3.1. L'environnement du manager
L’environnement du manager est parfois sans pitié, faisant péricliter ou dissoudre des géants. Kodak, Nokia, Moulinex, ont disparu. Autrefois, leaders absolus du marché ils ont chuté à une vitesse vertigineuse jusqu’à devenir insignifiants. Pourquoi? Principalement parce qu’ils ont perçu les changements dans leur environnement beaucoup trop tard et n’ont pas bien réagi aux opportunités ou menaces imposés par l’environnement.
De bons exemples qui rappellent que le refus de s’adapter peut abattre les plus grands.
Kodak a ignoré de nombreuses innovations tel l’appareil photo grand public ou la caméra super 8. Nokia était en 1998 premier constructeur mondial de téléphones portables. Leader du marché jusqu’en 2011, l’entreprise a fait fi de la révolution du Smartphone, pensant pouvoir faire sans, et quitta complètement la scène. Moulinex a fait l’aveugle et refusa de voir et tenir compte de l’arrivée menaçante des produits asiatiques proposant des prix plus attrayants. Refusant d’adapter ses prix elle meurt de sa plus belle mort en 2001.
Les exemples sont légions : Compaq, Itineris, Mammouth, BlackBerry, Polaroid, Motorola, Alcatel ou encore Sagem.
3.1.1. L’environnement de l’entreprise : Le nouvel oracle
Dans la Grèce antique, les décisions de toute importance étaient guidées par une main mystique d’origine divine : Un oracle. Ce terme dérivé du verbe latin «orare» (parler) – était en fait une personne, un prêtre ou une prêtresse à travers les bouches desquels – pensait-on – les Dieux parlaient.
Différents dieux ont parlé à travers des oracles à différents endroits – Apollo à Delphes, par exemple. Des oracles ont été consultés sur des questions d’État, d’opérations militaires, de droit, de famille ou encore personnelles. Les prophéties et les messages étaient mystérieux et cryptiques. Les phrases qui sonnaient poétiques et profondes étaient également vagues et ouvertes à l’interprétation.
Dodona, le plus ancien de tous les oracles de la Grèce antique résidait près de la ville de Ioannina en Épire il y a de cela quelques 2000 ans avant JC. Dans ce bosquet sacré, les prêtres et prêtresses interpréteraient les bruits du bruissement des feuilles, ou celui des objets en bronze similaires à un carillon éolien. Il était en effet célèbre en son temps. Ulysse, par exemple, aurait visité Dodone, pour lui demander s’il devait retourner à Ithaque ouvertement ou déguisé.
Ça, c’était hier !
Aujourd’hui, il faut consulter un autre oracle plus complexe à saisir et dont les messages comme ceux de l’antique Grèce ne sont pas facilement décryptables : L’environnement
Osons une autre image.
Vous n’arriverez jamais à étudier et comprendre la vie des poissons dans un aquarium. De la même manière vous ne saurez jamais comprendre le fonctionnement de l’entreprise sans tenir compte de son environnement. Dépouillés de leurs habitats naturels et privés de la capacité de se déplacer librement, les poissons doivent nager sans fin dans les mêmes quelques centimètres cubes d’eau.
Des biologistes vous diront que les poissons ont des capacités cognitives égales et parfois supérieures à celles des primates non humains, qu’ils communiquent entre eux grâce à une gamme de sons à basse fréquence, des bourdonnements, des glapissements et des sanglots, (perturbés par les pompes et filtres des aquariums), qu’ils peuvent être imprégnés d’intelligence sociale, poursuivant des stratégies de manipulation, de punition et de réconciliation.
Mais ça, vous ne pourrez le savoir que si vous les étudiez dans leur milieu naturel.
La situation d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise ou de tout autre type d’organisation, s’exprime en termes de facteurs environnementaux internes et externes. Lorsqu’une analyse comporte à la fois des facteurs d’environnements internes et externes, les managers peuvent avoir une idée claire de la situation globale de l’organisation.
Des facteurs environnementaux externes existent à l’extérieur de l’organisation et représentent donc la situation extérieure. Les facteurs de l’environnement interne résident à l’intérieur de l’organisation et, par conséquent, dépeignent la situation interne. L’analyse environnementale interne aide les gestionnaires à identifier les forces et les faiblesses internes se rapportant à divers facteurs environnementaux internes.
Bien que les gestionnaires ne puissent pas toujours contrôler leur environnement, ils doivent être conscients de tout changement qui se produit, car les changements affectent finalement leurs décisions et actions quotidiennes.
Il est rare que des opportunités vous soient présentées de manière parfaite. Dans une jolie petite boîte avec un nœud jaune sur le dessus. « Tiens, ouvre-le, c’est parfait. Tu vas l’adorer.’ Les opportunités – les bonnes – sont désordonnées, déroutantes et difficiles à reconnaître. Elles sont risquées. Elles vous défient.
Susan Wojcicki. PDG YouTube
Quand, dans le secteur du transport aérien, la déréglementation a ouvert le marché à de nouvelles compagnies aériennes, forçant les compagnies aériennes existantes à être plus compétitives, les gestionnaires des compagnies aériennes existantes ne pouvaient pas se permettre d’ignorer les tarifs aériens moins chers et le service accru qui en résultait.
Non seulement les managers devaient identifier le nouveau défi, mais ils devaient également agir rapidement et efficacement pour rester compétitifs.
Si vous relisez John Donne, ce poète et prédicteur britannique du 17eme siècle, vous serez frappés par sa modernité. Son passage le plus cité est particulièrement prémonitoire: «Aucun homme n’est une île entière; un tout en soi. Chaque homme est un morceau du continent, une partie du principal »
De la même manière une organisation n’est pas une ile déserte et ne vit pas sur une ile déserte. Elle vit dans un environnement.
Les petites et moyennes entreprises (PME) n‘échappent pas à cette réalité notamment de par leur vulnérabilité (Capitaux insuffisants, difficile accès au crédit… etc.). Aujourd’hui plus qu’hier et bien moins que demain, les PME font face à un environnement plus turbulent (mondialisation des marchés, apparition de nouveaux acteurs, évolution des structures des filières, raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies etc.)
3.1.2. Qu’est-ce qu’un environnement ?
Quelqu’un à qui on posait la question : « Qu’est-ce qu’un environnement ? » avait répondu « Tout ce dont nous dépendons ». Il ne croyait pas si bien dire.
« L’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et économique, etc. » nous dira R. De Bruecker
J.R. EDIGHOFFER estime de son côté que « L’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas… Son objectif est de réduire cette incertitude; par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement »
L’analyse de l’environnement est l’analyse continue de l’environnement à l’intérieur et à l’extérieur d’une organisation. Il est utilisé pour évaluer les opportunités potentielles, les menaces, les tendances du marché et les leçons qui peuvent affecter l’entreprise.
PAROLES D’EXPERT
Ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise est à l’image de ce qui se passe à l’extérieur. Les facteurs suivants favorisent une évolution rapide et constante de l’environnement économique.
- La montée de la globalisation
- L’utilisation de nouvelles technologies et l’innovation
- Le nivellement de la hiérarchie
- La généralisation de la réduction du personnel, de la restructuration et des
- licenciements
- L’augmentation des PME
- L’évolution des valeurs des salariés
- Les exigences croissantes en matière d’amélioration du service clients
Bien sûr, les managers doivent toujours diviser et répartir le travail, mais les salariés assument davantage de responsabilités. Plus important encore, les managers ont compris qu’ils ne peuvent pas exiger des employés qu’ils fassent de leur mieux. Ils doivent créer un environnement qui leur donne envie de faire de leur mieux. Le partenariat entre managers et salariés est donc devenu une réalité.
L’environnement économique a beaucoup changé au cours des vingt dernières années. Si vous ne vous y adaptez pas, vous serez à la traîne. Ne croyez pas que vous pourrez vous en sortir en traitant vos employés comme des pions ou des enfants. Vous échouerez car vos concurrents apprennent à libérer le pouvoir caché de leurs employés.
Bob Nelson. Peter Economy. « Le management pour les nuls. »
Pour toute organisation, l’environnement se compose de l’ensemble des conditions et forces externes qui ont le potentiel d’influer sur elle.
L’analyse de cet environnement va permettre de prendre des décisions optimales en fonction de l’évolution des paysages du marché et développer des stratégies qui répondent aux exigences du marché dans un secteur donné. L’analyse de l’environnement aide les entreprises de toutes tailles, des petits magasins locaux jusqu’aux multinationales.
Cet environnement va être composé de ses clients, ses concurrents, les pouvoirs publics, les tendances sociales, les entités, et de nombreuses autres conditions et forces qu’on détaillera ci-après.
L’identification de ces facteurs vous permet de réagir de manière adaptée en créant des stratégies pour lutter contre les éventuelles menaces potentielles avant qu’elles n’affectent l’entreprise, ou alors engager des stratégies qui intègrent les opportunités de cet environnement.
D’un point de vue commercial, et pour assurer sa pérennité, une entreprise doit créer des produits et les adapter en permanence au marché afin de répondre à l’évolution des souhaits et attentes de leurs clients et consommateurs.
En réalité, l’environnement se répartit en deux composantes. Il y a d’abord L’environnement général (ou macro-environnement) qui comprend les tendances et événements généraux de la société tels que les tendances technologiques, les tendances sociales, la démographie et les conditions économiques. Ensuite, l’industrie (ou l’environnement concurrentiel) qui se compose de plusieurs organisations qui se livrent une concurrence collective en fournissant des biens, des services similaires, ou les deux.
Toute action importante menée par une entreprise (changer son prix de vente, son mode de distribution, les ingrédients composant le produit, sa publicité etc.) va entrainer dans des degrés et proportions diverses des changements du monde qui l’entoure.
Si par exemple une entreprise de restauration rapide décide de revoir à la baisse son prix de vente, de renforcer sa section livraison à domicile ou même diminuer le sel dans ces sandwichs, cela ne va laisser insensible ses concurrents.
Un certain nombre d’organisations très importantes et influentes, détiennent un réel pouvoir et une telle influence qu’elles peuvent façonner certains éléments de l’environnement général.
Il en va ainsi de l’entreprise américaine Subway. Subway est une société privée, détenue et exploitée par Doctors Associates Inc. Elle représente la chaîne de restaurants la plus grande et la plus dynamique au monde avec en 2017, quelques 45.000 restaurants à travers 110 pays.
À la fin des années 1990, la renommée grandissante de Jared Fogle a permis à Subway de se positionner comme une alternative saine aux restaurants de restauration rapide traditionnels. Subway vend principalement des « submarine sandwich » (sandwichs « sous-marins ») et salades.
Subway semble avoir séduit sa clientèle en proposant des sandwiches personnalisables selon le goût et le souhait de chacun, un concept qui a connu un engouement dès les années 60. Tel était le défi : mettre à disposition des consommateurs des sandwiches composés de produits frais et préparés rapidement sous leurs yeux. De délicieux sandwichs de salades faits sur mesure avec moins de 6 grammes de lipides ! Une alternative à la restauration rapide et traditionnellement grasse de ses concurrents.
Mais Subway n’est pas une ile. Cette chaine de restauration rapide a aussitôt fait face à une menace de certaines chaînes de restaurants de moindre envergure.
Saladworks, par exemple, propose une variété de salades qui contiennent moins de 500 calories. Noodles and Company de leur côté proposent une variété de sandwichs, de plats de pâtes et de salades contenant moins de 400 calories. Ces deux entreprises, certes beaucoup plus petites que Subway, pourraient néanmoins devenir des menaces importantes pour le positionnement de Subway en tant que restaurant offrant une alimentation saine.
Les décisions que peuvent prendre Walmart, Microsoft, Volkswagen, Sony, Amazon, Alibaba ou encore Apple vont contribuer à créer ces tendances. Certains aspects de l’environnement général, tels que la démographie, doivent simplement être considérés comme données à intégrer par toutes les organisations lors de la prise de décision.
3.1.3. Pourquoi l’environnement est-il important ?
De même que John Donne estimait que personne « n’était pas un tout en soi », il est exact de dire qu’aucune organisation n’est autosuffisante.
L’environnement d’une organisation est une considération majeure. L’environnement est la source de ressources dont les organisations ont besoin. Il offre des opportunités et des menaces, et il influence les différentes décisions stratégiques que les dirigeants doivent prendre.
Parce que l’environnement des affaires insère ses impacts sur la réussite, l’échelle, la vision et la stratégie de développement de l’entreprise, une bonne compréhension de ce problème devrait être une priorité absolue pour les dirigeants. Une fois les effets positifs et négatifs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise connus, ils peuvent produire des stratégies appropriées pour gérer toute situation prévue et imprévue.
Comprendre l’environnement qui entoure une organisation est important pour les dirigeants en charge de ces organisations. Il y a plusieurs raisons à cela.
D’abord, l’environnement fournit les ressources dont une organisation a besoin pour créer des biens et des services. De la même manière que le corps humain a besoin de consommer de l’oxygène, de la nourriture et de l’eau, une organisation doit absorber des ressources telles que le travail, l’argent et les matières premières puisées en dehors de ses frontières.
En second lieu, l’environnement est plus ou moins source d’opportunités, plus ou moins source de menaces pour une organisation. Les opportunités sont des événements et des tendances qui créent des chances d’améliorer le niveau de performance d’une organisation. A l’inverse les menaces sont des événements et des tendances qui peuvent nuire aux performances d’une organisation.
Et enfin, l’environnement façonne les diverses décisions stratégiques que les cadres prennent lorsqu’ils tentent de mener leurs organisations vers le succès.
Les dirigeants doivent également se rendre compte que pratiquement toute tendance ou événement environnemental est susceptible de créer des opportunités pour certaines organisations et des menaces pour d’autres.
Cela reste vrai y compris dans les cas extrêmes. Par-delà les morts horribles et les souffrances humaines causées par le tremblement de terre et le tsunami de mars 2011, au Japon, ce drame a également dévasté de nombreuses organisations, allant des petites entreprises qui ont tout simplement été anéanties, aux géants des entreprises comme Toyota dont les capacités de fabrication ont été sérieusement détériorées.
Aussi étrange que cela puisse paraître, cependant, et le malheur des uns faisant le bonheur des autres, ces événements tragiques ont également ouvert d’importantes opportunités pour d’autres organisations.
La reconstruction des infrastructures et des logements nécessite du béton, de l’acier et d’autres matériaux. Ainsi, les fabricants japonais de béton, les aciéristes et les entreprises de construction avaient du pain sur la planche pour de nombreuses années à venir.
L’environnement impose souvent des contraintes importantes aux objectifs d’une organisation, Une entreprise qui se fixe pour objectif d’augmenter ses ventes annuelles de 50% pourrait avoir du mal à atteindre cet objectif pendant une récession économique ou si plusieurs nouveaux concurrents pénètrent dans son secteur d’activité. Les conditions environnementales doivent également être prises en compte lors de l’examen de l’opportunité de commencer à faire des affaires dans un nouveau pays, d’acquérir une autre entreprise ou encore de lancer un produit innovant.
3.1.4. Les composantes de l'environnement des entreprises
Chaque entreprise est affectée par une multitude de facteurs. En d’autres termes, une organisation en tant que telle ne peut jamais exister et fonctionner «dans le vide». Elle fait partie d’une plus grande entité connue sous le nom d’environnement commercial.
Nécessairement, chaque facteur à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation commerciale a une profonde influence sur ses activités commerciales. En d’autres termes, ce sont les environnements interne et externe qui créent l’environnement commercial.
Si une entreprise veut donc réussir sur son marché, il lui faut bien comprendre quels facteurs exercent un impact sur le développement de son entreprise. Une fois qu’elle arrive à connaitre les effets positifs et négatifs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, les dirigeants peuvent produire des stratégies appropriées pour gérer toute situation prévue.
Par conséquent, l’examen des facteurs internes et externes est considéré comme la tâche la plus importante pour une entreprise avant de procéder à la moindre action ou de prendre la moindre décision (exemple élaborer un plan marketing stratégique).
Mais disons dès maintenant qu’il existe des différences au niveau des facteurs internes et externes en fonction de la taille, du type et du statut de l’entreprise. On aura l’occasion de développer cela un peu plus loin.
Cette catégorie influence la fonctionnalité d’une entreprise particulière elle-même. Le dernier est le macro-environnement qui affecte le fonctionnement de toutes les entités commerciales existantes.
Les deux catégories peuvent être différentes, mais les deux sont essentielles à comprendre afin de vraiment voir votre entreprise dans son contexte complet. Vous devez être bien informé sur l’environnement commercial afin de pouvoir suivre et comprendre comment divers facteurs affectent votre entreprise.
Influence des environnements interne et externe
| Critère | Environnement interne | Environnement externe |
|---|---|---|
| Signification | L’environnement interne concerne toutes les forces et conditions endogènes à l’entreprise et qui vont affecter le fonctionnement de celle-ci | L’environnement externe a trait à toutes les forces et conditions exogènes à l’entreprise et qui vont affecter le fonctionnement de celle-ci |
| Nature | Contrôlable | Incontrôlable |
| Constitution | Forces et faiblesses présentes dans l’entreprisse | Menaces et opportunités présentes dans l’environnement extérieur |
| Impact | Sur l’entreprise uniquement | Sur toutes les entreprises faisant partie d’un même secteur d’activité |
| Domaine d'influence | Fonctions de l’entreprise, stratégie, décisions, partenariat, organisation, contrôle | Marché, développement, croissance, risques de faillites, |
3.1.4.1. Les composantes de l'environnement interne
Les composantes internes se réfèrent à tout ce qui se passe au sein de l’entreprise et sous le contrôle de l’entreprise, qu’ils soient tangibles ou intangibles. Ces composantes, après avoir été comprises, sont regroupées selon les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Si un élément apporte des effets positifs à l’entreprise, il est considéré comme une force. En revanche, si un facteur empêche le développement de l’entreprise, c’est une faiblesse. Au sein de l’entreprise, de nombreux critères doivent être pris en compte.
Bien que nous ayons l’occasion de revenir sur les composantes de l’environnement interne, citons d’ores et déjà quelques facteurs qui semblent être déterminants pour la réussite d’une entreprise.
La mission
Pourquoi une organisation existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Répondre à cette question fondamentale décrit la mission d’une organisation. Une organisation qui réussit a une idée claire de son objectif ultime et sait comment elle compte atteindre cet objectif.
L’énoncé de mission original de Steve Jobs pour Apple est un excellent exemple qui décrit en quelques mots à la fois l’objectif ultime de l’entreprise, « Contribuer au monde », et comment elle entend atteindre cet objectif « , en créant des outils pour l’esprit qui font avancer l’humanité. «
Le leadership
Les grands leaders inspirent et dirigent. Souvent, c’est essentiellement par l’exemple qu’ils arrivent à convaincre. Après 30 ans d’un emprisonnement brutal et isolant, Nelson Mandela est retourné en Afrique du Sud pour diriger le pays. Il aurait été compréhensible que, lors de son arrivée au pouvoir, Mandela ait exercé des représailles contre la brutalité du régime d’apartheid sud-africain. Au lieu de cela, il a préconisé le pardon,, la communication et la compréhension. Par conséquent, l’Afrique du Sud est devenue indépendante avec un minimum de violence et a conservé et utilisé les compétences de la majorité de ses citoyens.
La communication
Les organisations qui réussissent prospèrent grâce à de solides pratiques de communication, où les équipes et les chefs d’équipe communiquent librement et assez souvent pour améliorer les résultats. Cette communication multidirectionnelle de haut en bas, de bas en haut, transversalement assure des rouages plus huilés plus efficaces. Les organisations ayant des déficiences de communication ont souvent des structures de direction rigides qui détruisent la confiance.
La structure organisationnelle
À un moment donné, la plupart des organisations avaient des structures hautement hiérarchiques, avec de nombreuses couches de commandement et de gestion définissant l’organisation de haut en bas. Plus récemment, on comprend de plus en plus que les organisations à structures plates avec peu de couches hiérarchiques surclassent les organisations à structures hiérarchiques.
WL Gore, une entreprise mondiale de science des matériaux très prospère qui se concentre sur la découverte et l’innovation de produits, compte plus de 10.000 employés, mais seulement trois niveaux hiérarchiques: un PDG démocratiquement élu, quelques chefs de groupe et tout le reste de l’organisation.
L’apprentissage
L’apprentissage est l’une des activités humaines les plus fondamentales et explique directement ou indirectement le succès de toute organisation. Les progrès technologiques entraînant des taux de changement plus rapides, les organisations qui réussissent ont souvent trouvé le moyen de réagir qui encourage l’innovation et crée dans l’expérience de chaque employé la possibilité d’apprendre et d’explorer.
Les organisations les plus performantes d’aujourd’hui, comme Google, Apple, Amazon et la batterie d’entreprises qui furent dirigées par Elon Musk, sont essentiellement des organisations apprenantes. La volonté de Musk d’explorer des domaines où il n’est pas déjà un expert lui a donné un énorme avantage car ce qu’il apprend dans un domaine a souvent une application immédiate dans un autre.
Plus généralement, les composantes de l’environnement interne peuvent concerner :
- Plans, politiques et stratégies
- Création de valeur
- Ressources humaines
- Ressources financières et marketing
- Image de marque et capital de marque
- Actifs physiques (Usine / machines / équipements/Terrains)
- Gestion du travail
- Relation interpersonnelle avec les employés
- Ressources technologiques internes et dépendances
- Structure organisationnelle
- Code de conduite
- La relation des fondateurs et leur pouvoir de décision.
Les composantes internes de l’environnement de l’entreprise vont permettre de faire ressortir les forces et faiblesses (Prévoir lien), facteurs essentiels pour l’élaboration de la matrice SWOT
3.1.4.2. Les composantes de l’environnement externe
Le terme environnement externe fait référence à l’environnement global dans lequel une entreprise opère. Ce concept comprend un large éventail de facteurs qui peuvent influencer une entreprise, notamment la situation géographique, la politique, l’économie, l’intensité de la concurrence, les modes de distribution, la technologie…etc.
PAROLES D’EXPERT
Les États jouent un rôle significatif dans la conduite de la croissance économique en particulier par leur impact sur la demande. Ils agissent sur la demande directement par l’investissement et la dépense publique. Les politiques fiscales et sociales influencent également la demande privée.
Les États interviennent massivement par la dépense publique pour soutenir l’économie lorsque la demande des ménages et l’investissement des entreprises font défaut. C’est la situation que nous avons rencontrée à la suite de la crise financière de 2008, où les États, pour faire face à un effondrement de la demande privée ont massivement par la dépense publique soutenu l’activité des entreprises.
La politique budgétaire demeure du ressort de chaque État. Néanmoins la coordination des politiques budgétaires, dans des économies de plus en plus interdépendantes, s’avère davantage nécessaire.
La crise financière de 2008 et les différents plans de relance ont mis en évidence la nécessité d’une coordination plus développée des politiques budgétaires tant au niveau européen qu’international.
« Toute la fonction Management ». Dunod (2010). Coordonné par Bruno Bachy et Christine Harache
Contrairement aux facteurs internes, les éléments externes affectent l’environnement extérieur de l’entreprise et sur lequel, elle n’a aucune prise, aucun contrôle. La prise en compte de l’environnement extérieur permet aux dirigeants de l’entreprise d’apporter des ajustements adaptés à leur plan marketing ou plus généralement leur stratégie pour les rendre plus adaptables à l’environnement extérieur.
Parfois cet environnement extérieur relève d’un phénomène naturel. Des forces, telles que les catastrophes naturelles, peuvent avoir un impact majeur sur les entreprises.
Alors qu’elle était encore en phase de reconstruction après le passage de l’ouragan Katrina en 2005, la côte américaine du golfe du Mexique a subi une autre catastrophe en avril 2010 à la suite d’une explosion sur la plateforme pétrolière Deepwater Horizon, tuant 11 travailleurs et envoyant plus de 3 millions de barils de pétrole dans le golfe du Mexique.
Cet événement, qui s’est déroulé pendant près de 3 mois, a gravement affecté l’environnement, les entreprises, le tourisme et les moyens de subsistance des populations. Le conglomérat mondial de pétrole BP, qui était responsable de la marée noire, a dépensé plus de 60 milliards de dollars en réponse à la catastrophe et aux besoins du nettoyage. Une décennie après l’explosion, le tourisme et d’autres entreprises se rétablissent lentement, bien que les scientifiques ne soient pas totalement imprégnés des conséquences environnementales à long terme de la marée noire.
Chaque entreprise est ainsi affectée par une multitude de facteurs. En d’autres termes, une organisation en tant que telle ne peut jamais exister et fonctionner «dans le vide». Elle fait partie d’une plus grande entité connue sous le nom d’environnement commercial dont on a parlé plus haut.
Et tout cela dans un environnement sans cesse changeant.
L’environnement d’un manager est composé de facteurs en constante évolution – externes et internes – qui affectent le fonctionnement de l’organisation. Les changements sont aujourd’hui si fréquents. Chaque novation charrie avec elle son lot de défis, imposant aux gestionnaires et dirigeants de l’organisation d’être en permanence vigilants face à ces changements environnementaux pouvant affecter favorablement ou défavorablement l’organisation.
Si un nouveau concurrent apparaît sur le marché, l’environnement de gestion est affecté. Si des clients clés délocalisent leur entreprise pour l’emmener ailleurs, les dirigeants des entreprises qui les fournissaient en ressentent l’impact.
Les gestionnaires ne peuvent pas adopter une stratégie appropriée et saine simplement en fonction de leurs suppositions et de leurs instincts. Ils doivent utiliser les informations pertinentes qui découlent directement de l’analyse de l’environnement de leur organisation. L’environnement englobe des aspects relativement abstraits telle que l’image d’une organisation et des problèmes visibles, relativement concrets comme les conditions économiques du pays ou les situations politiques.
Les entreprises liés à l’économie de partage telles Uber, Blablacar ou Airbnb ont redéfini les domaines du transport et celui de l’hébergement. De nouveaux modèles économiques faisant plus appel aux téléphones portables et les TIC (technologies de l’information et de la communication).
Même le secteur de l’enseignement supérieur jusque-là immuable est devenu plus complexe avec l’entrée d’organismes d’enseignement à but lucratif, les MOOC (cours en ligne massifs ouverts), les «universités» internes à l’entreprise ou encore des sites de formations gratuits.
Les entreprises et les organisations changent souvent de leadership, de stratégies, apportent des modifications structurelles et systémiques pour être en phase avec l’évolution de la concurrence, des forces du marché, des besoins et des demandes des clients et des utilisateurs finaux
Aussi faudra-t-il aux dirigeants ne pas occulter d’intégrer dans leur analyse, les tendances émergentes.
HISTOIRES A MÉDITER
MIEUX VAUT PLIER QUE CASSER
Cette fable d’Esope raconte l’histoire d’un chêne fier qui poussait sur la rive d’un ruisseau. Pendant une centaine d’années, il avait résisté aux assauts des vents, mais un jour, une violente tempête éclata. Le grand chêne tomba avec fracas dans la rivière en crue et fut emporté vers la mer. Plus tard, le chêne s’est arrêté sur la rive où poussaient des roseaux. L’arbre fut étonné de voir les roseaux se tenir debout.
« Comment avez-vous fait pour résister à cette terrible tempête ? », a-t-il demandé. « J’ai affronté bien des tempêtes, mais celle-ci était trop forte pour moi. »
« C’est justement ça, » répondit un roseau. « Toutes ces années, tu t’es entêté à opposer ta grande force au vent. Tu étais trop fier pour céder un peu. Moi, par contre, connaissant ma faiblesse, je me suis contenté de me courber et de laisser le vent souffler sur moi sans essayer de lui résister. Plus le vent souffle fort, plus je me plie, alors me voilà ! » Moralité : il vaut mieux plier que casser.