Vision, mission et valeurs représentent une sorte de charte de l’organisation. C’est l’ADN et la raison d’être de l’entreprise. Toute entreprise ne peut réussir à long terme que si les employés s’identifient à l’entreprise. Cette charte va donner aux employés la possibilité de s’identifier à l’entreprise. Pour le salarié, cette charte, apporte la réponse à la question : « Pourquoi est-ce que je vais au travail tous les jours et que je fais un effort pour l’entreprise ? »
Cette charte, se compose essentiellement de trois éléments : la vision, la mission, c’est-à-dire l’objectif de l’entreprise, et les valeurs.
Il s’agit d’une déclaration écrite d’une organisation sur sa conception de soi et ses principes fondamentaux. Vers l’intérieur, elle offre une orientation et a un effet de guide de l’action. Elle est motivante pour les personnels de l’organisation. Vers l’extérieur, elle rend compte de ce que l’organisation représente. Elle décrit la mission et la vision de l’organisation.
Et, c’est cette charte qui va guider l’entreprise vers l’adoption d’une stratégie puis vers les actions qui en découlent.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Ayez une vision
La vision est une image forte et émotionnelle de l’avenir de l’entreprise. Elle décrit un objectif ambitieux à long terme, un objectif qui enthousiasme et motive tous les collaborateurs.
Il s’agit d’aperçu détaillé de ce à quoi l’organisation devrait ressembler à l’avenir et de la manière dont elle aura changé le monde. Une vision vraiment réussie inspirera une organisation et influencera chaque décision prise.
La vision d’une entreprise décrit un état idéal que l’entreprise souhaiterait atteindre dans le futur. C’est une donnée importante de sa raison d’être car elle permet de faire comprendre à tous les salariés les enjeux dans une formulation concise et claire.
Le groupe de distribution Wal-Mart Stores est l’une des plus grandes entreprises publiques du monde en termes de revenus. Son fondateur, Sam Walton, a déclaré : « Si nous travaillons ensemble, nous ferons baisser le coût de la vie pour tout le monde… nous donnerons au monde l’occasion de voir ce que c’est que d’économiser et d’avoir une vie meilleure. ». Il précise « Faire des économies pour aider les gens à mieux vivre est toujours la vision de l’entreprise. »
Pour IKEA, leur vision est d’« Apporter la meilleure expérience d’utilisateur à ses clients au travers du hardware, software ainsi que et des services »,
La vision de Microsoft Corporation est la suivante : « Aider les personnes et les entreprises du monde entier à réaliser leur plein potentiel ». La vision de Google est « d’organiser les informations du monde et de les rendre universellement accessibles et utiles ». Nike a pour objectif « d’apporter l’inspiration et l’innovation à chaque athlète dans le monde ».
Pour LinkedIn, il s’agira de : « Créer des opportunités pour les professionnels du monde entier » et pour Amazon : « Être l’entreprise la plus axée sur le client au monde »
La vision de Bill Gates vers 1980 était : « Un ordinateur dans chaque foyer » et Ford souhaite : « Devenir l’entreprise la plus fiable au monde. »
Une vision doit être suffisamment spécifique pour orienter et guider le comportement futur des personnes composant l’organisation, mais suffisamment générale pour permettre l’évolution des situations et des circonstances, et pour permettre à l’organisation de faire preuve d’initiative en décidant de la meilleure façon de réaliser sa vision.
« Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent la vision, s’approprient passionnément la vision et la conduisent sans relâche jusqu’à son achèvement. »
Jack Welch a été président et directeur général de General Electric ( GE ) de 1981 à 2001. Sous sa direction, Welch a considérablement augmenté la valeur marchande de GE de 14 milliards de dollars à 410 milliards de dollars. Il avait la réputation d’être l’un des meilleurs PDG de tous les temps. Fortune l’a surnommé « Manager du siècle » en 1999.
Certaines visions sont apparemment austères et simples et doivent être « décortiquées » pour révéler toutes les valeurs de l’organisation mais, dans les meilleurs exemples, toutes ces valeurs sont implicites dans une déclaration simple et audacieuse.
Wu Xiaobing, président et directeur général de la société pharmaceutique Wyeth China, avait dit : « Pour moi, la chose la plus importante pour un dirigeant est de créer une vision et de m’assurer que tous les membres de l’équipe de direction y croient fermement, soient convaincus et enthousiastes et travaillent dans ce sens. Dans la plupart des cas, s’il y a une vision, les gens sont motivés pour travailler ensemble pour créer un miracle. Si maintenant, vous ne vous occupez que des affaires courantes, et même si vous êtes en permanence occupé, vous n’irez pas très loin et vous ne disposerez d’aucune perspective. Le leader doit avoir une bonne vision, et ensuite les gens pourront s’en inspirer et aller de l’avant. »
La vision d’entreprise de Wyeth est « d’être la meilleure société pharmaceutique au monde ». Elle décortique cette vision pour révéler l’objectif de « développer de nouveaux médicaments innovants qui feront vraiment une différence dans la vie des gens et répondront à des domaines importants de besoins médicaux non encore satisfaits. »
Résumons-nous pour dire :
- Une vision définit un avenir que l’organisation cherche à concrétiser. Il s’agit d’une déclaration indiquant où l’organisation souhaite arriver, quelle direction souhaite-elle emprunter, ce qu’elle aspire à être et le changement qu’elle entend apporter dans la vie des gens.
- Une vision doit être autant simple qu’audacieuse ; il ne s’agit pas d’une définition du rôle de l’organisation, qui est énoncé dans la déclaration de mission.
- La vision doit inspirer l’organisation, lui donner un but et servir de point de référence pour chaque décision prise. Elle doit être pérenne, durable, malgré les changements de circonstances et les différentes stratégies.
2. Établissez votre énoncé de mission
La mission décrit comment la vision doit être mise en œuvre. La mission est aussi souvent formulée « courte et soft ». L’énoncé de la mission de l’organisation est différent de la vision du dirigeant, qui est une vision de l’avenir idéal. L’énoncé de mission porte sur le présent, sur ce que fait l’organisation, pour qui et pourquoi. Il décrit en quelques phrases le domaine d’activité et les compétences de l’entreprise. Il explique la contribution exceptionnelle que l’entreprise apporte.
Lorsqu’elle est bien définie et clairement présentée, la mission peut être aussi inspirante que la vision : elle donne aux gens des objectifs et des cibles clairs et immédiats.
Un énoncé de mission doit être spécifique, exploitable et facile à comprendre pour tout le monde au sein de l’organisation et pour le monde extérieur ! C’est une façon de préparer le terrain pour l’action dans le moment présent.
La mission d’une entreprise décrit l’objectif ou la mission fondamentale poursuivie par l’entreprise. Elle énonce pourquoi existe et ce que l’entreprise veut être pour ses parties prenantes, pour ses clients, ses propriétaires, ses employés ou ses partenaires.
Jack Welch, président et PDG de General Electric de 1981 à 2001, définit l’énoncé de mission idéal avec une force caractéristique.
« D’après mon expérience, une déclaration de mission efficace répond essentiellement à une question : Comment avons-nous l’intention de gagner dans cette entreprise ? … Elle exige des entreprises qu’elles fassent des choix en matière de personnel, d’investissements et d’autres ressources, et elle les empêche de tomber dans le piège de la mission commune qui consiste à affirmer qu’elles seront tout pour tout le monde et à tout moment… Les déclarations de mission efficaces équilibrent le possible et l’impossible. Elles donnent aux gens un sens clair de la direction à prendre en matière de rentabilité et l’inspiration nécessaire pour sentir qu’ils font partie de quelque chose de grand et d’important. Prenons l’exemple de notre mission chez GE. De 1981 à 1995, nous avons dit que nous allions être « l’entreprise la plus compétitive du monde » en étant le numéro 1 ou le numéro 2 sur chaque marché – en réparant, en vendant ou en fermant toutes les entreprises peu performantes qui ne pouvaient pas y parvenir. »
Il ne pouvait y avoir aucun doute sur ce que signifiait ou impliquait cette déclaration de mission. Elle était spécifique, descriptive, sans rien d’abstrait. Et elle était aussi une source d’inspiration, par son ambition globale. La vision de General Electric était « d’être l’entreprise la plus compétitive du monde ». Sa mission était « D’être le numéro 1 ou le numéro 2 sur chaque marché ».
« Si vous voulez construire un navire, ne faites pas appel à des gens pour vous procurer du bois, préparer des outils, assigner des tâches et répartir le travail, mais apprenez aux gens à aspirer à la grande et large mer. »
Antoine de Saint-Exupéry, (1900-1944) est un écrivain, poète, aviateur et reporter français dont les œuvres sont le témoignage unique d’un pilote et un guerrier qui regardait l’aventure et le danger avec des yeux de poète. Sa fable « Le Petit Prince », un grand classique est œuvre poétique et philosophique sous l’apparence d’un conte pour enfants.
La vision d’Airbnb est connue pour inviter au voyage : « Être à sa place en tout lieu ».
« La mission d’Airbnb est de contribuer à la création d’un monde où l’on peut appartenir à n’importe quel endroit et où les gens peuvent vivre dans un lieu, au lieu de simplement s’y rendre. »
John Mackey, cofondateur et PDG du détaillant américain d’aliments naturels et biologiques Whole Foods Market, déclare ceci à propos de la mission de son entreprise :
« L’entreprise a une mission ou un objectif plus profond que la maximisation des profits pour les actionnaires […]. Notre mission est … de vendre les aliments naturels et biologiques de la plus haute qualité au monde. C’est notre mission la plus profonde. Ensuite, nous organisons nos parties prenantes autour de cette mission, en satisfaisant les clients, en assurant le bonheur et l’excellence des membres de l’équipe, en augmentant la valeur pour l’actionnaire par le biais des bénéfices et de la croissance et en prenant soin des communautés et de l’environnement… nous sommes axés sur la mission dans la mesure où nous essayons de respecter ces valeurs fondamentales qui incluent, mais dépassent, la simple maximisation des bénéfices. »
La vision de Whole Food est résumée dans sa devise : « Des aliments entiers, des personnes entières, une planète entière ».
Air France affiche sur son site les valeurs qu’elle défend : « l’humain avant tout, qualité de vie au travail, solidarité »
L’énonce de mission affiché par Tesla est d’ « Accélérer la transition vers une énergie durable »
L’énoncé de mission d’Adidas se lit comme suit : « Les athlètes ne se contentent pas de la moyenne. Et nous non plus. Nous avons une mission claire : être la meilleure marque de sport au monde. Chaque jour, nous travaillons pour développer et vendre les meilleurs produits de sport au monde, les meilleurs services et la meilleure expérience consommateur – le tout de manière durable… Nous sommes les meilleurs lorsque nous sommes le leader crédible, inclusif et durable de notre industrie. »
Vision et mission sont très souvent publiées ensemble (et, soit dit en passant, toujours développées ensemble dans la consultation). C’est donc une bonne pratique que la vision et la mission soient décrites ensemble.
Si la vision d’Amazon est « d’être l’entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent tout trouver et découvrir ce qu’ils veulent acheter en ligne et s’efforce d’offrir à ses clients les prix les plus bas possibles » son énoncé de mission est de « servir les consommateurs par le biais de magasins en ligne et physiques et de se concentrer sur le choix, le prix et la commodité »
Si la vision de Google est de « fournir au monde un service vital, des informations instantanées et pertinentes sur pratiquement tous les sujets. », sa mission est « d’organiser l’information mondiale et de la rendre universellement accessible et utile ».
Résumons-nous pour dire :
- La vision concerne un avenir relativement lointain ; la mission concerne le présent.
- Un énoncé de mission précise ce que l’organisation propose, à qui et pourquoi, et comment elle entend réaliser cette mission.
- Un énoncé de mission clair est une source d’inspiration en soi, puisqu’il expose clairement ce que l’organisation va faire et comment. Il fixe des objectifs clairs pour les équipes composant l’organisation.
Maintenant, l’arrivée des nouvelles générations est en voie de changer la donne.
Le rapport Deloitte Millennial Survey 2018 montre que les milléniaux (personnes nées après 1981 et atteignant l’âge adulte au tournant du 21e siècle) en particulier ont perdu confiance dans l’économie.
Le rapport, insiste sur le « décalage flagrant entre ce que les milléniaux pensent que les entreprises responsables devraient réaliser et ce qu’ils pensent être les véritables priorités des entreprises ». Mieux que cela, les trois quarts des personnes interviewées estiment que : « Les entreprises du monde entier se concentrent sur leurs propres agendas plutôt que d’envisager la société au sens large. »
Le rapport en question nous éclaire aussi sur le fait que « si un bon salaire et des cultures positives sont susceptibles d’attirer à la fois la génération Y et la génération Z, seules la diversité, l’inclusion et la flexibilité sont des clés importantes pour les garder heureux et les motiver. »
3. Formulez vos valeurs
Une organisation a besoin d’une vision et d’une stratégie, mais elle a également besoin d’un système de valeurs. Ces valeurs affecteront tous les aspects de la culture d’entreprise et permettront à chaque employé de comprendre comment il doit se comporter en toute circonstance.
Les valeurs d’entreprise sont couramment utilisées pour décrire les caractéristiques et les principes qu’une entreprise représente et qu’elle considère comme importants, souhaitables et moralement bons.
Elles sont les piliers de son identité. Elles sont communiquées en conséquence à l’intérieur et à l’extérieur. En bref, elles constituent pour les collaborateurs et les cadres supérieurs les principes fondamentaux.
Des exemples classiques de valeurs d’entreprise sont : la qualité, la durabilité, une orientation client, l’innovation, la convivialité, la fiabilité, l’intégrité et l’ouverture.
Ces valeurs fondamentales forment le noyau interne des valeurs d’entreprise. Elles distinguent une entreprise de la concurrence et définissent le comportement des managers et des employés dans leur travail quotidien. Cela en fait la base d’une bonne culture d’entreprise
Quelques autres exemples de valeurs :
- Orientation client
- Confiance
- Authenticité
- Transparence
- Honnêteté
- Innovation
- Protection du climat
- Sensibilisation à l’environnement
- Durabilité
- Ouverture
- Qualité
- Respect
- Solidarité
- Esprit d’équipe
- Responsabilité de la société
La compagnie aérienne américaine à bas prix Southwest, basée au Texas, s’est établie sur la base d’un service à la clientèle exceptionnel. Son ancienne présidente, Colleen Barrett, explique comment les valeurs de la compagnie sont clouées sur son mât : « Notre déclaration de mission est affichée tous les trois pieds, sur tous les sites que nous possédons, de sorte que si vous êtes un client, vous l’avez vue. Il s’agit de suivre la règle d’or -Traitez les gens comme vous voulez être traité, et presque tout se mettra en place ».
Chaque employé doit pouvoir prendre à cœur cette approche fondamentale, dit Barrett : « Nous embauchons pour l’attitude et nous formons pour les compétences, et nous sommes beaucoup plus susceptibles de licencier quelqu’un pour son attitude, son comportement et son manque de respect que pour n’importe quoi d’autre. »
Pour L’Oréal leurs valeurs gravitent autour de : « passion, innovation, ouverture d’esprit, goût d’entreprendre, recherche de la perfection et responsabilité »
Dieter Zetsche, président de Daimler AG et responsable de Mercedes Benz Cars, met en avant quatre valeurs qui constituent le cœur de la culture de l’entreprise : passion, respect, intégrité et discipline. Chaque employé de Daimler doit avoir la passion des voitures; le respect doit englober les clients, les collègues, les partenaires commerciaux et les actionnaires ; l’intégrité impose à chaque employé, où qu’il soit dans le monde, d’adhérer aux normes éthiques les plus élevées. La quatrième valeur est la discipline.
« Quand nous parlons de discipline, dit Zetsche, ce que nous voulons dire, c’est la capacité de choisir la vérité plutôt que la commodité. »
Nestlé table sur : « la valeur client, la créativité, l’excellence et l’expertise. »
Subroto Bagchi est cofondateur de MindTree, une société internationale de conseil en solutions informatiques dont le siège se trouve à Bangalore, en Inde, et dans le New Jersey, aux Etats-Unis.
La jeune entreprise a demandé à ses employés de choisir les valeurs qui définiraient l’organisation. Aujourd’hui, dit M. Bagchi, l’entreprise accorde la priorité à l’alignement sur ses valeurs fondamentales dans ses politiques de recrutement et d’évaluation :
« Les réponses ont été synthétisées en cinq valeurs clés. Il s’agit de la bienveillance, de l’apprentissage, de la réussite, du partage et de la sensibilité sociale. Nous constatons aujourd’hui qu’elles ont été internalisées. Elles ont été intégrées dans notre système de gestion des performances et notre système de recrutement. Nous sommes convaincus que l’alignement des valeurs précède la compétence. Le monde est rempli de personnes compétentes… Si les valeurs sont en place, la compétence peut toujours être développée. »
Résumons-nous pour dire :
- Les valeurs d’une organisation émergent généralement naturellement de sa vision originale, mais l’équipe doit explorer ces valeurs afin qu’elles soient claires pour tous.
- Les valeurs doivent être largement diffusées ; les responsables doivent travailler dur pour s’assurer qu’elles ont été comprises par tous les membres de l’organisation.
- Un écart de comportement de la part d’un membre de l’équipe peut être étonnamment préjudiciable ; on peut faire confiance à une équipe qui a intériorisé les valeurs pour se comporter dans le meilleur intérêt de l’organisation en toute situation.
- L’alignement sur les valeurs de l’organisation est primordial pour le recrutement et la promotion : les compétences peuvent être enseignées ; tout le monde n’a pas la bonne attitude.
4. Assurez-vous de la bonne exécution
Tous les grands plans d’un manager ou d’un leader ne servent à rien s’ils ne sont pas exécutés avec succès..
Michael Eisner, ancien PDG de la Walt Disney Company, dirige aujourd’hui la société d’investissement privée Tornante.
Comme le dit fort justement Eisner, ancien PDG de la Walt Disney Company, à propos de l’exécution :
« Le problème n’est pas les idées, le problème est de les faire exécuter. Et je ne me souviens pas d’un film ou d’une émission de télévision à succès que nous ayons réalisé sans que je reçoive de nombreuses lettres me disant : » C’était mon idée » ou » Oh, vous avez fait un film. C’est exactement ce que je pensais faire. Et ce que je veux dire, c’est : « Eh bien, pourquoi ne l’avez-vous pas fait ? Et le problème, c’est qu’il y a un grand pas à franchir entre avoir une idée qui vous sort de la tête, la mettre sur un bout de papier, faire en sorte que les gens autour de vous pensent que c’est une bonne idée, trouver un auteur, monter un spectacle – regardez comme c’est difficile de monter un spectacle au lycée ! »
Pour sa part Louis Gerstner, ancien PDG d’IBM, affirme que la réalisation est peut-être plus importante que l’élaboration d’une nouvelle stratégie brillante – qui peut, de toute façon, être très risquée.
Il précise les avantages d’une bonne exécution :
« L’exécution, c’est-à-dire le fait d’accomplir la tâche, de la réaliser, est la compétence la moins appréciée d’un chef d’entreprise efficace. Au cours de mes années en tant que consultant, j’ai participé à l’élaboration de nombreuses stratégies pour de nombreuses entreprises … Il est extrêmement difficile de développer une stratégie unique pour une entreprise ; et si la stratégie est vraiment différente, elle est probablement très risquée. La raison en est que les industries sont définies et liées par des modèles économiques, des attentes explicites des clients et des structures concurrentielles qui sont connues de tous et impossibles à modifier en peu de temps … Ainsi, l’exécution est vraiment la partie critique d’une stratégie réussie. Faire le travail, le faire bien, le faire mieux que ce que l’on avait prévu est bien plus important que de rêver à de nouvelles visions de l’avenir. »
Beaucoup de gens ont de bonnes idées, mais peu les mettent en œuvre et quand ils les mettent en œuvre, ils les réalisent maladroitement..
Les entreprises sont contraintes par des facteurs économiques et de marché suffisamment identifiés qui limitent la possibilité d’élaborer de nouvelles stratégies vraiment originales. Vos concurrents ont presque certainement les mêmes idées que vous. Le leader qui exécute ces idées avec le plus de succès, qui fait bouger les choses le plus efficacement, triomphe.
5. Provoquez le changement
Provoquer le changement est la fonction première du leadership. Le changement est effrayant car il s’agit, par définition, d’un saut dans l’inconnu. Cependant, le changement est difficilement évitable : les conditions du marché peuvent changer très soudainement et avec parfois peu ou pas d’avertissement.
Les dirigeants doivent insuffler un sentiment d’ouverture d’esprit dans les organisations qu’ils dirigent et encourager leurs équipes à explorer de nouveaux horizons, de nouvelles idées.
John Kotter, professeur émérite de leadership à la Harvard Business School et diplômé du MIT et de Harvard écrit : « Le leadership produit du changement. C’est sa fonction première ». Les leaders doivent définir l’orientation du changement, et Kotter souligne que ce n’est pas la même chose que la planification : « La planification est un processus de gestion … principalement conçu pour aider à produire des résultats ordonnés, pas des changements. » Effectuer un changement ou faire face au changement est, par définition, risqué. Il nous emmène en territoire inconnu où aucun processus de gestion établi ne peut réellement nous aider.
Richard Branson, président du groupe Virgin, est franc quant au fait que le changement n’est pas le bienvenu parmi les employés d’une organisation : « Il ne sert à rien de dire « Préparez-vous au changement » ou « Adoptez le changement »… Le fait est que le changement, la plupart du temps, est une menace. C’est la chose qui peut vous tuer. Et regardons les choses en face : un jour, il se fera. »
Mais Branson est fier des résultats de son propre groupe : « Ce qui me réjouit, c’est la façon dont l’entreprise a continué à innover pour se sortir des problèmes qu’elle connaissait. Un état d’esprit défensif, conservateur et prudent – une réaction assez naturelle lorsque les choses se compliquent – peut vous tuer net sur un marché concurrentiel. Lorsque votre existence est menacée, vous devez changer. C’est l’une des leçons les plus difficiles à apprendre dans le monde des affaires, car elle est tellement contre-intuitive. »
- Le leadership est avant tout une affaire de changement et comporte des risques notoires. La fonction du leader est d’identifier la bonne direction pour le changement.
- L’environnement dans lequel les organisations opèrent peut changer assez brusquement. Les dirigeants doivent œuvrer pour créer dans l’ensemble de l’organisation un comportement qui s’attend au changement et qui est prête à s’adapter.
- Les dirigeants doivent encourager un environnement d’innovation permanente. Les organisations qui recherchent activement le changement ont plus de chances de rester en tête du jeu que celles qui pavoisent.
- Lorsqu’un changement dans le monde extérieur prend l’organisation par surprise, un changement interne devient fondamental. Continuer à faire la même chose ne fonctionnera pas. Pire, il ruinera l’organisation.
1 Dernier conseil pour la route
Les énoncés de vision et de mission doivent être concis, ciblés et inspirants. Faites tout ce que vous pouvez pour que vos déclarations expliquent la raison d’être de l’organisation tout en restant brèves, claires, stimulantes, axées sur l’avenir. Les déclarations longues et décousues peuvent être difficiles à déchiffrer et prêter à confusion.
Lectures complémentaires