La croissance d’une entreprise est un voyage fascinant, parsemé de défis et d’opportunités uniques à chaque étape de son évolution. Tout comme un organisme vivant, une entreprise traverse des phases distinctes, chacune requérant une approche et une gestion adaptées pour naviguer à travers les turbulences du développement.
Cette dynamique se traduit souvent par des périodes de créativité intense, de réajustements organisationnels, de délégation stratégique, de coordination efficace et, enfin, de collaboration harmonieuse.
Chaque phase présente des défis particuliers mais aussi des occasions précieuses pour affirmer son leadership sur le marché. Découvrez comment comprendre ces étapes et les adapter aux besoins spécifiques de votre entreprise peut transformer les obstacles en leviers de croissance, tout en vous offrant les clés pour guider votre organisation vers un avenir prospère.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Comment les entreprises grandissent-elles ?
Greiner identifie cinq dimensions essentielles pour modéliser le développement organisationnel : l’âge de l’organisation, sa taille, les stades d’évolution et de révolution, et le taux de croissance de l’industrie.
Ces dimensions interagissent et influencent l’évolution de l’organisation, chaque phase de croissance entraînant des défis qui nécessitent des solutions adaptées pour avancer vers le prochain stade évolutif.
Concernant l’âge de l’organisation, Larry E. Greiner explore l’impact de l’âge sur son développement et ses défis.
Il estime que l’âge de l’organisation est un facteur crucial, car les pratiques et les problèmes de gestion évoluent avec le temps. Les pratiques qui étaient efficaces à une époque peuvent devenir obsolètes à mesure que l’organisation mûrit. Par exemple, la centralisation peut être appropriée dans une phase initiale mais peut devenir un obstacle lorsque l’organisation grandit.
De plus, avec le temps, les attitudes managériales se cristallisent, rendant le comportement des employés plus prévisible mais aussi plus difficile à changer lorsque ces attitudes sont dépassées.
La taille de l’organisation, quant à elle, représentée comme un axe vertical, influence également ses défis et solutions. À mesure que l’entreprise croît, les problèmes de coordination et de communication deviennent plus complexes.
La taille accrue entraîne une multiplication des niveaux hiérarchiques et une interconnexion accrue des rôles, modifiant les pratiques de gestion et les besoins organisationnels.
Larry E. Greiner explique que les organisations passent par des périodes d’évolution et de révolution.
L’évolution décrit des périodes prolongées de croissance relativement stable, durant lesquelles l’organisation ajuste légèrement ses pratiques pour maintenir sa croissance. En revanche, les périodes de révolution sont marquées par des turbulences significatives, remettant en question les pratiques managériales établies.
Ces crises surgissent lorsque les méthodes de gestion ne sont plus adaptées aux nouvelles réalités de l’organisation, entraînant souvent des échecs ou une stagnation de la croissance si les changements nécessaires ne sont pas réalisés.
La gestion doit donc naviguer entre ces phases d’évolution et de révolution, trouvant des pratiques nouvelles pour chaque période de croissance tout en faisant face aux défis que ces nouvelles pratiques engendreront à l’avenir.
Larry E. Greiner examine ensuite comment le taux de croissance de l’industrie influence les phases de développement organisationnel. Les entreprises opérant dans des marchés en forte expansion doivent rapidement augmenter leur personnel et ajuster leurs structures organisationnelles pour gérer cette croissance.
En revanche, les périodes évolutives sont généralement plus longues dans les industries matures ou à croissance lente. Les erreurs de gestion peuvent également être cachées par des bénéfices élevés dans des secteurs prospères, retardant ainsi les réformes nécessaires.
Cependant, lorsque les opportunités de profit diminuent, des périodes révolutionnaires surviennent, souvent plus sévères à résoudre dans un environnement de marché difficile.
Greiner identifie cinq phases spécifiques de croissance, chacune marquée par un style de gestion dominant pour stimuler la croissance et un problème de gestion principal à résoudre pour avancer. Les entreprises dans des industries à croissance rapide traversent ces phases plus rapidement que celles dans des secteurs à croissance plus lente.
2. Les phases de croissance de l’organisation
Une entreprise, tout comme un organisme vivant, traverse un cycle de vie comportant plusieurs étapes distinctes, chacune marquée par des périodes de crise. Le modèle de Greiner, qui a une approche prédictive, aide les entreprises à identifier leur phase actuelle dans ce cycle et à anticiper les crises futures. Il fournit les outils nécessaires pour transformer chaque difficulté en une opportunité de croissance.
Le cycle de vie des organisations, ou modèle de croissance, est essentiel pour faire face au défi perpétuel de la compétitivité. Ce guide structuré et concis vous offre une vue complète sur le modèle de Greiner, vous aidant ainsi à mieux gérer les crises, élaborer une stratégie efficace pour votre entreprise et naviguer dans le marché.
2.1. Croissance par la Créativité
Au début, une entreprise émerge d’une idée novatrice qui évolue avec le temps. Cette phase est caractérisée par une intense créativité, alors que l’entreprise cherche à développer un produit ou un service innovant, à constituer une équipe, à atteindre les clients, et à établir une « adéquation produit-marché » souvent difficile à réaliser.
Les entreprises à ce stade ont des traits communs :
- Elles sont petites, flexibles et réactives.
- Elles se concentrent sur l’innovation et l’ajustement produit-marché.
- Elles ont une structure informelle avec une communication fluide entre les équipes.
Dans cette première phase, l’accent est mis sur la création d’un produit et d’un marché. Les fondateurs, souvent axés sur la technique ou l’entrepreneuriat, se concentrent sur le développement et la vente du produit, avec une communication informelle et une gestion basée sur les retours du marché.
Cependant, à mesure que l’organisation grandit, les fondateurs se trouvent confrontés à des défis de gestion plus complexes, tels que le besoin de procédures comptables et une gestion plus formelle des employés.
Crise de leadership durant la phase de créativité
La crise de leadership survient lorsque les fondateurs, submergés par les responsabilités managériales, doivent déléguer ou recruter un gestionnaire compétent pour introduire de nouvelles techniques de gestion. Cette phase de crise marque le début de la première révolution, où une solution de gestion appropriée est essentielle pour résoudre les problèmes et guider l’organisation vers la prochaine phase de croissance.
Les start-ups et jeunes entreprises, en pleine phase d’innovation, rencontrent souvent des défis de leadership. Initialement, avec une petite équipe et une structure informelle, les fondateurs peuvent gérer les opérations de manière décontractée. Cependant, à mesure que l’entreprise se développe, ces méthodes deviennent insuffisantes. La croissance entraîne des problèmes croissants en termes de coordination des processus, de communication et de motivation des équipes, ce qui peut mener à des départs clés et accroître la frustration des fondateurs. Il devient alors crucial d’adopter un style de gestion plus structuré pour progresser vers le stade suivant.
2.2. Croissance par Direction
À ce stade, les fondateurs commencent à embaucher des managers, ce qui leur permet de déléguer une partie du contrôle. C’est une période de structuration où les processus deviennent plus formels, des départements peuvent être créés, et une culture d’entreprise se développe. Bien que les fondateurs restent impliqués, les managers jouent un rôle essentiel dans la direction de l’entreprise.
Une entreprise est en phase de Croissance par Direction si :
- Des managers ont été recrutés avec l’expansion de l’équipe.
- Les décisions ne sont plus exclusivement prises par le fondateur.
- Des processus internes commencent à se formaliser (ex. : RH, opérations).
- Une culture d’entreprise est en place.
- L’organisation devient plus complexe et étendue.
Dans cette phase, les entreprises qui ont survécu à la phase initiale en installant un gestionnaire compétent connaissent une période de croissance soutenue sous une direction directive. À ce stade, l’organisation devient plus structurée, avec l’introduction d’une structure fonctionnelle qui sépare les activités de fabrication et de marketing, la spécialisation des postes, et l’instauration de systèmes comptables et de standards de travail.
La communication devient plus formelle et la hiérarchie se renforce, tandis que le nouveau manager et ses superviseurs prennent en charge la direction, laissant les superviseurs de niveau inférieur comme spécialistes fonctionnels plutôt qu’en tant que décideurs autonomes.
Cependant, cette approche directive, bien que bénéfique pour la croissance initiale, devient inadaptée à mesure que l’organisation se complexifie. Les employés de niveau inférieur, possédant une connaissance plus directe des marchés et des opérations que les dirigeants, se sentent restreints par une hiérarchie centralisée.
Crise d’autonomie pendant la phase de direction
Cette situation entraîne une crise d’autonomie où les gestionnaires de niveau inférieur réclament plus de liberté décisionnelle. La réponse habituelle des entreprises est de passer à une plus grande délégation, mais les gestionnaires directifs peinent à lâcher prise et les gestionnaires subalternes ne sont pas toujours prêts à assumer des responsabilités accrues, conduisant à des difficultés et parfois à des départs.
Cette crise d’autonomie peut surgir lorsque les dirigeants deviennent plus focalisés sur leurs propres unités que sur l’organisation globale. Ce phénomène peut engendrer des conflits entre départements, car des décisions bénéfiques pour un secteur peuvent nuire à un autre. Il est essentiel de trouver un équilibre en offrant de l’autonomie aux managers tout en veillant à ce que la vision et les objectifs de l’entreprise soient partagés par tous. Une cohérence dans la stratégie est clé pour maintenir cet équilibre.
2.3. Croissance par Délégation
La phase de délégation intervient lorsque des membres clés du personnel sont chargés de responsabilités spécifiques dans leurs domaines d’expertise. À ce stade, des employés spécialisés sont affectés à des rôles particuliers, permettant à la direction de se concentrer sur les aspects stratégiques et la planification.
Une entreprise se trouve dans cette phase si :
- Elle embauche des employés spécialisés.
- Les responsabilités clés sont réparties au sein de l’entreprise.
- La direction passe moins de temps sur des tâches non spécialisées ou peu appréciées.
Cette phase voit l’évolution vers une structure décentralisée. À ce stade, une plus grande responsabilité est accordée aux gestionnaires des unités et des territoires, avec l’utilisation de centres de profit et de primes pour motiver.
La direction générale se concentre sur la gestion par exception et sur les acquisitions. Cette approche décentralisée favorise l’expansion, la réactivité aux clients et le développement de nouveaux produits. Cependant, le problème du contrôle émerge lorsque les dirigeants sentent qu’ils perdent la maîtrise sur des opérations diversifiées.
Crise de contrôle lors de la phase de délégation
La phase de délégation peut présenter des défis importants : les fondateurs et dirigeants peuvent éprouver des difficultés à céder le contrôle total de certains aspects de l’entreprise à d’autres.
Les problèmes de communication entre la direction et les employés peuvent également émerger, créant des tensions sur les objectifs et les méthodes pour les atteindre. Ce manque de délégation peut conduire à une gestion inefficace et à une démotivation des équipes, rendant les résultats médiocres malgré les efforts des fondateurs.
Les gestionnaires autonomes adoptent des attitudes « paroissiales », entraînant une crise de contrôle lorsque la direction cherche à rétablir une coordination efficace. Les entreprises qui réussissent trouvent des solutions de coordination spécifiques pour gérer cette nouvelle complexité.
Les attitudes « paroissiales », impliquent une focalisation excessive sur les préoccupations et les intérêts locaux ou personnels, souvent au détriment de la compréhension ou de la prise en compte des besoins et des perspectives plus larges. Cela peut se manifester par une réticence à accepter des idées, des pratiques ou des normes qui ne sont pas familières ou qui proviennent d’environnements extérieurs. Ceux qui ont des attitudes paroissiales, peuvent être résistants au changement ou à l’innovation, préférant maintenir des pratiques ou des croyances établies qui sont confortables et familières, même si ces pratiques peuvent ne plus être les plus efficaces ou adaptées aux nouvelles réalités. Un manager qui refuse d’adopter des pratiques de gestion modernes parce qu’il préfère les méthodes traditionnelles de son entreprise, même si ces méthodes ne sont plus efficaces, illustre une attitude paroissiale.
2.4. Croissance par Coordination
Cette phase marque une maturité où l’accent est mis sur les compétences essentielles et la collaboration entre départements pour optimiser la production. La croissance découle de la synergie créée lorsque l’ensemble de l’entreprise dépasse la somme de ses parties.
Une entreprise est en phase de Croissance par Coordination si :
- Elle est mature sur le marché.
- Les équipes collaborent efficacement en interne.
- Les processus et fonctions sont clairement établis.
- Les flux de travail et les outils de communication sont en place.
- Les rôles et responsabilités sont bien définis.
Au cours de cette quatrième phase la période évolutive se caractérise par l’émergence de systèmes formels pour améliorer la coordination, avec les cadres supérieurs prenant la responsabilité de l’initiation et de l’administration de ces nouveaux systèmes.
Par exemple :
- Les unités décentralisées sont regroupées en groupes de produits.
- La planification formelle et les procédures sont établies et examinées intensivement.
- De nombreux employés du personnel sont recrutés et situés au siège pour initier des programmes de contrôle et de révision pour les managers de ligne.
- Les dépenses en capital sont soigneusement évaluées et réparties dans l’organisation.
- Chaque groupe de produits est traité comme un centre d’investissement où le retour sur capital investi est un critère important pour l’allocation des fonds.
- Certaines fonctions techniques, telles que le traitement des données, sont centralisées au siège, tandis que les décisions opérationnelles quotidiennes restent décentralisées.
- Les options d’achat d’actions et les participations aux bénéfices de l’entreprise sont utilisées pour encourager l’identité avec l’ensemble de la société.
Tous ces nouveaux systèmes de coordination s’avèrent utiles pour atteindre une croissance grâce à une allocation plus efficace des ressources limitées de l’entreprise. Ils incitent les managers sur le terrain à considérer les besoins au-delà de leurs unités locales. Bien que ces managers conservent une grande responsabilité décisionnelle, ils doivent désormais rendre des comptes de manière plus rigoureuse aux dirigeants ou aux instances de contrôle situés au siège de l’entreprise.
Cependant, un manque de confiance s’installe progressivement entre les équipes de travail directement impliqués dans la production ou la prestation des services d’une entreprise et le personnel de soutien, ainsi qu’entre le siège et le terrain.
Crise de bureaucratie pendant la phase de coordination
Un problème fréquent à ce stade est la bureaucratie. La prolifération des systèmes et des programmes dépasse leur utilité, créant une crise de la bureaucratie. Les managers opérationnels ressentent de plus en plus le poids des directives du personnel de soutien, tandis que ce dernier se plaint du manque de coopération des managers impliqués dans la production.
Ensemble, ces groupes critiquent le système bureaucratique devenu trop complexe pour être géré uniquement par des programmes formels et des systèmes rigides. La révolution de la Phase 4 est en cours.
L’augmentation des rapports, des processus et des fonctions peut alourdir la charge de travail des employés et nuire à la culture d’entreprise. Cela peut ralentir les prises de décision, rendre l’entreprise moins agile face aux changements du marché et réduire son efficacité, avec une perte de marges conséquente. Ce risque est toujours présent, mais il se manifeste particulièrement lorsque des processus de coordination plus complexes sont mis en place.
2.5. Croissance par Coopération
La dernière phase, la coopération ou collaboration, est une évolution de la coordination où toutes les parties de l’entreprise travaillent ensemble de manière fluide et efficace. Elle met l’accent sur une forte collaboration interpersonnelle pour surmonter la crise de la paperasse. Alors que la Phase 4 était gérée davantage par des systèmes formels et des procédures, la Phase 5 favorise une gestion plus spontanée à travers des équipes et une confrontation habile des différences interpersonnelles.
Les systèmes sont optimisés pour une meilleure efficacité, l’apprentissage et le développement sont valorisés, et chaque aspect de l’entreprise contribue au succès global.
Une entreprise est dans cette phase si :
- Elle est pleinement mature.
- Une culture positive favorise la résolution de problèmes.
- La bureaucratie est minimale.
- Les récompenses sont basées sur les performances collectives.
- Les processus sont simplifiés et le travail d’équipe est efficace.
- Les employés se sentent capables de proposer des idées de croissance.
- Chacun comprend l’impact de son travail sur l’entreprise.
Le contrôle social et l’autodiscipline remplacent le contrôle formel. Cette transition est particulièrement difficile pour les experts ayant créé les anciens systèmes ainsi que pour les managers de ligne ayant compté sur des méthodes formelles pour les solutions.
Ainsi, l’évolution de la Phase 5 s’articule autour d’une approche plus flexible et comportementale de la gestion.
Ses caractéristiques incluent :
- La résolution rapide des problèmes par l’action d’équipe.
- La constitution d’équipes interdisciplinaires pour les activités de groupe.
- La réduction du nombre d’experts du personnel au siège, leur réaffectation et leur combinaison en équipes interdisciplinaires pour consulter, mais non diriger, les unités sur le terrain.
- L’utilisation fréquente de structures matricielles pour assembler les bonnes équipes pour les problèmes appropriés.
- La simplification et la combinaison des systèmes formels précédents en systèmes polyvalents uniques.
- La tenue fréquente de conférences de gestionnaires clés pour se concentrer sur les problèmes majeurs.
- L’utilisation de programmes éducatifs pour former les managers aux compétences comportementales afin d’améliorer le travail d’équipe et la résolution des conflits.
- L’intégration des systèmes d’information en temps réel dans la prise de décision quotidienne.
- L’orientation des récompenses économiques davantage vers la performance des équipes que vers les réalisations individuelles.
- L’encouragement des expérimentations de nouvelles pratiques dans l’ensemble de l’organisation.
Crise de saturation (croissance) lors de la phase de coopération
La phase finale de croissance concerne le maintien et l’expansion continue de l’entreprise. À ce stade, la question est de savoir comment continuer à croître malgré le succès atteint. Les alliances stratégiques et la diversification peuvent être des chemins possibles pour cette croissance. Il est vital d’évaluer les opportunités du secteur et de développer une nouvelle stratégie adaptée à la maturation de l’entreprise.
3. Quid de la Crise de Saturation Psychologique ?
De nombreuses grandes entreprises américaines et européennes se trouvent actuellement en Phase 5, nécessitant des réponses vitales. Bien qu’il n’y ait que peu de preuves concrètes, il est probable que la révolution de cette phase tournera autour de la « saturation psychologique » des employés, qui peuvent devenir émotionnellement et physiquement épuisés par l’intensité du travail en équipe et la pression élevée pour des solutions innovantes.
On peut envisager que cette révolution sera résolue par de nouvelles structures et programmes permettant aux employés de se reposer, de réfléchir et de se revitaliser périodiquement. Il est même possible que certaines entreprises adoptent des structures organisationnelles duales : une structure « habituelle » pour le travail quotidien, et une structure « réfléchissante » pour stimuler la perspective et l’enrichissement personnel.
Les employés pourraient alors alterner entre ces deux structures selon leurs besoins énergétiques. Un exemple européen a mis en place une telle structure en établissant cinq groupes de réflexion extérieurs à la structure régulière pour évaluer continuellement cinq activités essentielles de l’organisation. Ces groupes rapportent directement au directeur général, avec des rapports rendus publics dans toute l’organisation. L’adhésion à chaque groupe comprend tous les niveaux et fonctions, avec des rotations tous les six mois.
D’autres exemples concrets incluent les congés sabbatiques, les mouvements de managers dans des postes critiques, la semaine de quatre jours, la sécurité de l’emploi, les installations physiques pour la détente, les emplois interchangeables, et les vacances prolongées avec des horaires flexibles. La pratique chinoise consistant à faire passer les cadres par des postes de niveau inférieur pourrait également être réévaluée.
4. Implications historiques
Les principales caractéristiques de cette discussion sont résumées dans le modèle présenté. Les managers doivent connaître leur position dans la séquence de développement et être prêts à travailler avec l’évolution naturelle plutôt que contre elle. Les managers doivent éviter d’imposer des solutions inappropriées et reconnaître que les périodes de révolution offrent une opportunité pour le changement.
Ils doivent également être prêts à abandonner des structures actuelles et à se retirer des postes de leadership si nécessaire.
L’évolution des entreprises n’est pas automatique, mais un véritable défi pour la survie. Pour progresser, les entreprises doivent introduire des structures planifiées qui résolvent non seulement la crise actuelle mais sont aussi adaptées à la prochaine phase de croissance.
Cela exige une grande conscience de soi de la part de la direction et des compétences interpersonnelles considérables pour persuader les autres managers de la nécessité du changement. Les solutions apportées par les managers engendrent souvent de nouveaux problèmes : par exemple, la délégation peut entraîner des difficultés de contrôle. Une prise de conscience de cet effet devrait aider les managers à évaluer les problèmes de l’entreprise avec une meilleure compréhension historique, plutôt que de blâmer les développements actuels.
Il est vital que les managers soient capables de prévoir les problèmes futurs et de préparer des solutions avant qu’une révolution organisationnelle ne devienne incontrôlable.
Une gestion consciente des défis à venir pourrait même décider de ne pas croître, préférant conserver les pratiques informelles d’une petite entreprise, plutôt que de risquer de perdre leur mode de vie et leur poste dans une organisation plus grande. Pour les très grandes entreprises, la question se pose de savoir si elles peuvent trouver de nouvelles solutions pour continuer leur évolution ou si elles seront confrontées à des mesures gouvernementales en raison de leur taille excessive.
En conclusion, il reste beaucoup à apprendre sur les processus de développement organisationnel. Les cinq phases décrites par Larry E. Greiner sont encore des approximations, et les chercheurs commencent à étudier les problèmes spécifiques de structure, de contrôle, de récompenses et de style de management dans différents secteurs et cultures.
Il est essentiel d’éduquer les managers à penser et agir avec une perspective de développement, car le facteur temporel a été négligé trop longtemps dans nos théories et pratiques de gestion. Paradoxalement, en apprenant davantage sur l’histoire, nous pourrions améliorer notre gestion future.
Conclusion
Naviguer à travers les phases de croissance d’une entreprise demande bien plus que de suivre une simple feuille de route. Cela exige une compréhension approfondie des dynamiques en jeu, ainsi qu’une capacité à anticiper et à répondre aux défis spécifiques à chaque étape de l’évolution.
En maîtrisant les étapes de la créativité, de l’orientation, de la délégation, de la coordination et de la coopération, vous ne vous contentez pas de gérer la croissance ; vous l’orientez activement vers un succès durable. Les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui évitent les crises, mais celles qui savent les transformer en opportunités d’innovation et d’amélioration continue.
Armé de ces connaissances, vous êtes désormais prêt à transformer chaque phase de croissance en une étape décisive vers la réussite de votre entreprise.