Dans ses enquêtes spectaculaires, Jim Collins s’est particulièrement intéressé aux succès des entreprises les plus performantes par rapport à l’ensemble du marché et leurs causes et ce, sur une longue période de 30 ans : de 1972 à 2002.
Dans son projet de recherche, Jim Collins a poursuivi la question de savoir quels facteurs clés caractérisent les entreprises sur leur chemin vers le sommet. Dans son ouvrage « The Way to the Best » (dans l’original anglais : « Good to Great : Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t »), il résume les résultats des travaux. Ce faisant, il donne un nouveau regard sur le comportement des entreprises prospères dans leur ascension vers le sommet.
Ses travaux ont contribué de manière significative à guider et à expliquer le succès des plus grandes entreprises du monde par rapport à leurs concurrents. Il a observé des entreprises qui, après une longue période de performance moyenne, sont devenues très performantes et ont maintenu leur succès pendant au moins quinze ans. Le succès a été mesuré par une performance exceptionnelle sur le marché boursier.
Ces entreprises ont été comparées à des entreprises qui disposaient de possibilités et d’opportunités comparables à l’époque de leur lancement, mais qui n’ont pas connu ce bond en avant
Qu’est-ce qui explique le succès d’un groupe par rapport aux autres ?
Collins a commencé par examiner 1 435 entreprises et a finalement sélectionné 11 entreprises dans un large éventail de secteurs et qu’il a identifiées comme étant les « entreprises de décollage » les plus remarquables.et ce, en trois étapes et un processus de sélection rigoureux. Ces 11 entreprises étaient toutes dirigées par des « leaders de niveau 5 », comme les appelait Collins.
A noter que les exemples des meilleures entreprises proviennent tous des Etats-Unis, ce que Collins justifie dans la présentation de la procédure par la disponibilité des données d’entreprise correspondantes et la comparabilité.
1. Les 7 principes de réussite
Collins a déduit de ses analyses l’application de sept principes de réussite qui expliquent la différence durable par rapport aux entreprises comparables. L’objectif était d’obtenir une entreprise viable dont le succès à long terme ne repose pas sur une personnalité dirigeante ou une idée commerciale et dans laquelle les valeurs et les objectifs centraux sont ancrés durablement.
1) Des managers de niveau 5 : identifier les leaders exceptionnels de niveau 5 qui se focalisent sur l’entreprise et non sur eux-mêmes. En toute modestie et détermination professionnelle, ils construisent des entreprises qui fonctionnent même sans eux, préservent l’essentiel et encouragent le développement.
2) D’abord qui, ensuite quoi : recruter d’abord les bonnes personnes et seulement ensuite, souciez-vous de la vision, de la stratégie, de la structure. La motivation viendra alors naturellement. Identifier les employés exceptionnels dont l’attitude et le caractère sont plus importants que les connaissances et l’expérience spécifiques : « d’abord qui, puis quoi ».
3) regarder la réalité en face : Le 3ème principe sollicite le courage de regarder la réalité dans les yeux, de ne pas se laisser aller à de fausses illusions et de faire face aux faits les plus durs. prendre des décisions sur la base des faits et des valeurs centrales, promouvoir de nouveaux développements.
4) principe du hérisson : Ces entreprises cherchent à avoir la passion de devenir les meilleures sur le terrain, dans l’action, dans leur cœur de métier; d’identifier le moteur économique qui a le plus d’impact sur le développement de l’entreprise.
5) une culture de la discipline : Le 5e principe préconise une culture de la discipline. Un alignement cohérent avec le principe du hérisson évite le gaspillage d’énergie. Promouvoir une culture durable de la discipline avec des personnes, des pensées et des actions disciplinées.
6) La technologie comme facteur d’accélération : Le 6ème principe est dédié à l’utilisation intelligente des technologies de pointe. Non pas comme un point de départ, mais comme un support pour donner une impulsion supplémentaire aux processus métier. Elle sert les valeurs centrales de l’entreprise et accélère le volant d’inertie du développement de l’entreprise vers des objectifs élevés.
7) Un volant d’inertie au lieu d’un cercle vicieux : Le 7e principe utilise le volant d’inertie comme métaphore supplémentaire : la transformation se déroule dans une évolution silencieuse par petits pas réguliers vers l’objectif commun. Les grands changements brusques doivent être évités. L’élan du volant d’inertie assure l’accélération durable d’un développement évolutif pour des résultats révolutionnaires.
2. Les 6 grandes caractéristiques qui font la différence
Un certain nombre de caractéristiques permettent aux meilleures entreprises de se distinguer et de gravir les sommets.
2.1. Un leadership de qualité
Toutes les meilleures entreprises filtrées avaient des « cadres de niveau 5 ». A la tête de ces entreprises particulièrement performantes étudiées par Collins se trouvaient des dirigeants de premier plan, des dirigeants exceptionnels, qualifiés de niveau 5. Ce concept de leadership de niveau 5 a été développé dans un livre populaire à ce sujet, « Good to Great ».
Les dirigeants de niveau 5 ont d’énormes ambitions pour leurs institutions (pas pour eux-mêmes). Ils se distinguaient par une humilité personnelle, associée à une volonté extraordinaire, un travail acharné et une forte discipline. Ils sont fanatiquement motivés pour fournir des résultats, établir des normes rigoureuses, faire preuve d’une détermination inébranlable et d’un acharnement silencieux à faire tout ce qu’il faut pour amener l’entreprise à la grandeur
Jim Collins. Chercheur, auteur, conférencier et consultant américain spécialisé dans le domaine de la gestion d’entreprise et de la durabilité et de la croissance de l’entreprise. Collins figure depuis des années sur la liste Thinkers50, un classement mondial des penseurs de gestion.
« Comparés aux leaders de haut niveau avec de grandes personnalités qui font les gros titres et deviennent des célébrités, les bons à grands leaders semblent être venus de Mars… Ils ressemblent plus à Lincoln et Socrate qu’à Patton ou César. »
Ces dirigeants ont créé dans l’entreprise des systèmes qui assuraient le succès à long terme, même sans leur présence. Ils mettent leur ego de côté et se concentrent sur les intérêts à long terme de leurs entreprises. Ils font preuve d’une « modestie sincère et convaincante », parlent de l’entreprise (et non d’eux-mêmes), évitent les éloges du public et ne se vantent pas. Ils estiment que le succès est surtout nécessaire pour que l’équipe et l’organisation prospèrent. Ils partagent les succès, acceptent le blâme pour les échecs et acceptent sans relâche la vérité.
Ils s’appuient sur des normes inspirées, et non sur le charisme, pour motiver. Ils ont mis en place des successeurs pour que l’entreprise puisse être formidable sans eux.
Ces dirigeants se distinguent clairement du type de dirigeant charismatique et autoritaire, qui, selon les résultats de Collins, n’est pas en mesure de garantir le succès à long terme de manière fiable.
2.2. D’abord qui, ensuite quoi
Les entreprises à succès ont d’abord trouvé les bonnes personnes avec des compétences exceptionnelles. Elles se concentrent d’abord sur la recherche des bonnes personnes qui prennent la décision consciente de relever les défis, puis ensuite cherchent à développer leur stratégie. Elles se sont également distinguées par une méthode de sélection particulière du personnel. Les personnalités qui réussissent n’ont pas besoin d’être dirigées et motivées, car elles disposent d’une grande motivation propre.
En revanche, les entreprises servant à la comparaison se sont concentrées d’abord sur la définition de la vision, puis sur la mise en place des personnes sur la feuille de route. Leurs dirigeants peuvent être individuellement talentueux, mais ont tendance à recruter des aides plutôt que de développer des cadres solides. Le modèle s’effondre lorsque le dirigeant part.
Dans la sélection du personnel des entreprises à succès, il est apparu, en comparaison avec d’autres, que l’attitude au travail était plus décisive que l’expérience professionnelle. L’individu exceptionnel est davantage caractérisé par ses traits de caractère et ses aptitudes naturelles que par la formation d’un savoir-faire particulier et d’une expérience professionnelle très spécifique.
Les entreprises à succès ont mis les meilleures personnes dans le domaine des meilleures opportunités plutôt que dans celui des plus gros problèmes. Les sociétés comparables se sont montrées plutôt opposées et n’ont pas reconnu que la résolution des problèmes pouvait au maximum conduire à une entreprise bonne, mais pas exceptionnelle.
L’utilisation de la motivation et des systèmes de bonus ou le montant des salaires de la haute direction n’a montré aucune corrélation avec le succès de l’entreprise. L’essentiel n’était pas de promouvoir la motivation des personnes brillantes, car elles se motivent elles-mêmes et sont engagées dans les objectifs, mais d’exclure une démotivation due à de mauvaises mesures.
Les entreprises à succès étudiées étaient rigoureuses, mais pas nécessairement sévères avec les employés. Les bonnes à grandes entreprises font preuve de rigueur dans les décisions liées aux personnes et dans la constitution d’une équipe de direction supérieure.
Toutefois, elles ne procèdent pas à des restructurations sans fin ni ne procèdent à des licenciements injustifiés. Ces entreprises ont 5 fois moins fait appel à des licenciements que les entreprises de comparaisons.
2.3. Affrontez la réalité sans perdre la foi
Les dirigeants des plus grandes entreprises se caractérisaient par une discipline stricte et un regard ouvert sur la réalité. Dans la prise de décision et la mise en œuvre ultérieure, il y a eu une réflexion très disciplinée, dans laquelle fondamentalement tous les faits ont été pris en compte et les faits négatifs n’ont pas été ignorés.
L’objectif était de ne pas cacher les difficultés et de favoriser un climat de franchise et d’ouverture, dans le cadre duquel les collaborateurs pouvaient faire part de leurs difficultés particulières.
Une écoute respectueuse leur était accordée. Les entreprises qui ont réussi ont fait preuve de flexibilité et ont été en mesure de modifier les chemins en fonction des faits. Toutes les entreprises ont surmonté, sur la voie du succès, des crises importantes, tout en gardant la foi en une issue heureuse.
Elles adoptent le paradoxe de Stockdale, (paradoxe qui traite d’une tension entre la foi en la réussite et les faits brutaux de la réalité) qui souligne également qu’il ne faut pas perdre foi dans le succès ultime. Cela conduit à un équilibre entre le réalisme et une attitude optimiste face au succès
D’une part affronter la réalité brutale : Les grands leaders créent un environnement où la vérité peut être entendue. En revanche, des leaders charismatiques peuvent devenir un handicap dans la mesure où l’accent est mis sur leur personne plutôt que sur les vraies réalités.
… Mais en même temps être animé par une foi inébranlable : L’encadrement et le personnel des entreprises à succès ne sont pas des optimistes qui croient que les choses s’arrangeront d’elles-mêmes. Ils font preuve, dans leur foi et leur discipline d’une forte motivation à affronter les réalités et à in-fine réussir à atteindre leurs objectifs.
2.4. Renard ou hérisson
Les renards poursuivent de nombreux objectifs en même temps et appréhendent le monde dans une grande complexité et sont en action à différents niveaux en même temps, sans les intégrer dans un concept cohérent. Le hérisson adopte une stratégie différente.
Devant le danger, la réaction du hérisson est toujours la même : il se contracte en une boule d’épines et devient invulnérable. Parce qu’il s’en tient à cette stratégie de défense simple, le renard par exemple ne peut pas nuire au hérisson. Le hérisson ne sait faire qu’une chose, se mettre en boule, mais en cela, il est imbattable.
L’orientation réussie des entreprises qui réussissent est identifiée comme le « principe du hérisson » par opposition au « principe du renard ». Les dirigeants d’entreprises exceptionnelles sont passés maîtres dans l’art de se concentrer et de simplification sur des principes commerciaux fondamentaux et un modèle d’entreprise.
Après identification, discussion, prise de décision et définition, le principe de base est mis en œuvre avec une cohérence et une discipline rigoureuses.
Toutes les activités annexes et les prétendues opportunités supplémentaires en dehors de la définition d’un noyau étroit noyau et d’un modèle de cohérence ont été supprimées. Des processus clairs ont été identifiés dans lesquels l’entreprise peut être la meilleure et ils fonctionnent comme carburant pour le moteur économique.
Par-dessus tout, il y avait une forte passion de l’équipe de direction et des employés, pour les affaires, pour l’entreprise et ses objectifs.
Le principe du hérisson se compose de trois cercles qui se recoupent et dont l’essence est le cœur de l’entreprise. L’intersection est le noyau du concept commercial. Les trois cercles du principe du hérisson répondent à trois questions majeures :
- En quoi pouvons-nous devenir les meilleurs ? Il ne s’agit pas ici d’un métier de base dans lequel on est très bon grâce à ses compétences, mais où on ne peut pas forcément devenir le meilleur mais de l’identification des compétences que l’entreprise détient et qui peuvent lui permettre de faire mieux que les autres.
- quel est notre moteur économique ? Il s’agit de définir le meilleur quotient économique à partir duquel un flux de capitaux durable et robuste et une rentabilité élevée peuvent être obtenus.
- quelle est notre passion ? Il s’agit d’activités commerciales menées avec enthousiasme et une véritable passion.
Ce qui est décisif, c’est la simplicité de ces fondements stratégiques, qui, dans les entreprises performantes ont conduit à une véritable percée au cours d’un long processus qui a duré des années.
Le développement de ce principe avec cette simplicité assure également un leadership clair pour tous les employés et favorise la compréhension dans la prise de décision quotidienne.
La croissance elle-même n’était pas un principe commercial pour les entreprises performantes, mais la conséquence de la mise en œuvre du principe du hérisson, dans lequel la concentration et la cohérence jouent un rôle important.
Il est intéressant de noter que les meilleures entreprises ne se sont pas développées par des processus de changement spectaculaires, mais par une continuité stricte et une compréhension des principes de réussite.
Le début de l’évolution vers l’excellence de l’entreprise n’était pas un programme de changement spécifique, mais le début d’une démarche cohérente, le début d’un concept à long terme. Il n’y a pas eu de mesure décisive ou d’innovation spectaculaire qui marquait le début.
Les entreprises de référence moins performantes ont plus souvent mis en place des programmes de changement communiqués à grands frais, mais qui n’ont généralement obtenu que des résultats à court terme. Le recours ultérieur à de nouveaux programmes a stoppé net l’élan des mesures décidées auparavant et les employés ont été déçus et n’ont pas été clairement orientés.
2.5. Une culture de discipline
Dans la culture des entreprises, une grande discipline créative et l’esprit d’entreprise prévalaient. La bureaucratie a été identifiée comme un signe d’incompétence croissante et de manque de discipline. La culture de la discipline s’est développée dans ces entreprises pas sous une pression, mais dans le cadre de la liberté de création, de l’autonomie et de la responsabilité personnelle.
Les employés disciplinés pouvaient se gérer eux-mêmes dans le cadre donné de manière largement autonome. La différence entre les entreprises de haut niveau et les autres bonnes entreprises réside dans le fait que les premières ont su mettre en place une culture durable de la discipline, alors que les autres entreprises l’ont obtenue par l’exercice du pouvoir.
Une discipline étroitement surveillée est souvent efficace pour obtenir des résultats à court terme. Elle ne peut toutefois pas assurer une croissance durable et soutenue. En raison de la grande discipline et des employés des entreprises de pointe, les structures de contrôle bureaucratiques ont pu être réduites.
Le management était moins préoccupé par la gestion des employés et a pu se concentrer davantage sur la gestion d’un système commercial bien installé et mis en œuvre avec discipline. Une caractéristique importante des valeurs culturelles des entreprises était le fait que le sens et l’objectif de l’activité étaient était considéré comme allant bien au-delà du simple profit économique.
La valeur en soi était moins déterminante dans la comparaison des entreprises les plus performantes que l’existence d’un ensemble de valeurs centrales qui donnent à l’entreprise et aux collaborateurs un rôle important, une mission et un sens.
« Pour réussir, vous devez avoir votre cœur dans votre entreprise et votre entreprise dans votre cœur. »
Thomas Watson, Sr., ancien PDG d’IBM
Le succès des entreprises qui réussissent est dû à la discipline à long terme du principe commercial de cohérence et de focalisation qui a été pris en compte, et non pas en saisissant des opportunités commerciales prétendument intéressantes avec d’autres produits ou dans des secteurs connexes supposés plus attractifs.
Les acquisitions d’entreprises qui réussissent s’inscrivent toujours strictement dans le cadre de leur principe de cohérence, afin de renforcer leur propre élan de croissance. Cela n’a cependant jamais été des rachats particuliers d’entreprises dans le but de réaliser une percée de croissance rapide.
2.6. La culture avant les technologies
Les nouvelles technologies doivent être considérées comme un accélérateur vers un objectif donné, et non comme un objectif en soi. Dans les entreprises de croissance les plus performantes, l’utilisation des bonnes technologies était très importante. Collins souligne néanmoins qu’une culture de la clarté et de l’orientation, la discipline et l’excellence du leadership a été le facteur décisif de la réussite et non l’introduction de nouvelles technologies.
La position de leader des entreprises résulte d’une bonne gestion. Les changements technologiques n’étaient pas la cause du développement ou du déclin des entreprises. Le succès résidait dans la gestion, le leadership, la culture et les valeurs de l’entreprise.
Cela est également prouvé par le fait que de nombreux pionniers technologiques de l’histoire récente ont disparu du marché et ont été remplacés par d’autres entreprises dotées d’un excellent management dans leur position.
Les entreprises performantes utilisent les techniques modernes pour développer leurs modèles commerciaux dans le cadre de leur objectif et de leur principe commercial. L’envie d’atteindre une position de leader absolu avec d’excellentes normes est cruciale.
Ce n’est pas la technologie qui permet d’atteindre cet objectif, mais l’attitude de tous les collaborateurs.
Les technologies sont soigneusement sélectionnées dans le cadre du principe d’entreprise et stimulent la croissance. Elles permettent ensuite d’accélérer massivement la croissance. Collins montre par conséquent que la culture du management et d’entreprise est le point central de la réussite.
Conclusion
Les entreprises, pour réussir durablement, ont besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales. Elles doivent exister dans un but supérieur à la simple génération de profits. Même si les valeurs communes qui poussent l’entreprise vers le succès sont aussi simples que d’être le meilleur dans ce qu’elle sait faire, et d’atteindre l’excellence de manière constante, cela peut être suffisant tant que les membres de l’équipe sont également dévoués au même ensemble de valeurs.
Une entreprise doit se concentrer sur le développement des fondations nécessaires pour évoluer vers la grandeur. Ensuite, elle pourra commencer à appliquer les principes de longévité.
Les grandes entreprises n’ont pas émergé en raison d’un événement spontané révolutionnaire, mais plutôt d’années ou de décennies d’adhésion à leurs principes fondamentaux, se développant au cours du processus, prenant lentement de l’élan au fur et à mesure du volant d’inertie et atteignant finalement un point d’inflexion de la percée.
2 Derniers conseils pour la route
- Lisez au-delà de votre domaine de connaissances. Apprendre des connaissances en dehors de votre champ d’intérêt actuel vous aide à élargir vos compétences.
- Ne perdez pas votre temps à essayer d’être intéressant. Trop souvent, nous consacrons notre énergie à parler aux autres de notre intérêt. Arrêtez de vous focaliser sur votre image de soi et dirigez votre énergie pour vous intéresser à ceux que vous rencontrez. Vous ne savez jamais sur qui vous pourriez tomber.
- Concentrez-vous sur ce que vous savez le mieux. Vous savez dans quoi vous êtes doué, vous pouvez développer ces idées au lieu de vous concentrer sur des projets qui n’ont pas d’importance.
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