La main sur le cœur, vous êtes-vous déjà sérieusement demandé si vous aviez plus d’aptitudes de manager ou de leader ? Un regard sur les défis du monde professionnel d’aujourd’hui nous révèle qu’en général, l’un et l’autre sont confrontés à d’énormes défis. Et que si l’on veut réussir on doit être, au besoin, autant l’un que l’autre.
Des défis simples et compliqués peuvent être distingués. Des défis simples peuvent être normalement résolus par des moyens acquis et éprouvés, quelle que soit leur complexité. Les défis compliqués sont nouveaux. C’est la première fois que quelqu’un y est confronté et jusqu’à présent, il n’y a pas de réactions connues, pas de bonne ou de mauvaise solution.
Autant le manager que le leader (quand ce n’est pas une seule et même personne) sont confrontés à ce genre de défis qu’ils essayent chacun en ce qui le concerne de surmonter ou d’aplanir.
Si la gestion concerne l’ici et le maintenant, le leadership concerne l’avenir. Un grand leader inspire les autres à atteindre des résultats qu’ils n’auraient jamais cru possibles. Un bon manager, en revanche, apporte de la clarté, fournit des commentaires et aide son équipe à développer les compétences et les aptitudes nécessaires pour gérer le travail quotidien.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Leadership et gestion
Le leadership consiste à trouver de nouvelles possibilités et à les mettre en œuvre ou à les faire mettre en œuvre, ainsi qu’à organiser les processus de changement de l’entreprise de manière à créer de la valeur pour les clients et à satisfaire ainsi les autres partenaires de l’entreprise. Il est par ailleurs un levier incontournable en période de crise.
Des chercheurs suisses ont montré par exemple que dans des situations extrêmes lors de naufrages, un comportement de leadership efficace du capitaine augmente de manière significative la probabilité de survie des femmes et des enfants. Il ressort aussi d’études danoises que, dans les entreprises familiales, le décès de l’entrepreneur détériore sérieusement la performance durable de l’entreprise ; en revanche, le décès d’un membre de la direction n’a aucune influence sur le succès de l’entreprise.
Hinterhuber & Partners (société de conseil spécialisée dans la stratégie et le leadership) démontre dans une étude à long terme de grande envergure que cinq facteurs déterminent le succès durable d’une entreprise : une excellente direction, une bonne stratégie, de bons employés, des mesures tactiques aux effets rapidement perceptibles et la chance.
Ces cinq facteurs expliquent à 80% la différence entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent. Ils sont bien plus importants que les conditions économiques générales, qui ne sont responsables des résultats économiques qu’à hauteur de 20 % environ.
« Le facteur de réussite le plus important d’une entreprise n’est pas le capital ou le travail, mais la leadership »
Reinhard Mohn
Le management de son côté consiste à résoudre les problèmes de manière créative. Il existe pour cela une multitude d’instruments, de méthodes et d’attitudes qui permettent à l’entreprise d’obtenir des avantages concurrentiels. Le management s’apprend plus facilement que le leadership, mais en période de turbulences, le leadership est plus important que le management lorsqu’il s’agit d’imposer des changements radicaux afin d’obtenir des améliorations créatives et durables des performances.
L’entreprise a besoin des deux, du leadership et du management, pour créer de nouvelles opportunités en période de turbulences et satisfaire les clients mieux et plus rapidement que ne le font ses concurrents ou d’autres entreprises de référence. Le leadership est comparable à la profession d’un chef d’orchestre hautement qualifié ou d’un de maître d’œuvre.
Un leader est toute personne qui influence les autres de manière positive et qui inspire à agir de manière créative et avec initiative. Pour les processus de changement, le leadership n’est pas seulement nécessaire au sommet mais à tous les niveaux de responsabilité de l’entreprise.
Le leadership crée de nouveaux paradigmes, le management lui, travaille à l’intérieur des paradigmes existants.
« Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui réagit le mieux aux changements. »
Charles Darwin
Le leadership est la capacité naturelle et spontanée de stimuler et d’inspirer les collaborateurs, de leur permettre de créer et de mettre en œuvre de nouvelles possibilités et de s’engager volontairement et avec enthousiasme dans la réalisation d’objectifs communs. Cela requiert une grande énergie de la part de l’entrepreneur ou des cadres supérieurs, mais aussi du respect et de la révérence pour les personnes.
Le comportement de leadership et l’intérêt sincère pour les personnes et pour soi-même vont de pair. L’autorité et la crédibilité naturelles des entrepreneurs et des dirigeants dépendent de l’acceptation ou non par les employés de la vision, des stratégies et des attitudes dont ils font preuve.
Les meilleurs leaders comprennent qu’il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre. Ils s’interrogent en permanence : Quelque chose peut-il être fait plus facilement ou plus rapidement ?
« Mon travail n’est pas d’être facile avec les gens. Mon travail consiste à prendre ces personnes formidables que nous avons, à les pousser et à les rendre encore meilleures. »
Steve Jobs
Les véritables racines du leadership se trouvent dans les idéaux et les valeurs ainsi que dans le service désintéressé et dans un engagement qui dépasse la sphère personnelle. L’essence du leadership consiste à :
1. Construire une vision commune du présent et de l’avenir avec les cadres et les employés, en plaçant l’avantage client au centre,
2. Laisser toute latitude à l’autonomie et à la responsabilité. de penser et d’agir sur la base d’une vision, à la réalisation de laquelle chacun est prêt à collaborer.
2. Les 2 modes de pensée du leadership
Les deux modes de pensée fondamentaux sur la signification du leadership reflètent deux visions différentes du monde.
Selon la première acception, le leader est l' »homme d’action » qui, à l’instar de Napoléon par exemple, animé par une formidable énergie, donne une direction claire et exige de ses collaborateurs un engagement maximal pour atteindre les objectifs fixés.
La deuxième acception, en revanche, considère le leader comme le « sage« , qui, dans un esprit de service sacrificiel, soutient un groupe de personnes à s’engager dans une vision et à la mettre en œuvre. Les éléments centraux de ce paradigme sont la confiance, la compréhension, engagement, se mettre à la place des autres, ouverture, l’implication des employés et le feedback. « Servir, c’est aussi être prévenant » dit-on souvent.
Manager réactif vs manager proactif
La gestion réactive, c’est lorsque les dirigeants réagissent aux crises et aux problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. La gestion proactive signifie anticiper les besoins et les défis afin que vous et votre équipe soyez prêts à les surmonter.
Il semble y avoir une contradiction entre ces deux visions du leadership, de sorte que les scientifiques et les praticiens sont enclins à accepter l’un et à rejeter l’autre. En réalité, les deux visions sont complémentaires et que, même si la seconde est privilégiée, il est possible d’apprendre de la première et inversement.
Les processus de changement entrepreneurial réactif mettent généralement l’accent sur « l’entrepreneur qui agit », alors que les processus de changement proactifs se basent davantage sur un comportement de leadership de service.
Nous devons comprendre les deux modes de pensée, mais surtout, si nous privilégions le second (le manager proactif, qui anticipe), nous devons être en mesure de communiquer avec des entrepreneurs et des dirigeants qui suivent le premier dans leurs efforts de restructuration.
Dans la vie des entreprises, il y a des situations qui exigent des changements drastiques et réactifs, et d’autres dans lesquelles un comportement de leadership serviteur est la clé du succès.
Comprendre et maîtriser les deux visions semble être une caractéristique centrale de l’excellence entrepreneuriale à l’avenir.
Ce qui fait la force du manager/leader, c’est davantage :
- dans l’être que dans le savoir-faire des leaders,
- dans les questions qu’ils soulèvent et non dans les réponses qu’ils ont trouvées,
- dans les chemins et les directions qu’ils ont empruntés et non dans les objectifs qu’ils ont atteints,
- dans les collaborateurs et employés qu’ils choisissaient et qui formaient leur vision et leurs valeurs en fonction des circonstances toujours changeantes,
- dans l’authenticité et la spontanéité que dans la formation,
- dans l’originalité et l’intuition que dans l’éducation,
- dans la supériorité humaine que dans certaines aptitudes spéciales.
Une fable indienne peut illustrer ce point. Un homme s’approcha d’une montagne et lui dit : « Quel idiote tu es, montagne ! Tu ne connais ni ta taille, ni ta hauteur, ni ta forme. Moi, je sais tout de toi ! » La montagne réfléchit un moment, puis répond : « Il est vrai que je ne sais pas tout cela ; mais moi, je suis la montagne ! »
« La gestion consiste à persuader les gens de faire des choses qu’ils ne veulent pas faire, tandis que le leadership consiste à inspirer les gens à faire des choses qu’ils n’auraient jamais cru pouvoir faire. »
Steve Jobs
Ce n’est pas ce qu’un leader sait ou possède qui est important, mais ce qu’il est, c’est-à-dire son degré de conscience, de compréhension de lui-même, des autres et du monde, c’est-à-dire de son identité, de sa vision du monde et de ses valeurs.
3. Différence entre management et leadership
La différence réside dans l’horizon temporel de la responsabilité des cadres et des entrepreneurs. La comparaison suivante illustre les différents horizons temporels et domaines de responsabilité dans le management et le leadership :
Préparer l’avenir est l’élément principal du leadership. Cela suppose l’étude des 3 piliers du leadership :
- Celui qui veut diriger doit être un visionnaire : il doit convaincre et servir, il doit stimuler la volonté de gagner en transmettant du sens et en indiquant une direction.
- Il doit être un modèle ; seul celui qui donne l’exemple peut communiquer efficacement et mettre ses collaborateurs en mouvement dans un sens positif. Il doit faire preuve d’engagement, de courage, libérer les énergies et encourager les talents et les innovations.
- Il doit augmenter la valeur de l’entreprise de manière durable et donc créer de la richesse pour tous les partenaires stratégiques.
Les dirigeants doivent remplir les 3 conditions. Chaque entrepreneur et chaque dirigeant doit se demander si, il ou elle est capable de remplit les 3 exigences. Celui qui ne répond qu’à une seule exigence ne remplit pas sa mission de leadership.
Ces trois exigences doivent être mesurées. Jack Welch l’exprime ainsi : « Les trois éléments les plus importants que vous devez mesurer dans une entreprise sont la satisfaction des clients, la satisfaction des employés et les flux de trésorerie. Si vous augmentez la satisfaction des clients, votre part de marché mondiale augmentera également. La satisfaction des employés alimente votre productivité, votre qualité, la fierté et la créativité. Et le flux de trésorerie est le pouls – le signe vital clé d’une entreprise ».
Le management signifie le maintien d’une organisation en cours d’exécution ; le leadership, en revanche, signifie la changer et impliquer les autres dans le processus.
Contrairement au manager, qui est un team player (un joueur d’équipe), le leader est un mentor. Que signifie mentor ou mentorat ? On peut répondre à cette question, qui concerne l’essence même du leadership, de la manière suivante : C’est celui qui en définitive sait créer un climat d’entraide dans l’entreprise !
Cela signifie que les gestionnaires et les cadres dirigeants aident leurs employés à :
- identifier et développer leurs points forts
- améliorer leur comportement
- donner un sens à leur travail
- donner un sentiment de réussite
- devenir les meilleurs dans leur domaine d’activité
L’outil qui permet aux dirigeants de créer un « climat d’entraide » est la question ouverte. Celui ou celle qui laisse à d’autres le soin de poser des questions et qui s’efforce uniquement d’y répondre ou de résoudre le problème ne peut pas agir, mais seulement réagir ; il ou elle fait du management, pas du leadership.
« Il est facile de résoudre un problème que tout le monde voit, mais il est difficile de résoudre un problème que presque personne ne voit. »
Tony Fadell
Pour trouver des solutions correctes aux problèmes, nous devons d’abord apprendre à poser les bonnes questions. Pour reconnaître une opportunité et découvrir de nouvelles possibilités, nous devons apprendre à poser des questions encore meilleures
John P. Kotter compare ainsi le management au leadership :
4. Les 6 questions de leadership
Le leadership connaît six formes de questions :
- la question de compréhension
- la question de l’accord sur les objectifs
- la question du sens
- la question du seuil de faisabilité
- la question créative
- la question de l’engagement
1. la question de la compréhension
Toute communication, dans un entretien individuel comme dans un entretien de groupe, doit commencer par une clarification du sujet par les personnes impliquées et par l’utilisation du même langage.
Dans la réunion de travail comme dans l’entretien individuel, le sujet doit être consigné par écrit dans l’ordre du jour comme dans le procès-verbal. La question est la suivante : « De quel sujet allons-nous discuter ? » Celui qui fixe l’ordre du jour décide, c’est lui qui dirige.
Les interlocuteurs se mettent d’accord ensemble sur le thème à aborder, qui sera discuté une fois que le sens aura été clarifié.
2. la question de l’accord sur les objectifs
Une fois le thème et le sens fixés, nous avançons ensemble vers la convention d’objectifs. Tant que tous les interlocuteurs ne se sont pas engagés à atteindre un objectif commun, il est inutile de poursuivre la discussion. Parmi les raisons pour lesquelles de nombreux entretiens et réunions de travail n’aboutissent pas à des résultats concrets on peut citer le fait que l’on ne parle que de voies et de moyens et que chaque intervenant ou participant poursuit un objectif différent.
Les questions d’accord sur les objectifs de leadership sont les suivantes :
- « Quelle est l’opportunité ? »
- « Quelles possibilités découlent de ce problème ou de cette tâche ? «
- « Quel objectif voulons-nous atteindre ? » Pour le manager (non leader), la question serait : « Quel est le problème et comment voulons-nous le résoudre ? »
L’accord sur les objectifs de leadership est un accord proactif; nous voulons réinventer l’avenir et nous disons comment nous voulons cet avenir. Il s’agit d’une réflexion et d’une action proactives, d’un processus d’apprentissage continu. L’apprentissage est le processus de préparation à de nouvelles situations.
La définition d’objectifs dans le management se limite davantage à la résolution de problèmes, que nous voulons aborder de manière créative et innovante.
3. la question du sens
Seul celui qui offre du sens peut exiger des performances. Seul celui qui offre du sens, peut aussi formuler l’objectif. Seul celui qui offre du sens peut motiver ses motiver ses collaborateurs.
C’est pourquoi, après chaque convention d’objectifs, nous devons nous poser les questions suivantes « Pourquoi ? » et « Pour quoi faire ?
Les questions « Pourquoi ? » et « Pour quoi faire ? » peuvent aussi être posées plusieurs fois afin de définir le sens de la tâche de manière vraiment compréhensible.
4. la question de la faisabilité
Plus nous confions de liberté aux centres de compétences (individus ou équipes), plus il est important de disposer de valeurs de direction uniformes (comportement culturel) ainsi que des directives et une base de communication uniformes.
L’objectif est la réalisation de soi dans le travail à travers :
- la participation au processus de décision
- la responsabilité personnelle
- la liberté de prendre des risques et d’expérimenter
- la promotion de l’innovation
- des systèmes d’incitation appropriés
La tâche du leadership consiste à créer un cadre clair dans lequel les collaborateurs et les employés peuvent s’épanouir de manière innovante et créative. Le comportement de leadership se manifeste par le fait que les conditions-cadres pour les initiatives et les démarches créatives des cadres sont fixées d’un commun accord.
Les trois éléments les plus importants de ce cadre sont : les personnes, le temps et l’argent. En revanche, les entrepreneurs et les cadres inexpérimentés passent directement du problème aux plans d’action ; cette approche crée généralement plus de nouveaux problèmes qu’elle n’en résout d’anciens.
La question du leadership est la suivante : Quelles conditions cadres souhaitez-vous pour que votre contribution aux avantages pour le client et/ou l’augmentation durable de la valeur de l’entreprise soit encore plus grande ?
Chaque employé doit avoir la possibilité de proposer les conditions-cadres qu’il souhaite ou qui lui permettraient de faire plus, d’être plus performant.
5. la question de la créativité
Lorsque le cadre est fixé, les employés ou l’équipe disposent de la marge de manœuvre nécessaire.
La question du leadership est la suivante : Comment voyez-vous la démarche ? Que proposez-vous ? Et non pas : « Nous devrions … procéder comme ça ! «
Lorsque les entrepreneurs et les cadres supérieurs donnent à leurs employés un aperçu de leurs intentions et réflexions stratégiques, ils les invitent en quelque sorte à une collaboration intellectuelle et à une coresponsabilité. C’est une tâche de management des employés de présenter des actions et des propositions alternatives ainsi que de suggérer la procédure appropriée.
6. la question de confirmation (l’engagement)
Nous voulons l’engagement de l’employé dans sa tâche.
Les questions de leadership sont les suivantes :
– Est-ce que vous participez ?
– Est-ce que je peux compter sur vous ? (Et non pas : je compte sur vous !)
– Est-ce que vous voyez la démarche de la même manière que moi ?
– D’après vous cette démarche nous permettra-t-elle d’atteindre le résultat ?
Après cette procédure, nous arrivons maintenant à la phase de mise en œuvre et du contrôle.
Conclusion
Si vous vous referez à certains ouvrages ou des articles traitant du leadership, vous avez parfois l’impression que le leadership est la situation idéale et que les managers représentent une catégorie inferieure et devraient être abolis si possible. Pour Warren Bennis, conseiller de quatre présidents américains, ça ne fait pas de doute : « Le manager est une copie, le leader est un original. »
Selon John P. Kotter, professeur à la Harvard Business School. et considéré comme une autorité sur le leadership et le changement considère que dévaloriser le manager devant le leader est une hérésie et un non-sens.
Il est catégorique : une entreprise qui réussit a besoin à la fois :
- Des managers qui ont les pieds sur terre et gèrent efficacement les affaires quotidiennes.
- Des leaders qui gardent un œil sur la situation dans son ensemble et utilisent leur vision pour empêcher l’entreprise de stagner.
Peter F. Drucker enfonce le clou : « Un leadership efficace ne consiste pas à faire des discours ou à être aimé ; le leadership est défini par les résultats et non par les attributs. »
Il est important que dans chaque organisation, soit maintenu un juste équilibre entre la gestion et le leadership. Trop de management va figer l’organisation en interne, et avec trop de leadership, l’entité va manquer de discipline et de structure.
Si l’on devait choisir un mot-clé pour répondre à cette double préoccupation, ce serait le mot ambidextrie. L’ambidextrie organisationnelle en particulier nécessite à la fois une gestion administrative et un leadership innovant.
Alors que les tâches d’un manager tendent à être assignées aux dimensions rationnelles des ressources, de l’efficacité et du contrôle, les tâches d’un leader sont principalement orientées vers les aspects psychosociologiques et communicatifs des équipes et des employés.
Vous pouvez utilement consulter notre section de cours :
» 1.9. Leader ou manager ?«
