1.7. Les fonctions du management
La gestion sous une forme ou une autre fait partie intégrante de la vie et est essentielle partout où des efforts humains doivent être entrepris pour atteindre les objectifs souhaités. Les ingrédients de base de la gestion sont toujours en jeu, que nous gérions notre vie ou notre entreprise. La gestion est essentielle pour une vie organisée et nécessaire pour diriger tous les types d’organisations.
Chaque jour, les managers sont chargés de diriger et d’inspirer les personnes qui travaillent sous leur responsabilité. Cela comprend la planification du succès de l’équipe et l’accomplissement de ce qu’il faut pour gérer une entreprise et atteindre les objectifs assignés.
Plusieurs fonctions clés sont considérées comme les moyens par lesquels la direction doit diriger et interagir avec les membres de l’équipe. De la planification au contrôle, plus la gestion est rigoureuse, plus l’entreprise est efficace pour atteindre ses objectifs.
La fonction première de la direction est la satisfaction des parties prenantes. Cela implique généralement de réaliser un profit (pour les actionnaires), de créer des produits valorisés à un coût raisonnable (pour les clients) et d’offrir des opportunités d’emploi enrichissantes (pour les employés). Ceci ne peut être réalisé que lorsque la direction accomplit ses fonctions.
Les différents spécialistes du management ne sont pas tous d’accord sur la classification des fonctions de gestion. Certains classent les activités de gestion en quatre, certains autres en cinq et d’autres encore en sept.
- George R. Terry a proposé quatre fonctions – Planifier, organiser, activer et contrôler
- Newman et Summer énoncent également quatre fonctions: la planification, la direction, l’organisation et le contrôle.
- Henry Fayol reconnaît cinq fonctions : la planification, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
- Luther Gulic a proposé sept fonctions: la planification, l’organisation, la dotation en personnel, la direction, la coordination, les rapports et la budgétisation.
«Dès qu’une vérité dépasse cinq lignes, c’est du roman »
Jules Renard
Nous allons pour notre part développer dans ce qui suit, la classification des fonctions de base.
Selon les chercheurs, analystes et autres acteurs, il existe de nombreuses classifications des fonctions managériales. Initialement identifié par Henri Fayol comme cinq éléments, il existe désormais quatre fonctions de gestion communément acceptées qui englobent ces compétences nécessaires: la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
« Manager » c’est donc faire appel aux moyens humains, financiers et matériels d’une organisation pour atteindre un objectif donné. On peut faire appel au sigle PODC qui renvoie aux quatre fonctions liées au management d’entreprise, à savoir : P comme planifier, O comme organiser, D comme diriger et C comme contrôler.
Schématiquement, on pourra dire que dans un premier temps, les gestionnaires vont établir un plan, ensuite organiser les ressources selon le plan, puis diriger les ressources humaines en vue de travailler en fonction du plan et, enfin, tout contrôler en surveillant et en mesurant l’efficacité du plan en question.
Le processus va donc impliquer 4 activités de base :
- Planification et prise de décision – Déterminer les pistes d’action,
- Organisation – Coordination des activités et des ressources,
- Direction – Gérer, motiver et diriger les gens,
- Contrôle – Suivi et évaluation des activités.
Dès lors, si l’on tentait une définition classique on dira que «La gestion est un ensemble de principes relatifs aux fonctions de planification, d’organisation, de direction et de contrôle, et l’applications de ces principes dans l’exploitation efficace et efficiente des ressources physiques, financières, humaines et informationnelles pour atteindre les objectifs de l’organisation».
1.7.1. La planification
C’est la fonction de base de la gestion. Un des rôles principaux d’un gestionnaire est de créer un plan pour atteindre les buts et objectifs de l’entreprise. Cela implique d’allouer des ressources aux employés et de déléguer des responsabilités, ainsi que de fixer des délais et des normes réalistes pour l’achèvement.
Celui qui ne prévoit pas les choses lointaines s’expose à des malheurs prochains.
Confucius
Il s’agit d’une réflexion systématique sur les voies et moyens pour atteindre des objectifs prédéterminés. Une planification est nécessaire pour garantir une utilisation appropriée des ressources humaines et non humaines. Tout est omniprésent, c’est une activité intellectuelle et cela aide également à éviter la confusion, les incertitudes, les risques, les gaspillages, etc.
Une grande partie de la fonction de planification va consister à travailler de façon indépendante pour déterminer quelles responsabilités doivent être attribuées à quels employés, fixer des niveaux de priorité pour certaines tâches et créer des délais. Cependant, la communication joue également un rôle important.
Ainsi, que votre organisation soit composée d’une seule personne ou de plusieurs programmes comptant des dizaines d’employés, elle a besoin d’une planification tendant à s’assurer que tout fonctionne bien.
Le plan d’une petite organisation peut évidemment être beaucoup plus simple que celui d’une grande, mais l’intention dans les deux cas est toujours la même: atteindre les objectifs, remplir la mission de l’organisation et accomplir les tâches quotidiennes qui y sont liées. Bref, il s’agira de maintenir le fonctionnement de l’organisation le plus efficacement possible.
Peter Drucker a de son côté défini la planification comme: « le processus continu de prise systématique des décisions entrepreneuriales actuelles et avec la meilleure connaissance possible de leur futur, en organisant systématiquement les efforts nécessaires pour mener à bien ces décisions et en mesurant les résultats de ces décisions par rapport aux attentes grâce à une rétroaction organisée et systématique».
Cela va donc consister pour le gestionnaire à scruter l’avenir, y déceler les tendances ou les événements possibles qui sont susceptibles d’influencer la situation de travail et planifier en conséquence.
Il va falloir bien entendu intégrer l’impact des facteurs internes et externes lors de la planification et faire en sorte que le plan à adopter soit aussi réaliste que possible.
Parmi les facteurs externes on peut citer la réglementation, les tendances économiques (inflation, taux d’intérêts, progrès technologiques), l’environnement social, l’environnement politique. On pourra utilement s’aider du diagramme PESTEL pour y voir clair.
Quant aux facteurs internes qui peuvent affecter la planification, il s’agira de s’imprégner des forces et faiblesses de l’entreprise ou de l’organisation, des facteurs clés de succès dont dispose cette organisation.
1.7.2. L'organisation
Une fois qu’un gestionnaire a défini des objectifs et que les plans ont été élaborés, le manager peut commencer à s’organiser. Sa prochaine fonction de gestion consiste à organiser les ressources humaines et autres ressources identifiées comme nécessaires par le plan pour atteindre l’objectif. L’organisation va impliquer l’attribution de tâches, le regroupement de tâches en départements, la délégation de pouvoirs et l’allocation de ressources dans l’ensemble de l’organisation. Elle va aussi impliquer comment les activités et les ressources doivent être rassemblées et coordonnées.
Elle peut être donc définie comme le processus par lequel les plans établis vont être rapprochés de la réalisation. Cela s’étalera de la mise en place de ce processus et des structures internes à la connaissance des employés ou des équipes les mieux adaptés à des tâches spécifiques en gardant tout le monde organisé au cours des opérations.
Bien entendu, l’organisation ne consiste pas seulement à déléguer des tâches efficacement et à s’assurer que les employés ont ce dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches. Les managers doivent également pouvoir se réorganiser en réponse à de nouveaux défis.
Cela pourrait se concrétiser sous la forme d’un léger ajustement du calendrier d’un projet ou d’une nouvelle répartition des tâches d’une équipe à l’autre. Cela pourrait aussi signifier une modification significative de la structure interne et des rôles d’une équipe en réponse à la croissance de l’entreprise.
Au cours du processus d’organisation, les responsables coordonnent les employés, les ressources, les politiques et les procédures pour faciliter la réalisation des objectifs identifiés dans le plan. La syndicalisation est extrêmement complexe et implique souvent un examen systématique des ressources humaines, des finances et des priorités.
La fonction d’organisation impliquera la détermination des activités qui doivent être effectuées pour atteindre les objectifs de l’entreprise, l’attribution de ces activités au personnel approprié et la délégation de l’autorité nécessaire pour mener ces activités de manière coordonnée et cohérente.
Pour une meilleure efficacité, l’organisation va nécessiter une structure formelle d’autorité ainsi que les flux à travers lesquels les subdivisions de travail sont définies, arrangées et coordonnées de sorte que chaque partie soit reliée à l’autre de manière unie et cohérente afin d’atteindre les objectifs prévus.
Henry Fayol nous rappelle qu’ «Organiser une entreprise, c’est lui fournir tout ce qui est utile ou son fonctionnement, c’est-à-dire la matière première, les outils, le capital et le personnel».
Il s’ensuit que l’organisation va concerner :
- D’identifier les taches à effectuer et d’étudier leur possible regroupement
- Attribuer ces taches aux personnels les plus habilités et qualifiés pour ces taches
- Définir l’autorité de ces personnels dans la responsabilité de la tache
- Procéder à la délégation de ce pouvoir à ces personnels
- Coordonner les différentes activités
1.7.3. La direction
Les managers doivent être à l’aise et confiants dans la maîtrise des tâches quotidiennes des membres de leur équipe ainsi que pendant les périodes de changements ou de défis importants. Cela implique de projeter un fort sens de l’orientation et du leadership lors de la définition des objectifs et de la communication de nouveaux processus, produits et services ou politiques internes.
Un manager se doit de diriger ses hommes. Cela nécessite de nombreuses compétences telles que l’esprit de décision, la motivation et la capacité de donner l’exemple. Il sera question de confiance, de respect, de motivation et de gestion des employés pour obtenir de bons résultats.
La fonction de direction concernera essentiellement le leadership (donner des instructions et guider les subordonnés sur les procédures et les méthodes), la motivation (Les personnes motivées et encouragés peuvent s’acquitter de leurs taches avec efficacité et souvent sans l’intervention de leur supérieur) , la communication (dans les deux sens, ascendante et descendante), afin que les employés puissent exécuter leurs activités de la manière la plus efficace possible, afin d’atteindre les objectifs souhaités.
Une équipe dirigée par un manager médiocre sera plus susceptible de faire l’expérience d’un conflit que des équipes avec des managers qui encouragent, impliquent et inspirent leurs employés.
PAROLES D’EXPERT
«Nous devons trouver des moyens de convaincre la société dans son ensemble, et ceux qui forment les managers en particulier, des vrais problèmes de leadership de nos institutions : la réalisation des choses, la mise en œuvre, l’évolution d’un consensus, la prise de bonnes décisions au bon moment avec les bonnes personnes. Bien que notre société n’ait pas appris à accorder beaucoup de crédit aux gestionnaires, j’espère que nous pourrons progresser vers la reconnaissance du fait que les emplois de gestion et de leadership sont parmi les tâches les plus critiques de notre société. En tant que tels, ils méritent le statut professionnel que nous accordons à des domaines de connaissances plus traditionnels. »
Professeur Leonard R. Sayles dans son discours à un groupe de spécialistes du développement de la gestion
Le leadership peut se manifester de plusieurs façons, notamment en reconnaissant quand les employés ont besoin d’un coup de pouce supplémentaire de renforcement et de louanges pour gérer les conflits entre les membres de l’équipe de manière équitable et décisive. Souvent, les managers peuvent fonctionner comme des leaders même lors de petites interactions personnelles en modélisant les qualités de soutien, d’encouragement et de motivation.
1.7.4. Le contrôle
Pour s’assurer que toutes les fonctions ci-dessus contribuent au succès d’une entreprise, les gestionnaires doivent surveiller de manière cohérente la performance des employés, la qualité du travail, ainsi que l’efficacité et la fiabilité des projets achevés. Il est impératif pour tous les gestionnaires de mettre en place un processus de contrôle.
Le contrôle (et le contrôle de la qualité) dans la gestion consiste à s’assurer que les objectifs ultimes de l’entreprise sont atteints de manière adéquate, ainsi qu’à apporter les changements nécessaires lorsqu’ils ne le sont pas.
Il s’agit donc également d’une des fonctions les plus importantes du manager. Son objectif principal est de s’assurer que les activités d’une organisation progressent comme prévu.
Ce processus permettra de s’assurer que chaque activité d’une entreprise poursuit ses objectifs. Comme il aide à évaluer les performances de leur organisation. Ce faisant, le contrôle peut permettre de décider de modifier les plans initiaux ou de les maintenir.
La fonction de contrôle comprend les activités qui sont entreprises pour s’assurer que les événements ne s’écartent pas des plans préétablis. Les activités consistent à établir des normes de rendement au travail, à mesurer le rendement et à le comparer à ces normes établies et à prendre des mesures correctives au besoin pour corriger tout écart.
Selon Koontz & O’Donnell, «le contrôle est la mesure et la correction des activités de performance des subordonnés afin de s’assurer que les objectifs et les plans d’entreprise souhaités pour les obtenir soient atteints».
La fonction de contrôle implique:
- L’établissement de normes ou performances standards.
- La mesure des performances réelles.
- Le rapprochement des performances réelles avec les normes et trouver les écarts.
- Prendre des mesures correctives.
Ces quatre fonctions de gestion sont étroitement liées. Cependant, elles sont très indiscernables et pratiquement méconnaissables au travail. Il est cependant nécessaire de mettre chaque fonction séparément au premier plan et de la traiter.
Bien que les tâches des gestionnaires diffèrent selon leur industrie et leur lieu de travail, la plupart assument les mêmes responsabilités de base.
On aura compris que la gestion ou le management va permettre d’utiliser de manière optimale les fameux 5M, c’est-à-dire la main d’œuvre (Men), l’argent (Money), les matières premières (Mainpower), les machines (machinery) et les méthodes (methods).
PAROLES D’EXPERT
«Nous devons trouver des moyens de convaincre la société dans son ensemble, et ceux qui forment les managers en particulier, des vrais problèmes de leadership de nos institutions : la réalisation des choses, la mise en œuvre, l’évolution d’un consensus, la prise de bonnes décisions au bon moment avec les bonnes personnes. Bien que notre société n’ait pas appris à accorder beaucoup de crédit aux gestionnaires, j’espère que nous pourrons progresser vers la reconnaissance du fait que les emplois de gestion et de leadership sont parmi les tâches les plus critiques de notre société. En tant que tels, ils méritent le statut professionnel que nous accordons à des domaines de connaissances plus traditionnels. »
Professeur Leonard R. Sayles dans son discours à un groupe de spécialistes du développement de la gestion
Ce qu’il faut retenir :
- Les processus de gestion comprennent la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
- Les plans à adopter doivent être réalistes et vraisemblables (Ils doivent tenir compte de l’environnement et des moyens dont dispose l’organisation)
- Lors de l’organisation, s’assurer de mobiliser les moyens humains dont les qualifications sont en adéquation avec la tâche confiée
- Les ressources peuvent être humaines, financières ou matérielles.
- Le contrôle permettra de recadrer les plans pour tenir compte de la réalité
- Prendre conscience de l’importance de chaque niveau de gestion et de sa contribution
HISTOIRES A MÉDITER
DES LEADERS QUI SAVENT ENCOURAGER
Ignace Jan Paderewski, le célèbre compositeur-pianiste, devait se produire dans une grande salle de concert américaine. C’est une soirée mémorable : smokings noirs et longues robes de soirée, une extravagance de la haute société. Dans le public ce soir-là, étaient présents une mère et son fils agité de neuf ans. Lassé d’attendre, l’enfant se tortille constamment sur son siège. Sa mère espérait que son fils serait encouragé à pratiquer le piano s’il pouvait simplement entendre jouer l’immortel Paderewski au clavier. Alors que la bonne femme s’apprête à discuter avec ses amies, son fils qui ne tient plus en place, s’est éloigné d’elle, étrangement attiré par le grand Steinway en ébène (célèbre modèle de piano fabriqué par le facteur de pianos allemand Henry Engelhard Steinway) et son tabouret en cuir sur une immense scène inondée de lumières aveuglantes.
Sans que le public « haut de gamme » ne s’en aperçoive, le garçon s’est assis sur le tabouret, fixant les yeux écarquillés sur les touches noires et blanches. Il place ses petits doigts tremblants au bon endroit et commence à jouer une valse simple « Chopsticks ». Le rugissement de la foule ne s’est pas fait attendre et des centaines de visages renfrognés se sont tournés vers lui, Irrités et vociférants, ils se sont mis à crier : « Éloignez ce garçon de là ! » « Qui a amené un enfant aussi jeune ici ? » « Où est sa mère ? » « Que quelqu’un l’arrête ! »
Dans les coulisses, le maître a entendu les bruits à l’avant et a rapidement compris ce qui se passait. En toute hâte, il a pris son manteau et s’est précipité vers la scène. Sans un mot d’annonce, il s’est penché derrière le garçon, a passé la main de chaque côté de son buste et a commencé à improviser une contre-mélodie pour s’harmoniser avec la valse « Chopsticks » et l’améliorer. Alors qu’ils jouaient tous les deux, Paderewski ne cessait de murmurer à l’oreille du garçon : « Continue. N’abandonne pas, mon fils. Continue à jouer. Ne t’arrête pas. N’abandonne pas. »