5. STRATÉGIE
5.1. Les mauvaises stratégies de Nokia
Chambourcy oh NON ! Qui ne se souvient pas du slogan « Chambourcy Oh Oui » de cette entreprise qui commercialisait des yaourts et autres produits laitiers. Cette entreprise n’existe plus aujourd’hui. Disparus les Kodak, les Polaroid, les Compaq, les Moulinex. Disparus aussi les Altavista, les Netscape, les Minolta, les Prisunic, les Mammouth, les Panam, les Concorde, pour ne citer que celles-là… Lire la suite
5.2. Introduction à la stratégie
Vous êtes nouvellement promu en tant que manager. Votre supérieur entre dans votre bureau, vous félicite et, avant de partir, un peu inquiet, il vous interpelle : « Au fait que fait-on pour contrecarrer le produit X de notre concurrent ? ». A ce moment précis cela devient pour vous une question existentielle. Heureusement vous êtes assis car le sol commence à se dérober sous vos pieds. Quoi répondre ? Lire la suite
5.3. Histoire de la stratégie
Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise est l’une des fonctions fondamentales de toute organisation. Il n’y a guère de grande entreprise dans laquelle on ne rencontre pas un département spécialisé dans la stratégie d’entreprise. D’ailleurs un certain nombre de conseils d’administration se réfèrent à des cabinets de conseil en stratégie pour les orienter. Le management stratégique est une discipline encore jeune, avec une histoire de développement d’environ 50 ans… Lire la suite
5.4. Caractéristiques de la stratégie
La stratégie est un élément déterminant, sans laquelle, il n’est pas possible de prévoir l’avenir. C’est un élément crucial pour une entreprise afin d’atteindre ses objectifs à long terme. C’est sa feuille de route. En l’absence de la bonne perception des caractéristiques qui composent la stratégie, des dangers de malentendus, d’objectifs peu clairs et de stratégies différentes vont amener les entreprises à risquer de toujours s’enliser dans des problèmes un peu trop fréquents… Lire la suite
5.5. Vision, mission et valeurs
Vous allez travailler chaque jour, pleins de détermination et de conviction. Et vous savez pourquoi. Vous croyez fermement aux valeurs de votre organisation et vous êtes passionnément engagé dans sa mission. Parce que vous comprenez le bien que fait votre organisation dans le monde, vous aimez ce que vous faites. Vous êtes heureux de rejoindre votre bureau et vous vous investissez corps et âme dans votre travail, car vous savez que cela compte… Lire la suite
5.6. L’indispensable diagnostic stratégique
La gestion de l’avenir de l’entreprise devient plus exigeante en raison de l’évolution toujours plus rapide des marchés et des développements économiques et politiques généraux. Les tâches à court terme, les problèmes courants et l’abondance des activités opérationnelles relèguent très souvent les considérations à plus long terme au second plan pour les organes de contrôle, les entrepreneurs et la direction, même si elles font partie de leurs fonctions… Lire la suite
5.7. Le diagnostic stratégique externe
Pour être en mesure de d’élaborer une orientation stratégique viable, il est nécessaire de structurer et de comprendre un environnement généralement très complexe de l’organisation ou l’entreprise. Le diagnostic externe fournit un résumé des opportunités et des menaces dans l’industrie et sur l’ensemble du marché. Ces facteurs externes existeraient également si l’entreprise n’était pas là… Lire la suite
5.8. Tout ce que vous devez savoir sur l’analyse PESTEL
Chaque entreprise est dans l’obligation, pour sa pérennité, de savoir ce qui se passe autour d’elle, dans son environnement. Se elle ne le sait pas, ou s’il s’avère trop tard, cela peut conduire à une crise qui menacera même son existence. Pour éviter que cela ne se produise, les tâches d’analyse de l’environnement doivent être un réflexe permanent chez toute organisation. Ce réflexe doit être ancré dans le comportement de l’organisation et les habitudes de ses personnels… Lire la suite
5.9. Tout ce que vous devez savoir sur les 5 forces de PORTER
Le modèle des 5 forces de Porter figurent parmi les modèles d’analyse macro stratégique les plus traditionnels, les plus connus et les plus largement utilisés. Utilisé conjointement avec une analyse PESTEL, il vous aide à comprendre les forces concurrentielles à l’œuvre dans une industrie et leur incidence sur la rentabilité de votre entreprise… Lire la suite
5.10. Le diagnostic stratégique interne
Les analyses de l’environnement global (en s’aidant de l’analyse PESTEL) et celle de l’environnement lié au domaine d’activité (en s’aidant du modèle des 5 forces de Porter) donnent une image des forces pertinentes du champ d’action externe et de leur évolution présumée. L’étape suivante de l’analyse consiste à déterminer la situation des ressources et compétences internes afin d’être en mesure de formuler des alternatives stratégiques … Lire la suite
5.11. Tout ce que vous devez savoir sur la chaine de valeurs de PORTER
Si on crée une entreprise commerciale, c’est pour la voir dégager des bénéfices. Mais pour ce faire elle doit générer de la valeur. C’est une question d’importance fondamentale pour elle, car elle aborde la logique économique de sa création. Plus une entreprise crée de valeur, plus elle est susceptible d’être rentable… Lire la suite
5.12. Tout ce que vous devez savoir sur le modèle VRIO
L’ancien duel – qui de Pelé ou de Diego Maradona est le meilleur joueur – a été remplacé par un nouveau, celui de savoir qui est le plus talentueux entre Cristiano Ronaldo ou Lionel Messi. Notre propos ici, n’est pas tant de faire des comparaisons. Chacun peut se faire son propre avis sur la question. Mais, par-delà le palmarès de chacun et des qualités humaines dont disposent l’un et l’autre, sur un plan strictement sportif, il est bon de rappeler leurs atouts mercatiques… Lire la suite
5.13. Tout ce que vous devez savoir sur l’analyse SWOT
Si vous voulez réussir sur le marché dans lequel vous évoluez ou celui que vous voulez investir, vous devez être là pour vos clients. Les mots clés à la mode sont l’orientation client et la compétitivité. Mais comment pouvez-vous mettre cela en œuvre à long terme ? L’analyse SWOT est justement un outil qui permet d’élaborer des stratégies qui tiennent compte autant des performances de l’entreprise que des caractéristiques de l’environnement… Lire la suite
5.14. Les options stratégiques
Le développement de stratégies n’est pas une tâche qui peut être résolue dans la pression de la vie quotidienne. Le processus d’élaboration d’une stratégie doit être compris à la fois comme un processus créatif et comme un processus systématique de test de faisabilité. Pour cela, vous avez besoin du recul et du calme nécessaires, du savoir-faire technique correspondant ainsi que d’un système simple… Lire la suite
5.15. Mise en œuvre de la stratégie
Selon Fortune Magazine, 9 organisations sur 10 échouent à mettre en œuvre leur plan stratégique pour de nombreuses raisons : 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur organisation ; 86 % des actionnaires et dirigeants d’entreprise passent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie ; 75 % des organisations ne lient pas les incitations des employés à la stratégie ; 60 % des organisations ne lient pas la stratégie à la budgétisation… Lire la suite
5.16. Contrôle stratégique
Les stratégies et les programmes sont destinés à déterminer l’orientation générale des activités de l’entreprise. Ces constructions mentales doivent être mises en pratique à l’aide de plans d’action, de budgets et de mesures organisationnelles appropriées qui en découlent. La dernière phase (en réalité une phase continue) de ce processus de gestion est souvent appelée contrôle. Il est chargé de vérifier si les mesures prévues ont été mises en œuvre avec succès et si les objectifs souhaités ont été atteints… Lire la suite