. Ce modèle, dénommé encore OCEAN, décrit cinq grandes dimensions de la personnalité qui définissent la personnalité humaine au plus haut niveau d’organisation :

O pour Ouverture (Intelligence) : appréciation de l’art, de l’émotion, de l’aventure, des idées peu communes ou des idées nouvelles, curiosité et imagination

C pour Conscience (Fiabilité) : conscience morale, vertu au sens romain, autodiscipline, respect des obligations, organisation plutôt que spontanéité ; orienté vers des buts ;

E pour Extraversion (urgence) : énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la compagnie des autres ;

A pour Agréabilité (amabilité) : une tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres

N pour Névrotisme (instabilité émotionnelle) : contraire de stabilité émotionnelle : tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l’inquiétude ou la dépression, vulnérabilité.

Par ailleurs, 78 études publiées en 1967 et 1998, ont évalué les liens pouvant exister entre les Big Five et le leadership. Elles ont fait ressortir une forte relation entre ces cinq traits des Big Five et le leadership. Elles font notamment apparaitre que l‘extraversion était le facteur qui était le plus fortement associé au leadership et donc le trait le plus important pour les leaders efficaces.

Le deuxième facteur le plus présentant chez les leaders était la conscience suivie par l’ouverture suivie par le névrosisme, facteur étroitement lié mais négativement au leadership. Enfin, l’agréabilité ou l’amabilité n’étaient que faiblement associée au leadership.

HISTOIRES A MÉDITER

D’OÙ VIENT LE CARACTERE ?

Le texte suivant est extrait d’un discours prononcé par le président Ronald W. Reagan (1911-2004) lors de la cérémonie de remise des diplômes au Citadel Military College de Caroline du Sud en 1993 :

« Le personnage qui prend le commandement dans les moments de choix cruciaux a déjà été déterminé.
Il a été déterminé par un millier d’autres choix faits plus tôt dans des moments apparemment sans importance.

Il a été déterminé par tous les petits choix des années passées, toutes ces fois où la voix de la conscience était en guerre avec le gouvernement, la voix de la tentation, qui murmure le mensonge n’a pas d’importance.

Il a été déterminé par toutes les décisions quotidiennes prises lorsque la vie semblait facile et que les crises semblaient lointaines – les décisions qui, morceau par morceau, petit à petit, ont développé des habitudes de discipline ou de paresse, des habitudes de sacrifice de soi ou d’indulgence, des habitudes de devoir, d’honneur et d’intégrité – ou de déshonneur et de honte.

Parce que, lorsque la vie devient difficile, et que la crise est indéniablement à portée de main – lorsque nous devons, en un instant, chercher en nous la force de caractère qui nous permettra de nous en sortir – nous ne trouverons rien en nous que nous n’y ayons déjà mis. »

Si cet article vous a plu, veuillez le partager autour de vous.