9.8. Gestion des conflits
Le monde d’aujourd’hui se caractérise par des environnements chaque jour plus complexes, des changements permanents et des exigences croissantes envers les personnes et les équipements.
La mondialisation omniprésente, les nouvelles technologies, les moyens modernes de communication soumettent les entreprises et leurs employés à rude épreuve. Tous ne peuvent réussir que s’ils peuvent comprendre, s’adapter et gérer les changements à venir.
Et cela, passe nécessairement par une main d’œuvre doté de capacités innovantes qui travaille dans un climat serein, dépourvu de confrontations aussi malsaines qu’improductives.
Lorsque les gens se rencontrent et communiquent entre eux, il y a un risque de conflit. Bien que la gestion des conflits soit devenue aujourd’hui une discipline très importante et dont l’ignorance peut conduire à de sérieux problèmes au sein d’une organisation, la problématique de la gestion des conflits n’est pas nouvelle.
De tout temps, depuis qu’il existe des formes d’organisation, les « chefs » ont eu à faire face à des désaccords et ont dû les gérer. Des messages peu clairs, des commentaires qui tombent avec désinvolture, des tensions ou des accusations tacites peuvent être des causes.
Liane Moriarty, auteure australienne de huit romans à succès internationaux, dont le best- seller numéro un du New York Times « Big Little Lies » (dont est issue la fameuse série) estime que : « Tous les conflits peuvent être attribués au fait que quelqu’un a été blessé, vous ne pensez pas ? »
PAROLES DE FEMMES
« Vous est-il jamais venu à l’esprit qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts entre les hommes, ni dans les affaires, ni dans le commerce, ni dans leurs désirs les plus personnels – s’ils omettent l’irrationnel de leur vision du possible et la destruction de leur vision du pratique? »
Ayn rand, Américaine d’origine russe, écrivaine et philosophe, connue pour sa fiction et pour avoir développé un système philosophique qu’elle a nommé Objectivisme
Les pyramides d’Egypte, le Taj-Mahal en Inde, la mosquée de Sainte-Sophie à Istanbul le phare d’Alexandrie ne se sont certainement pas construits sans conflit. Évidemment, à l’époque, les méthodes utilisées pour les gérer étaient peut-être plus expéditives qu’aujourd’hui.
Souvent, une partie impose sa volonté de manière coercitive à l’autre, parfois violemment, et met ainsi fin à un conflit. À travers les âges, cette gestion a pu prendre différentes formes, notamment plus ou moins autoritaire.
Depuis lors, au sein de chaque société, de nombreuses autres manières de régler les conflits sont pratiquées depuis longtemps, y compris diverses formes de négociation, médiation ou d’arbitrage. Même entre Etats opposées, les négociations ont été utilisées tout au long de l’histoire pour parvenir à des accords concernant les questions qui les mettent en conflit.
La résolution contemporaine des conflits diffère à maints égards de nombreuses méthodes traditionnelles de résolution des conflits. Ces différences incluent l’accent mis sur les processus de conflit qui génèrent des solutions produisant des gains mutuels pour les parties en conflit.
De plus, l’approche contemporaine s’appuie sur la recherche et la théorisation universitaires, ainsi que des pratiques innovantes. Enfin, il a tendance à souligner le rôle des intermédiaires externes dans la résolution des conflits.
Par-delà les forces en présence, le contexte joue un rôle important dans la manière dont les conflits sont traités ou résolus. Si la gestion des conflits a varié dans le temps, elle change aussi selon les différents contextes.
Bien évidemment, on ne la traite pas de la même manière dans une entreprise chinoise que dans une organisation américaine, européenne ou africaine. Dans un pays donné, il en est de même quand l’on considère deux environnements professionnels différents, tels l’industrie du journalisme ou une industrie métallurgique.
Si nous prenons comme simple exemple celui de la grève qui peut être décidé par un collectif de travailleurs ou par leurs représentants, les syndicats, le mode de gestion de ce conflit, puisque ça en est en est un, varie grandement d’un pays à l’autre, d’une culture à l’autre, d’une réglementation à l’autre.
Les pratiques et l’idéologie syndicales, l’organisation patronale ou encore les modes d’intervention de l’État rendent aussi chaque situation singulière.
9.8.1. Qu’est-ce qu’un conflit ?
Le concept de conflit, en raison de son omniprésence et de sa nature envahissante, a acquis une multitude de significations et de connotations et nous offrant rien de moins qu’une jungle sémantique. Tentons quand même l’exercice.
Le terme est dérivé du mot latin « confligere » et est composé du préfixe « con » (ensemble) et de « fligere » (heurter, frapper). C’est étymologiquement « le fait de lutter ensemble ».et signifie quelque chose comme heurter, opposer.
On pourrait dire simplement qu’à un certain moment, deux comportements, attitudes, points de vue objectifs, intérêts, valeurs, croyances, sentiments ou simplement perception de la réalité divergent et se heurtent.
Si l’on se réfère à notre ami Wikipédia, un conflit ou situation conflictuelle serait : « un état d’opposition entre personnes ou entités. Le conflit est chargé d’émotions telles que la colère, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune, le dégoût. Parfois, il peut être fait d’agressivité et de violence ».
« Chaque conflit auquel nous sommes confrontés dans la vie est riche en potentiel positif et négatif. Cela peut être une source d’inspiration, d’illumination, d’apprentissage, de transformation et de croissance – ou de rage, de peur, de honte, de piége et de résistance. Le choix n’appartient pas à nos adversaires, mais à nous, et à notre volonté de les affronter et de les surmonter. »
Kenneth Cloke
Les situations de conflit sont inévitables dans la vie personnelle, dans les organisations ou même entre les nations. Partout où il y a des gens, les conflits ne sont pas loin. Le conflit est un processus dans lequel une partie suggère que ses intérêts sont contrariés ou compromis par une autre partie.
En règle générale, les gens ne voient que l’aspect visible du conflit, mots de colère, insultes, actions d’opposition, etc. Mais ce n’est qu’une petite partie du processus de conflit
S’agissant de la gestion des organisations, ce n’est pas toujours négatif. Les conflits peuvent être utiles pour le développement ultérieur d’une entreprise. Les humains, contrairement à d’autres « facteurs de production » ou intrants organisationnels, ont la capacité d’évaluer subjectivement leur environnement et d’agir pour contrôler, résister, modifier ou contrer les contraintes perçues.
Les conflits surviennent de diverses manières. Il est donc difficile de les définir aisément. Toutefois, Ils ont selon Berkel une chose en commun : le conflit réside dans une tension entre au moins deux éléments opposés, incompatibles et simultanés qui sont liés les uns aux autres.
Les conflits sont en effet, souvent motivés par des sentiments et des émotions, ce qui explique également pourquoi les conflits ont également un caractère d’escalade. Il est difficile de contrôler les émotions humaines.
« Plus les membres de l’équipe sont capables de s’engager, de parler, d’écouter, d’entendre, d’interpréter et de répondre de manière constructive, plus leurs équipes sont susceptibles de tirer parti du conflit plutôt que d’être nivelées par celui-ci. »
Runde et Flanagan
Lorsque les humains sont intégrés dans les structures organisationnelles, il existe une tension inhérente entre les buts et objectifs des propriétaires de l’organisation et la discrétion et l’autonomie appréciées des agents humains.
Cette tension du facteur humain s’est souvent manifestée sous des formes de conflits qui ont façonné l’histoire et l’évolution des théories des organisations et des pratiques de gestion.
Les individus peuvent inclure des besoins, des motivations, des attentes, des objectifs, des valeurs et des intentions d’action. Dans un conflit, différentes attitudes, opinions ou intérêts se heurtent, ce qui conduit à un état de tension aversif. Le conflit intègre aussi toutes les réactions qui ont un rapport avec cet état de tension.
Les conflits et les comportements conflictuels font l’objet de recherches dans diverses disciplines scientifiques, telles que la psychologie, la sociologie, les sciences politiques ou l’économie.
Bien entendu, les individus peuvent certainement avoir des opinions différentes, les présenter, les défendre et en discuter sans créer de conflit particulier. Cela ne se produit généralement que lorsque l’honneur, l’estime de soi, la fierté de l’une des parties est menacée.
Avec ce type de menace, les individus réagissent de manière holistique, c’est-à-dire au niveau émotionnel (colère, agressivité, peur), au niveau physique (pâleur ou rougeur du visage, raideur du corps, pression sur l’estomac) etc.
9.8.2. Qu’est-ce que la gestion des conflits ?
La gestion des conflits comprend les toutes les mesures, stratégies et méthodes utilisées dans l’organisation pour désamorcer un conflit existant afin d’éviter sa propagation ou son escalade, d’éviter qu’il ne s’aggrave, de le résoudre de manière constructive et de se prémunir contre les difficultés futures. Cela comprend la reconnaissance des conflits, leur compréhension et leur gestion.
Les conflits dans les organisations sont quotidiens parce qu’il existe rarement un consensus d’opinion sur les règles qui régissent l’organisation parmi les employés et les salariés.
Dans la majeure partie des cas, il s’agira de résoudre un conflit existant, mais, gardons à l’esprit que la prévention des différends autant nuisibles qu’inutiles peut également être considérée comme faisant partie de la gestion des conflits.
On parle de conflit lorsque s’affrontent des opinions et des intérêts différents qui semblent incompatibles. Il y a toujours deux personnes ou plus impliquées. L’objectif sera de parvenir à équilibrer des intérêts entre les parties en conflit et de trouver un compromis que les deux parties sont susceptibles d’accepter.
Il s’agit d’empêcher les conflits de se propager, de s’aggraver et d’entraver de façon permanente la coopération et partant de permettre à tous les employés de travailler dans la sérénité et la collaboration.
« Vous ne comprenez jamais vraiment une personne tant que vous ne considérez pas les choses de son point de vue. »
Harper Lee
La gestion des conflits dans une entreprise est avant tout une tâche pour les managers. Elle nécessite des compétences pour résoudre les situations de conflit entre les personnes de manière positive, productive et claire.
S’agissant donc de la capacité à résoudre les conflits existants et à obtenir un résultat positif pour toutes les personnes impliquées, les RH doivent donc former les managers qui sont appelés à promouvoir une culture d’entreprise dans laquelle les conflits peuvent être résolus et traités de manière constructive.
Ils apprendront utilement les stratégies et techniques orientées vers les solutions des domaines de la communication, de la médiation et du coaching.
Les gestionnaires doivent traiter systématiquement et délibérément les conflits et les désamorcer par des mesures spécifiques (négociation, médiation, arbitrage) afin de protéger l’entreprise des effets négatifs.
Ils doivent au plus tôt reconnaître et gérer les conflits dans leurs services et équipes avant que cela ne se « gangrène » et prenne des proportions alarmantes. En réalité, la connaissance de la gestion des conflits peut aider tout le monde sur le lieu de travail, qu’il s’agisse d’un gestionnaire ou d’un employé.
Les méthodes de gestion des conflits que vous utilisez dépendent du type de conflit. La résolution des conflits commencera donc par identifier le type de conflit dont il s’agit. Un conflit entre collègues appelle des stratégies différentes d’un conflit entre patron et employé. Le type de conflit décide quels modèles et méthodes peuvent être utilisés pour résoudre le conflit.
9.8.3. Comment reconnaitre un conflit ?
Affrontements avec des mots bruyants et des insultes, vociférations dans le couloir, des portes qui claquent sont le signe d’une tension. Mais ces dernières ne sont pas toujours aussi bien visibles. Les managers doivent aussi prêter l’oreille aux hostilités latentes qui doivent sérieusement être prises en compte, car elles entrainent de la mauvaise humeur et inhibent la productivité.
Comment les managers peuvent-ils reconnaître les conflits suffisamment tôt et y réagir avant que des combats n’éclatent ? Reconnaître un conflit est une première étape importante pour que les organisations puissent prévenir les conflits.
L’émergence ainsi que l’existence d’un conflit peuvent être reconnues sur la base de symptômes. Particulièrement dans le cas de conflits latents et froids, il est avantageux de les reconnaître et de les comprendre comme tels en raison de la difficulté à les percevoir.
Il se passe peu de temps sans qu’un conflit n’apparaisse ici ou là au sein d’une organisation. Il peut s’agir du département de production qui affronte le département commercial les objectifs ne sont pas toujours compatibles). Il peut s’agir aussi d’une rivalité entre deux collègues qui empoisonne l’atmosphère ou encore un désaccord entre supérieur et subordonné qui déteint sur le climat de l’ensemble du service.
Bref, il existe un ensemble quasi infini d’illustrations de situations conflictuelles et aussi un ensemble de causes ou de raisons pouvant faire émerger les conflits.
« Je crois que la nature fondamentale des êtres humains est douce et compatissante. Il est donc de notre intérêt d’encourager cette nature, de la faire vivre en nous, de lui laisser la place de se développer. Si au contraire nous utilisons la violence, c’est comme si nous obstruions volontairement le côté positif de la nature humaine et empêchions son évolution. »
Le Dalaï Lama
Parmi les symptômes de l’existence d’un conflit :
- Les employés s’énervent facilement et sont irritables
- Augmentation des rumeurs et propos négatifs entre les collègues.
- Les employés ne se parlent plus.
- Existence d’une atmosphère tendue.
- Les employés affichent du rejet dans leurs expressions faciales
- Les employés affichent un langage corporel agressif
- comportement non coopératif.
- Les congés de maladie sont plus fréquents
- Les employés s’expriment négativement et avec condescendance les uns envers les autres.
- Formation de groupes et d’alliances.
- Les employés ignorent délibérément les décisions ou les instructions de travail.
- La rétention d’informations.
- Les employés réagissent agressivement à la moindre occasion.
- Demande de mutation ou de démission.
Si les résultats et la production chutent de manière significative sans raison apparente, cela peut également être le signe d’un conflit couvé par l’équipe. Les gestionnaires doivent surveiller attentivement les relations interpersonnelles des employés.
Les symptômes de conflits peuvent apparaître de manière variable. Les symptômes de conflit peuvent être ouvertement actifs ou dissimulés et passifs Certains, émergents ou existants peuvent apparaître dans la communication verbale et non verbale.
Les signes clairs sont des déclarations telles que des menaces ou des insultes. Les attaques et menaces verbales sont des signes évidents de conflit. Cependant, la façon dont les gens se parlent peut également indiquer un conflit. Le choix des mots est important si l’on veut éviter un conflit.
La communication non verbale a généralement lieu inconsciemment. Une personne qui s’exprime dans les gestes et les expressions faciales ainsi que dans le comportement peut ainsi fournir des informations sur un conflit.
La communication, c’est souvent un silence, un certain regard ou un geste désobligeant de la main qui indique un conflit. Les gens sont capables d’interpréter ces signes non verbaux.
Il y a aussi des signes dissimulés et passifs qui doivent être interprétés correctement. Parmi ces signes « annonciateurs », l’énervement, l’insatisfaction, l’agitation, le manque de ponctualité, un absentéisme prononcé. Le malaise ou la maladie, peuvent également avoir d’autres causes. Il est donc important de ne pas considérer les signes comme absolus, mais de bien les interpréter, les questionner et de les analyser au besoin.
Si le conflit est perçu, cela peut représenter la première étape pour le surmonter ou même l’éviter de manière préventive.
9.8.4. Importance de la gestion des conflits
L’importance de la résolution des conflits sur votre lieu de travail ne doit jamais être prise à la légère. Bien que l’on ait souvent eu tendance dans la littérature spécialisée à traiter particulièrement des conflits sociaux ou entre employeur et syndicat, la présence des conflits en général dans les organisations est permanente et diverse.
D’ailleurs, on constate en outre que cet élément ou cette habileté est dorénavant de plus en plus prise en considération dans l’évaluation de la performance des managers.
La résolution de conflits est une compétence qui profite aux professionnels dans tous les types de cheminement de carrière. Il a même été considéré que près de 20% du temps des managers se passent à gérer des conflits. C’est donc dire l’importance du sujet. La gestion des organisations ne peut l’ignorer.
Qu’est-ce qui rend cela vrai ? Là où il y a des gens qui activent ensemble, il y a des conflits. En termes simples, un conflit peut survenir dans pratiquement n’importe quel environnement, des travaux de bureau au travail sur le terrain. Ils font partie du travail quotidien. Ils deviennent dangereux s’ils ne sont pas résolus et vont s’intensifier. Ils font en fait partie intégrale de la réalité organisationnelle.
« Chaque conflit auquel nous sommes confrontés dans la vie est riche en potentiel positif et négatif. Cela peut être une source d’inspiration, d’illumination, d’apprentissage, de transformation et de croissance – ou de rage, de peur, de honte, de piège et de résistance. Le choix n’appartient pas à nos adversaires, mais à nous, et à notre volonté de les affronter et de les surmonter. »
Kenneth Cloke et Joan Goldsmith
Comprendre comment gérer les conflits qui se présentent à vous, savoir concilier les émotions et parvenir à une compréhension des situations et des comportements sont des compétences précieuses qui améliorent le bien-être et la productivité.
Bien gérer les conflits peut aider à trouver des solutions créatives aux problèmes de relations internes et peut aider à prévenir les environnements qui engendrent la négativité, le stress, la démotivation et l’agitation générale des employés.
Tout manager est donc constamment occupé, dans sa vie professionnelle, à gérer des conflits. Tantôt il est impliqué comme partie prenante mais parfois aussi cela sera en tant que tiers, que ce soit comme arbitre ou comme médiateur.
De nombreux managers considèrent que le conflit ne peut être que négatif, que son résultat n’est jamais que mauvais. En d’autres termes, ils pensent que le conflit est caractéristique d’une mauvaise dynamique d’équipe.
Ils n’ont pas tout à fait tort. Les conflits et les désaccords ne mènent qu’à la négativité et les choses ne parviennent jamais à un dénouement. Un conflit mal géré est malsain et un symptôme de la dynamique d’équipe nécessitant une réparation. Cela ne fait qu’ajouter aux tensions et rend la vie un enfer.
En fait, cela épuise tout le monde et gâche la réputation des uns et des autres. Chaque individu doit faire de son mieux pour éviter les conflits au début plutôt que de les résoudre plus tard. Des précautions doivent être prises au bon moment pour éviter un conflit.
Plutôt que de se sentir mal à l’aise et de s’engager dans des conversations délicates et difficiles, de nombreux gestionnaires évitent complètement les conflits. Grossière erreur. Cela va permettre aux tensions de s’installer.
Ces gestionnaires ignorent que lorsque le conflit est géré avec succès, il apporte de nombreux avantages à l’équipe. Afin de filtrer réellement le positif des conflits et de les utiliser spécifiquement pour le succès futur de l’entreprise, pour une bonne ambiance de travail, ainsi que pour la productivité et l’efficacité des employés, une gestion structurée des conflits est nécessaire.
9.8.5. Comment prévenir les conflits ?
La prévention des conflits commence par percevoir les employés, les actionnaires, les clients, les fournisseurs, comme des personnes ayant des besoins et par le souci constant de reconnaître ces besoins et d’y répondre de la meilleure façon possible.
Bien entendu, il ne s’agit pas nécessairement que vous devez ignorer ou mettre de côté vos propres besoins ou les objectifs de l’entreprise. La meilleure façon de gérer un conflit est bien sûr de ne pas le prévenir, de ne pas le laisser apparaître et prendre des proportions préjudiciables pour tout le monde. Cela présuppose bien sûr que le conflit, la mésentente, l’animosité soient reconnues dans l’œuf et soit résolus par une clarification efficace et immédiate.
Les gestionnaires sont responsables de la détection précoce des conflits. En tant que manager, il vous appartient donc d’apporter une contribution significative à la réduction du potentiel de conflit au sein de l’équipe et ce, dès le départ. La culture d’entreprise par exemple a une influence majeure sur la fréquence et l’étendue des conflits.
« Nous n’obtenons pas d’harmonie lorsque tout le monde chante la même note. Seules les notes différentes peuvent s’harmoniser. C’est la même chose avec les gens. »
Steve Goodier
La prévention des conflits s’exécute silencieusement en arrière-plan sans perturber le bon fonctionnement de l’entreprise en raison de performances de travail réduites ou compromises. Il y ainsi, des précautions à prendre pour éviter des situations où des conflits peuvent naitre. Les managers doivent éviter ces conditions qui font le terreau d’un conflit potentiel.
Il existe des facteurs « générateurs » de conflits et d’autres facteurs « empêcheurs » de conflits :
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Cependant, les divergences ne peuvent jamais être complètement évitées et Il est inévitable que des conflits surgissent, mais leur prévention évite de lourdes pertes dues à la friction, les revers et les retards, les crises et les coûts et in fine les catastrophes. Et si toutefois ils surgissent, cela permettra de surmonter les difficultés si elles sont reconnues et traitées à temps.
HISTOIRES A MÉDITER
LE DENTIFICE NE SE RETRACTE PAS
Une nuit de juillet, dans un camp d’été réservé aux filles, les campeuses se sont rassemblées en cercle pour leurs dévotions nocturnes.
La monitrice a demandé si l’une des filles voulait partager quelque chose qui s’était passée ce jour-là et qui les avait touchées.
Une campeuse a levé la main et a dit qu’une fille d’une autre cabane du camp (qui était présente) avait dit quelque chose qui l’avait blessée et qu’elle en était vraiment bouleversée.
La monitrice du camp est allée aux sanitaires pour prendre un tube de dentifrice.
Une fois revenue, elle prit le tube et l’a serré un peu pour faire sortir du dentifrice. Elle a ensuite essayé de remettre le dentifrice dans le tube, mais cela a juste créé un gâchis. Puis elle a pressé le tube encore plus, poussant plus de dentifrice et créant encore plus de gâchis, mais rien n’y fit : la matière ne rentrait pas de nouveau dans le tube.
La monitrice a alors dit aux campeurs : « ce dentifrice représente les mots que vous prononcez. Une fois que vous dites quelque chose que vous voulez retirer, c’est impossible et cela ne fait que créer un gâchis. Réfléchissez avant de parler et assurez-vous que vos mots vont être utilisés à bon escient avant de les laisser sortir.
Moralité : Parler est une compétence sociale fondamentale requise pour mener une vie réussie. Cependant, beaucoup sont négligents avec leurs mots, alors que les mots détiennent tellement de pouvoir. Ils peuvent avoir un impact direct sur l’issue d’une situation, créant une réaction utile ou blessante dans notre monde.
Le problème est qu’une fois que les mots sortent de votre bouche, aucun « je suis désolé » ne les fera revenir. Un philosophe disait souvent que « laisser échapper quelque chose à travers ses propos puis essayer de le reprendre, c’est comme fermer la porte après que le cheval soit sorti. »