Mythe ? Elucubrations médiatiques ? Révolution? Absurdité ? Qu’est-ce que l’holocratie ?
L’holocratie est un système permettant (du moins en théorie) de réagir de manière flexible et rapide aux exigences du marché. En tant que manager, vous souhaitez responsabiliser davantage vos collaborateurs et vos employés ? Les systèmes de gestion modernes propagent ce qui est une vogue ou une révolution : l’holocratie.
Mais que se cache-t-il derrière le terme, comment fonctionne en pratique la supposée gestion sans patron, quels sont les avantages et les inconvénients et pour quelles entreprises le modèle démocratique radical est-il adapté ?
C’est ce à quoi nous allons tenter de répondre.
1. Les nouvelles exigences des entreprises modernes
Dans cette optique de flexibilité et d’adaptation aux changements de l’environnement, l’holocratie devient intéressante. Diriger sans patron – c’est ainsi que se définit en raccourci le principe de l’holocratie – est un rêve. Mais cela peut-il vraiment fonctionner ? Ou cela finira-t-il dans le chaos ? Nous vous présenterons le concept derrière ce principe d’organisation.
Beaucoup a été écrit sur les styles de leadership. En raison de l’évolution des exigences des entreprises et des développements sociaux, un style de gestion rigide ne peut plus être mis en œuvre sans impliquer les employés. Dans le monde VUCA, les entreprises doivent aujourd’hui réagir avec souplesse et rapidité aux changements du marché.
Ceci est difficile à réaliser avec les structures hiérarchiques traditionnelles. Les anciens styles de gestion qui sont rigidement attachés à la pensée hiérarchique ont peu de choses en commun avec les entreprises modernes qui doivent réagir avec souplesse aux exigences du marché d’aujourd’hui. Les exigences des entreprises ont considérablement changé au cours des dernières années et décennies.
Dans les affaires aujourd’hui, les conditions changent à la minute. Pourtant, dans de nombreuses firmes, les personnes les plus qualifiées pour répondre à des préoccupations sans cesse changeantes n’ont que rarement l’autorité pour le faire.
Au contraire, elles doivent suivre des stratégies imposées par des dirigeants qui croient encore que « prédire et contrôler » est la meilleure façon de faire les choses. Ces structures organisationnelles dans lesquelles les hiérarchies doivent être maintenues à tout prix et les décisions ne sont prises que par le haut puis dictées vers le bas ne sont plus adaptées pour de nombreuses entreprises modernes.
En plus d’autres stratégies comme l’agilité, l’holocratie représente un moyen pour les entreprises de s’adapter au changement numérique et à l’évolution du monde du travail. Ainsi, et en réponse, certaines organisations « flattent » leurs employés en donnant à tout le monde la même autorité, mais cette solution souffre souvent d’une trop grande recherche de consensus qui ne fait qu’augmenter les politiques non officielles et menace l’alignement organisationnel.
L’holocratie est conçu pour les humains. Aujourd’hui, chaque industrie implique un travail de connaissance complexe. Même les ouvriers d’usine modernes doivent contribuer d’une manière que les générations précédentes ne pouvaient pas imaginer. Vous ne faites pas partie d’une machine. Vos défis professionnels changent fréquemment et nécessitent une résolution de problèmes créative et uniquement humaine. L’holocratie est une pratique de gestion pour l’ère moderne. Il englobe notre humanité individuelle, notre autonomie et nos capacités créatives de résolution de problèmes.
Dans cet article, nous allons tenter de donner un aperçu de l’intérieur des éléments clés de l’holocratie et dire un peu en quoi son apport est important parmi les révolutions (ou modes) permanentes des formes d’organisation.
2. Qu’est-ce que l'holocratie ?
« Holocratie » – plus rarement : « holacratie » sonne déjà comme un terme scientifique. Le terme holocratie vient du grec ancien (« holos » qui signifie entier, complet, totalité et « kratia » = règle). Parfois on parle de holacratie. « Holacracy » en anglais.
L’holocratie s’éloigne des styles de leadership traditionnels et transfère la responsabilité aux employés : chacun est encouragé à prendre des décisions et devient ainsi une sorte d’entrepreneur. C’est un modèle d’organisation pour les entreprises qui réduit les hiérarchies et intègre tous les employés d’une organisation dans la prise de décision.
Pour faire simple, il s’agit d’un ensemble de règles claires pour la structuration et la gestion d’une organisation qui répartit l’autorité et la prise de décision entre les rôles plutôt qu’entre les personnes. Elle se caractérise par le fait qu’il n’y a pas de hiérarchies, de managers et de titres classiques. L’holocratie distribue le «pouvoir» dans toute l’entreprise par le biais d’entités auto-organisées. Cette forme d’organisation repose sur un concept qui vise donc à impliquer de la manière la plus transparente possible tous les employés d’une entreprise.
Au lieu de dirigeants individuels avec une fonction de délégation, l’autorité est répartie dans toute l’entreprise avec l’aide d’équipes auto-organisées. Il s’agit en fait de hiérarchies plates, d’un haut degré de responsabilité personnelle, d’une communication rapide et de la promotion des innovations.
Au lieu de personnes avec différentes autorités, l’holocratie se concentre sur différents rôles et cercles. Les employés sont organisés en cercles dont les responsabilités sont clairement définies. Les cercles sont à leur tour hiérarchisés et font partie d’un autre cercle. Si un cercle devient trop grand à un moment donné, il peut également être divisé en sous-cercles.
Ces rôles sont des fonctions ou des domaines d’activité dans l’entreprise. Ils sont exécutés par les membres de l’organisation, bien qu’une personne puisse également assumer plusieurs rôles. Les rôles sont ensuite combinés en cercles. Les rôles complexes peuvent à leur tour être décomposés en cercles plus petits, créant une sorte d’ordre hiérarchique.
Lorsque nous introduisons par exemple l’holocratie dans un atelier, nous ne passons pas beaucoup de temps à expliquer les processus de réunion ou leur histoire.
Au lieu de cela, nous répartissons les gens en groupes, nous leur attribuons des rôles dans une entreprise fictive et nous les guidons à travers une série de simulations. Au cours du processus, toutes leurs questions et objections se posent naturellement et peuvent être traitées. Ça sonne vraiment (trop) bien ? En tout cas, raison suffisante pour se pencher de plus près sur le sujet.
Plus important encore, les participants ont un aperçu de ce que les règles et la structure rendent possible. Dans ce qui suit, nous nous efforcerons de vous donner un aperçu des éléments clés, mais lire sur l’holocratie est une chose, l’expérimenter en est une autre. De la même manière qu’il y a une réelle différence entre lire les règles d’un jeu et y jouer réellement.
Mais, même si tout aperçu reste insuffisant, nous espérons qu’il vous laissera au moins sur votre faim pour avoir l’occasion de faire vos propres expériences mêmes partielles. De nombreuses entreprises pratiquement en effet partiellement cette forme d’organisation.
Une équipe organisée de manière holocratique, signifie qu’un employé change de rôle beaucoup plus fréquemment ou élargit considérablement son espace de travail. Le fait que les employés puissent également assumer différents rôles en dehors des cercles signifie que l’entreprise reste dynamique et peut réagir plus facilement aux changements.
Qui a inventé l’holocratie ?
L’holocratie est un modèle d’organisation moderne qui a été inventé en 2007 par l’entrepreneur logiciel américain Brian J. Robertson. C’est pourquoi le terme « holacratie » (notez l’orthographe anglaise avec un « a ») est parfois utilisé à la place d’holocratie. Robertson emprunte l’idée de l’holocratie à la « sociocratie » qui existe depuis plusieurs décennies.
Robertson a fait la comparaison avec un corps humain : En cela, tous les organes travaillent ensemble et pourtant chaque organe a ses propres fonctions. Il a expérimenté diverses nouvelles formes d’organisation démocratiques pour son entreprise, en s’appuyant sur son expérience des systèmes d’entreprise agiles.
Comment fonctionne l’holocratie ?
Dans une holocratie, les employés assument des rôles différents et sont organisés en cercles individuels dans lesquels les responsabilités sont clairement définies et réparties. Dans un système holocratique, un employé change de rôle – et donc de zone de travail – plus souvent que dans un modèle hiérarchique traditionnel. En conséquence, l’entreprise reste flexible, dynamique et peut réagir avec souplesse aux changements de l’environnement.
Dans les entreprises gouvernées de manière holocratique, le travail sert le sens et le but de l’organisation, les responsabilités sont claires et les pouvoirs de décision et d’action (par exemple, pour les nouvelles embauches ou les négociations salariales) sont répartis entre tous les membres de l’organisation.
Pour quelles entreprises convient-elle ?
La forme d’organisation holocratique n’est pas également intéressante pour toutes les organisations. Il faut dire que cela fonctionne mieux dans les petites et moyennes entreprises, qui doivent réagir rapidement aux changements du marché et travailler de manière innovante, que dans les grandes entreprises.
Ces dernières ne peuvent souvent pas éviter les hiérarchies rigides et les processus standardisés, où il est difficile de changer les structures et les habitudes d’une entreprise établie. Ici, l’holocratie doit être testée dans des équipes et des unités organisationnelles plus petites au début avant que le sujet ne soit abordé à l’échelle de l’entreprise.
Car, la condition préalable au fonctionnement de l’holocratie reste l’adhésion des employés qui doivent être prêts à s’impliquer dans quelque chose de nouveau, à intérioriser les règles de l’holocratie et à s’impliquer dans le nouveau modèle organisationnel.
Quels sont les apports de l’holocratie ?
Très brièvement, l’holocratie apporte :
- Une plus grande satisfaction dans l’entreprise
- Moins de frustrations pour les employés
- Plus de liberté pour chaque employé
- Plus de liberté pour le patron
- Une meilleure évolutivité de l’entreprise
- Une plus grande agilité dans l’entreprise
- Une productivité plus élevée
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4. Les 5 éléments clés de l’holocratie
L’holocratie est définie par 5 éléments clés :
- La différenciation
- La distribution de l’autorité
- Les opérations
- La gouvernance
- La gestion des tensions
4.1. La différenciation
L’holocratie est une manière unique d’organiser, car elle structure le travail d’une entreprise par des « rôles » plutôt que par des personnes. Dans les organisations conventionnelles, les individus et les rôles qu’ils assurent sont largement fusionnés, et cette fusion pose des problèmes.
Par exemple, il est souvent difficile de séparer les émotions à propos des personnes des émotions à propos des rôles qu’elles assurent. Parfois les conflits que nous avons dans la vie organisationnelle concernent réellement les rôles impliqués, mais nous les prenons pour des conflits entre les personnes.
De tels conflits peuvent devenir inutilement personnels et, dans de nombreuses organisations, nous essayons d’adoucir la relation humaine tout en manquant l’occasion de clarifier la question organisationnelle sous-jacente.
L’holocratie se concentre sur la différenciation claire des individus par rapport aux rôles qu’ils jouent dans l’organisation. La structure de l’organisation est définie par les rôles dont l’organisation a besoin pour poursuivre son objectif, sans référence aux individus particuliers.
Par exemple, lors d’une réunion avec des partenaires, aucune des personnes ne pense à ces tâches comme étant attribuées à X ou Y. Au lieu de cela, nous pourrions parler d’une tâche attribuée à la « Production » ou au « Marketing »
4.2. La distribution de l’autorité
Le deuxième élément clé de l’holocratie est la répartition de l’autorité entre les rôles. Les dirigeants plus avant-gardistes sont trop conscients des problèmes liés au paradigme du haut vers le bas, de la prédiction et du contrôle. Ainsi, ils vont souvent essayer de donner du pouvoir aux autres, comme de bons parents qui cherchent à donner du pouvoir à leurs enfants.
L’effet secondaire fâcheux d’un tel leader, bien intentionné à « donner du pouvoir aux autres » au sein d’une structure d’entreprise intrinsèquement désemparente, est qu’il/elle place paradoxalement d’autres personnes dans le rôle de victimes.
Certaines entreprises abandonnent avec vigueur la convention et tentent de supprimer totalement une structure de pouvoir explicite. Cela peut fonctionner jusqu’à un certain point, mais cela présente un danger insidieux : les organisations qui tentent de se débarrasser d’une structure de pouvoir explicite finissent par en avoir une implicite, qui est souvent très politique et résistante au changement.
Si les organisations veulent être dynamiques et réactives, rejeter l’autorité hiérarchique purement et simplement ne pourra pas fonctionner. En fait, il faut donner aux individus le pouvoir de répondre aux questions « localement », dans leur domaine d’activité et sans avoir besoin d’acheter ou d’obtenir des autorisations.
Avec l’holocratie, le siège du pouvoir se déplace de la personne au sommet vers un processus, qui est défini en détail dans une charte écrite. Une fois formellement adoptée, la Charte de l’holocratie agit comme un livre de règles fondamentales pour l’organisation. Ses règles et ses processus règnent en maîtres, et dépassent même la personne qui les a adoptés.
En faisant entrer l’autorité dans le système, le leader ouvre la voie à une répartition authentique du pouvoir à tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, dans l’holocratie, chaque équipe a un chef d’équipe, mais le chef d’équipe ne peut pas dire à quelqu’un ce qu’il doit faire. En fait, chaque individu aura l’autorité de dynamiser et vitaliser son rôle comme il le perçoit.
Au lieu de cela, le chef d’équipe conserve certains des pouvoirs traditionnels du manager, comme l’allocation des ressources et la définition des priorités, mais il en perd d’autres. En outre, tous les rôles ont la possibilité d’influencer directement la structure de l’organisation elle-même par le biais des réunions de gouvernance, où les rôles, leurs fonctions et leurs domaines, évoluent tous.
Tous ces processus sont définis explicitement dans la constitution (ou charte), ce qui signifie que le leadership est véritablement et fondamentalement distribué à travers l’organisation.
Si les opérations sont considérées par exemple comme le flux de l’eau à travers le système, alors la gouvernance est l’acte d’improvisation de l’arrosage lui-même. La gouvernance aborde des questions profondes en utilisant un processus « intégratif » pour rassembler et considérer les contributions des gens. Le processus de réunion requiert un facilitateur compétent, car l’incapacité à comprendre et à adhérer à un projet est un obstacle.
Avec la pratique, les membres du cercle apprendront quelles sont les questions qui sont le mieux traitées par les changements de gouvernance. Si une tâche clé a été pressentie comme soumise à des contraintes, et qu’il devient évident qu’elle doit être ajoutée aux responsabilités d’un rôle particulier, alors elle devient une cible probable pour une réunion de gouvernance.
Si l’individu assurant un rôle veut avoir l’autorité de prendre certaines décisions, ou poser des limites à l’autorité d’autrui, cela peut aussi être mis sur la table et discuté. Les réunions de gouvernance, cependant, ne sont pas le lieu pour traiter du budget, de la stratégie de produit, ou de l’organisation ou toute autre question opérationnelle.
Les dossiers de gouvernance de l’organisation détaillent sa structure globale et servent à finaliser les attentes et les autorités détenues par chaque rôle. Cet aspect unique de l’holocratie offre à tous les employés un espace pour travailler « sur » l’organisation et pas seulement « dans » celle-ci.
Une fois qu’une organisation pratique réellement l’holocratie, ces enregistrements sont régulièrement consultés par la plupart des personnes de l’organisation, parfois même plusieurs fois par jour. Dans de nombreuses entreprises, la carte de l’organisation est un artefact utilisé par les nouveaux employés et rapidement ignoré lorsqu’ils apprennent « comment les choses fonctionnent vraiment ». Dans l’holocratie, la carte de l’organisation représente les dossiers de gouvernance et comme ces derniers sont régulièrement mis à jour par les personnes qui font réellement le travail, la carte est un outil précis et transparent sur la façon dont les choses fonctionnent réellement
4.3. La gouvernance
Toutes les opérations d’une organisation reposent sur la structure mise en place par la gouvernance.
Dans l’holocratie, la « gouvernance » est définie comme l’enregistrement collectif de toutes les définitions des rôles, de leurs responsabilités et de leurs pouvoirs, ainsi que de toutes les politiques de l’équipe. Si les opérations sont considérées par exemple comme l’écoulement de l’eau dans le système, la gouvernance est l’acte d’amélioration de la plomberie elle-même.
La gouvernance traite de questions profondes en utilisant un processus « intégratif » pour recueillir et prendre en compte les avis des personnes.
Le processus de réunion nécessite un facilitateur compétent, car l’incapacité de comprendre et d’adhérer au processus sapera l’ensemble du système de l’holocratie.
Avec la pratique, les membres du cercle apprendront quels types de problèmes sont mieux traités par des changements de gouvernance.
Si une tâche essentielle passe constamment entre les mailles du filet et qu’il apparaît clairement qu’elle doit être ajoutée aux responsabilités d’un rôle particulier, elle devient alors une cible probable pour une réunion de gouvernance. Si la personne qui remplit un rôle souhaite avoir le pouvoir de prendre certaines décisions ou de limiter l’autorité d’autres personnes, ce point peut également être mis sur la table.
Les réunions de gouvernance ne sont toutefois pas le lieu pour traiter du budget, de la stratégie produit ou de toute autre question opérationnelle. Les dossiers de gouvernance de l’organisation présentent sa structure globale en détail et servent à déterminer les attentes et les pouvoirs de chaque rôle. Cet aspect unique de l’holocratie permet à tous les employés de travailler « sur » l’organisation et pas seulement « dans » l’organisation.
Lorsqu’une organisation pratique vraiment bien l’holocratie, ces documents sont consultés régulièrement par la plupart des membres de l’organisation, voire plusieurs fois par jour dans certains cas. Dans de nombreuses entreprises, l’organigramme est un artefact utilisé par les nouveaux employés et rapidement ignoré une fois qu’ils ont appris « comment les choses fonctionnent réellement ».
Dans l’holocratie, l’organigramme est le document de gouvernance et comme il est mis à jour régulièrement par les personnes qui font réellement le travail, l’organigramme est une carte précise et transparente de la façon dont les choses fonctionnent réellement.
4.4. Les opérations
L’objectif premier de l’holocratie est d’accroître la capacité de l’organisation à remplir sa mission. Dans une holocratie, rien ne se met en travers du travail. Chaque cercle de l’holocratie organise régulièrement des réunions tactiques pour tous les membres de l’équipe afin d’assurer un alignement et une adaptabilité rapides.
Cependant, ces réunions tactiques sont différentes de la plupart des réunions que l’on peut voir aujourd’hui dans un bureau traditionnel. Tout d’abord, l’ordre du jour n’est jamais rédigé à l’avance, mais créé par les membres du cercle présents pendant la réunion. Deuxièmement, le processus est fortement structuré par un facilitateur, qui joue un rôle spécifique et est élu parmi les membres du cercle, afin de garantir les règles de la réunion. et qui veille à ce que ces règles soient respectées.
Troisièmement, chaque membre du cercle traite son propre point à l’ordre du jour, un à la fois, dans un espace protégé fourni par le facilitateur. Cela évite que les réunions ne sombrent dans le chaos à cause d’une question délicate, car chaque personne a la possibilité d’obtenir des informations ou de formuler une demande dont elle a besoin pour faire avancer les choses.
Le facilitateur, qui incarne les règles de l’holocratie comme un arbitre, est là pour aider le groupe à traiter ces questions sans que chacun ne rejette toutes les autres opinions ou réactions qui surgissent. Ces caractéristiques garantissent que les réunions tactiques de l’holocratie sont très efficaces.
Un ancien PDG dont l’entreprise a mis en œuvre l’holocratie a tweeté : « 30 points à l’ordre du jour en 50 minutes, qui dit mieux ? L’holocratie gagne ! » C’est une expérience courante lorsqu’un groupe devient bon à jouer le jeu et arrive à palper les avantages d’un tel mode d’organisation
4.5. Gestion des tensions
Pour qu’un système d’autorité distribuée puisse fonctionner, il faut donner aux individus le pouvoir de répondre aux questions localement, dans leur domaine d’activité et sans avoir à obtenir l’accord d’autres personnes ou la permission d’un patron. En holocratie, ces questions locales sont appelées « tensions », ce qui fait simplement référence à tout écart entre la réalité actuelle et un futur potentiel.
De tels écarts peuvent être des frustrations ou des opportunités. Des exemples de tensions sont des points tels que, « Notre département ne dispose pas de cette information … » ou « nous avons absolument besoin de changer tel aspect ».
Les exemples de tensions sont innombrables, car le contenu importe moins que la qualité du sentiment qui le sous-tend.
Une tension est quelque chose que l’on ressent réellement dans son corps plutôt que quelque chose que l’on reconnaît conceptuellement. Ainsi, l’holocratie permet à l’organisation de s’adapter aux besoins immédiats, tels qu’ils sont ressentis par les personnes les plus proches de l’action, plutôt que d’essayer de prédire et de commander l’avenir ou de chasser toutes les bonnes idées.
Imaginez que vous conduisiez une bicyclette de la manière dont nous gérons la plupart des organisations modernes. Vous organiseriez une grande réunion pour décider de l’angle auquel vous devriez tenir le guidon ; vous traceriez votre itinéraire de la manière la plus détaillée possible, en tenant compte de tous les obstacles connus ainsi que du moment exact et du degré auquel vous devriez ajuster votre parcours pour les éviter.
Ensuite vous montez sur la bicyclette, tenez fermement le guidon à l’angle calculé, fermez les yeux et vous dirigez comme prévu… lorsque la bicyclette se renverse, vous pouvez vous demander : « pourquoi n’avons-nous pas bien fait les choses le premier jour ? » ou « pourquoi n’avons-nous pas réussi du premier coup ? », « qu’est ce qui a foiré ou peut être « qui s’est planté ? »
Cette méthode saugrenue n’est pas très éloignée de l’approche adoptée par de nombreuses entreprises en matière de planification stratégique. Par contrat, l’holocratie aide les organisations à fonctionner de manière plus proche de la façon dont nous conduisons une bicyclette, en utilisant une direction dynamique.
Il existe de nombreuses façons de gérer une tension dans l’holacratie. La seule mauvaise façon de traiter une tension est de ne pas la traiter !
La direction dynamique signifie un ajustement constant à la lumière d’un retour d’information réel, ce qui rend la trajectoire plus organique et émergente. Comme chaque individu ressent et traite ses propres tensions, l’organisation se dirige elle-même de manière dynamique sans se fier à l’illusion erronée que nous en savons plus que nous n’en savons réellement. Des voies claires pour que chacun, où qu’il soit dans l’organisation, puisse rapidement et de manière fiable ses tensions en résultats organisationnels significatifs.
5. Les 4 piliers de l'holacratie
Dans le contexte de la théorie organisationnelle entourant l’holocratie, il est souvent fait référence à la soi-disant « Constitution de l’holocratie ». L’équipe de Robertson a défini les 4 piliers de l’holocratie, essentiellement 4 lignes directrices, sans lesquelles ce modèle organisationnel ne peut pas fonctionner.
1. Double lien
Puisqu’il existe différentes unités autonomes dans l’holocratie, elles doivent bien sûr communiquer entre elles. Pour s’assurer que les cercles individuels ne fonctionnent pas les uns après les autres, la communication et l’échange d’informations entre eux doivent être assurés.
Pour que cette communication entre les différents cercles fonctionne, chaque cercle a besoin d’un (ou plusieurs) interlocuteur qui assure les échanges nécessaires entre les cercles. A cet effet, une ou plusieurs personnes sont désignées dans chaque cercle et prennent en charge la communication dans les autres cercles.
Une ou plusieurs personnes sont élues dans chaque cercle comme représentants dans le cercle immédiatement supérieur (Rep-Link), et d’autres représentants dans les cercles immédiatement inferieurs (Lead-Link). Ils partagent les informations de leur cercle et représentent leurs intérêts dans le cercle voisin. Ils ont un droit de vote égal dans toutes les décisions au sein d’un cercle. De cette façon, les cercles ne peuvent pas fonctionner les uns après les autres. Ensuite, toutes les voix sont entendues et – théoriquement – ont des droits égaux
2. Séparation des réunions opérationnelles et de contrôle
L’holacratie est basée sur une séparation entre la personne et le rôle. Afin de gérer les affaires opérationnelles au quotidien sans pertes par friction, les responsabilités et les pouvoirs de décision sont précisément définis et séparés les uns des autres.
Bien que l’efficacité des réunions soit souvent remise en cause, l’holocratie ne peut d’ailleurs pas s’en passer : elles en sont une composante importante. Cependant, les réunions suivent des règles claires qui garantissent leur efficacité.
Il existe deux types de réunions qui doivent être strictement séparées.
Les affaires courantes de l’entreprise sont réglées dans des réunions opérationnelles, comme cela est également connu d’autres organisations. Les districts contrôlent et organisent initialement eux-mêmes leurs tâches quotidiennes de manière indépendante. Des réunions opérationnelles sont organisées au niveau de l’entreprise pour réglementer les activités commerciales quotidiennes.
Dans les réunions de pilotage de haut niveau, en revanche, l’objectif est le développement et l’optimisation conscients de l’entreprise. Dans ces réunions, les stratégies et les idées sont examinées et les décisions sont prises concernant la coopération au sein du groupe.
Des sujets tels que le personnel, les finances et le temps ne sont délibérément pas abordées et sont sciemment laissés de côté ici afin de ne pas restreindre prématurément le développement d’idées et de stratégies. Ainsi, les idées et les stratégies ne sont pas prématurément étouffées par les arguments tels que « trop peu de temps », « pas suffisamment d’argent », « pas suffisamment de personnel « . Les compétences et les responsabilités sont définies et réparties.
L’avantage de cette séparation est que la réflexion globale et les activités quotidiennes ont leur propre espace et que l’un ne se fait pas au détriment de l’autre.
3. Répartition des rôles
L’holacratie exige une répartition claire des rôles. Étant donné que les conflits surviennent généralement là où les responsabilités ne sont pas claires, le modèle de l’holocratie exige une répartition claire des rôles – mais au-delà des organigrammes traditionnels et des hiérarchies officielles.
Pour ce faire, les responsabilités et rôles existants sont régulièrement précisés ou de nouveaux définis lors des réunions de pilotage, résolvant ainsi les conflits et les tensions. L’objectif est d’enregistrer toutes les actions et tâches qui sont régulièrement nécessaires au fonctionnement de l’entreprise afin que la responsabilité puisse être trouvée pour chaque point. Et chacun doit toujours savoir exactement quels sont ses rôles et ses tâches. Cela minimise les malentendus et les conflits de compétence.
4. Contrôle dynamique
Les décisions de direction et contrôle importantes sont prises dans les cercles respectifs en utilisant ce que l’on appelle la prise de décision intégrative. Ceci est compris comme une forme de prise de décision dans laquelle toutes les personnes impliquées sont impliquées de manière factuelle. Les voix de toutes les personnes impliquées sont incluses. L’objectif de la prise de décision doit être un résultat réalisable et corrigible, et non un objectif «parfait» ou une décision politique profonde.
Chaque décision doit encore faire ses preuves dans la pratique et peut donc être modifié à tout moment. Ainsi, n’importe qui peut apporter une nouvelle (meilleure) suggestion à tout moment. Cela permet de modifier les décisions de manière flexible si une voie empruntée s’avère erronée dans la pratique
6. Avantages et inconvénients de l'holocratie dans la pratique
L’holocratie tente d’organiser plus efficacement les processus décisionnels au sein d’une entreprise. Cela apporte un certain nombre d’avantages, mais il existe également un certain nombre de pierres d’achoppement qui ne doivent pas être négligées si elles sont mises en œuvre de manière cohérente.
6.1. Avantages de l’holocratie
L’holacratie est une bonne solution, en particulier dans les organisations de taille réduite, qui travaillent de manière innovante et doivent réagir rapidement. Les avantages de l’holocratie résident dans une plus grande motivation des employés, des options de prise de décision flexibles, une puissance d’innovation accrue et une plus grande efficacité grâce à l’élimination des hiérarchies dans l’entreprise.
Dans les grandes entreprises, où au moins certaines parties de l’organisation ne peuvent pas éviter les hiérarchies rigides, les relations descendantes et les procédures standardisées, il est plutôt difficile de mettre en œuvre l’holocratie.
Les entreprises espèrent que l’holacratie se traduira par un développement positif de la structure de l’entreprise et des processus de travail plus efficaces.
L’holacratie présente divers avantages :
Pratiquement pas de hiérarchies : Dans l’holocratie, les employés d’une entreprise ont un degré élevé d’autonomie dans la prise de décisions. Il y a plus de liberté pour les employés et plus d’autodétermination.
Pouvoir innovant accru : Avec une coopération démocratique de base on remarque une plus grande responsabilité personnelle au lieu d’une bureaucratie interne complexe. Cela favorise la pensée entrepreneuriale et conduit généralement à davantage d’innovations.
Plus d’efficacité : Le travail est plus agile. En raison de l’élimination des structures hiérarchiques, les projets peuvent être avancés et réalisés plus rapidement par les employés que s’ils devaient d’abord être approuvés par différentes instances décisionnelles.
Des employés plus motivés : Selon les règles de l’holocratie, les employés devraient assumer des rôles parce qu’ils leur conviennent et non parce qu’ils les ont mérités. Cela favorise la motivation des employés et réduit le risque d’abus de pouvoir
Flexibilité : Grâce à l’organisation flexible, une entreprise gouvernée de manière holocratique peut prendre des décisions plus rapidement .
6.2. Inconvénients de l’holocratie
L’approche de gestion holocratique semble être critiquée beaucoup plus fréquemment que d’autres modèles comparables. Ci-dessous, nous examinons de plus près certaines critiques.
Parmi les inconvénients, on peut citer :
La culture relationnelle se disperse : Le modèle de l’holocratie suppose que les employés prennent des décisions dans chaque situation uniquement sur la base de critères factuels (séparation du rôle et de la personne) et que les relations entre deux personnes ne jouent aucun rôle. Dans la réalité, cela cache le fait que les salariés prennent toujours des décisions en fonction de la qualité de leur relation avec les autres. Les détracteurs de l’holocratie se plaignent que les employés doivent travailler comme des ordinateurs , prendre des décisions froides basées sur des données et des faits sans être personnellement impliqués.
Grande complexité : en raison de sa grande complexité, notamment dans sa mise en œuvre, l’approche de l’holocratie a souvent été critiquée pour rendre la collaboration plus difficile au lieu de simplifier les flux de travail.
Trop de pression : tous les employés ne peuvent pas gérer la liberté et la marge de décision accordées par l’holocratie. Certains ne veulent pas prendre des décisions commerciales qui décident du bien et du malheur de toute une entreprise. L’holocratie est adossée à des employés matures et rationnels qui peuvent travailler de manière autonome.
Conclusion
Les gens ont souvent plus de questions une fois qu’ils en ont appris un peu plus sur l’holocratie qu’au début. Comme déjà dit, la meilleure façon de comprendre l’holocratie est de faire l’expérience de jouer le jeu plutôt que de se contenter de lire certaines règles.
Donc, bien que cette vue d’ensemble soit inévitablement incomplète, on espère que vous aurez l’occasion d’en faire l’expérience par vous-même.
L’holocratie permet de créer des organisations rapides, agiles et qui réussissent en poursuivant leur objectif, sans être soumises à la tyrannie de la planification descendante ou à l’impossible recherche du consensus.
Mais pour y parvenir, il faut travailler dur. Les anciens managers peuvent avoir difficulté à renoncer à leur autorité. Les ouvriers peuvent avoir du mal à accéder à l’autorité.
L’holocratie n’est pas une solution miracle. Mais une fois que vous l’avez vue à l’œuvre et que vous l’avez expérimentée vous-même, il n’y a pas de retour en arrière possible. David Allen, auteur de « Getting Things Done » et chef d’entreprise ayant des années d’expérience de l’holocratie dans sa propre entreprise, l’a très bien dit : « l’holocratie n’est pas une panacée : elle ne résoudra pas toutes les tensions et dilemmes d’une organisation. Mais, d’après mon expérience, elle fournit le terrain le plus stable pour les reconnaître, les encadrer et les traiter ».