En tant qu’entrepreneur ou dirigeant d’entreprise, vous avez probablement déjà eu à faire face à votre part de défis. Dans un monde en constante évolution, les entreprises sont confrontées à de nouveaux défis et à des opportunités. Mais aujourd’hui, il semble que les entreprises continuent plus que jamais a avoir besoin d’un leadership fort et efficace.
Dans un monde en constante évolution, où les technologies émergentes et les tendances du marché imposent des adaptations rapides, il est essentiel d’avoir des leaders capables d’inspirer, de motiver et de guider les équipes vers le succès.
Pour faire face à ces défis et saisir ces opportunités, les entreprises ont besoin de leaders capables de les guider dans la bonne direction.
Le leadership est plus que jamais nécessaire pour plusieurs raisons :
- Premièrement, les entreprises doivent faire face à une concurrence accrue, tant sur le plan national qu’international. Les entreprises doivent donc se démarquer et innover pour survivre et se développer.
- Deuxièmement, les employés ont désormais des attentes différentes de la part de leur employeur, notamment en matière de développement personnel et de qualité de vie au travail. Le leadership peut aider à répondre à ces attentes en créant une culture d’entreprise positive et en offrant des opportunités de développement professionnel.
- Troisièmement, les technologies émergentes et les changements réglementaires imposent des adaptations rapides, et un leadership efficace peut aider à anticiper et à réagir à ces changements.
Dans un monde où les changements sont rapides et imprévisibles, les entreprises ont besoin de leaders qui soient agiles et adaptables. Les leaders doivent être capables de faire face à l’incertitude et de prendre des décisions rapides et efficaces. Ils doivent également être capables de motiver et d’inspirer les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes, même dans les moments difficiles.
« Ce que vous faites a un impact bien plus grand que ce que vous dites. »
Stephen Covey,
auteur et éducateur
Les entreprises qui investissent dans le développement de leurs leaders sont plus susceptibles de réussir dans un monde en constante évolution. Cela fait longtemps que personne n’a recommandé un style de leadership de hiérarchie autoritaire, de commandement et de contrôle. En revanche, aucune véritable alternative n’a émergé entre-temps. Cela s’explique en partie par le fait que les hauts dirigeants sont ambivalents quant à la nécessité de modifier leur propre comportement.
Selon de nombreuses études, seuls 15 % des PDG estiment disposer du talent de leadership dont ils ont besoin pour exécuter leur stratégie. Cela signifie que de nombreuses organisations ont du mal à trouver et à développer des leaders efficaces, ce qui peut avoir de graves conséquences sur leur réussite et leur pérennité.
Ils savent très bien que leurs entreprises doivent devenir plus innovantes – et ils soupçonnent que cela ne se produira que s’ils sont prêts à déléguer le pouvoir, la prise de décision et l’allocation des ressources plus bas dans l’organisation. Mais ils craignent que l’entreprise ne sombre dans le chaos s’ils relâchent les rênes.
Ont-ils tort ?
1. Nous, les managers de l’ère moderne
Nous avons rendu nos entreprises flexibles et adaptables aux nouvelles réalités économiques, sociales et technologiques. Elles sont devenues agiles et réactives, et elles sont dorénavant capables de se transformer rapidement pour répondre aux besoins de ses clients.
Nous avons su reconnaître et mettre en valeur les talents et les compétences de nos employés. On leur a donné l’opportunité de se développer professionnellement en leur fournissant des formations et des défis stimulants. Nous avons mis en place une culture d’innovation. Nous avons encouragé l’innovation et l’expérimentation, et avons créé un environnement dans lequel les employés se sentent libres de proposer de nouvelles idées.
Nous nous payons, ainsi qu’au personnel, des salaires généreux. Nous gagnons deux, trois, ou quatre fois plus que nos ainés.
Nous avons mis en œuvre ce que Peter Drucker et Fredmund Malik ont demandé : Les managers sont la force créatrice de l’entreprise et donc de la société. Les managers apprennent à gérer dans les formations et cursus MBA. C’est devenu une profession et notre travail est totalement différent de celui des employés.
Dans ce nouveau monde du travail, il n’y a pas vraiment de raison d’aspirer à un management agile. Tout est réglé, les employés sont encouragés, les travailleurs du savoir bénéficient des meilleures conditions de travail possibles et les entreprises sont rentables.
Et pourtant ça coince !
2. L’exemple de l’entreprise auto-organisée
Nous, les managers de l’ère moderne, avons réussi. Nous avons joué un rôle essentiel dans la performance des entreprises. Nous avons été responsables de la gestion des équipes, de l’atteinte des objectifs et de la création d’un environnement de travail positif.
Ces dernières années, nous avons transformé des entreprises en paradis. Nous offrons des tâches passionnantes à des employés parfaitement formés et procurons aux actionnaires des bénéfices d’une ampleur sans précédent.
Nous avons rendu les entreprises rentables. Nous avons eu un impact direct sur la rentabilité des entreprises. Nous avons été responsables de l’allocation des ressources, de l’optimisation des processus et de la motivation des employés.
Nous nous sommes assurés que les ressources de l’entreprise étaient utilisées de manière efficace et efficiente. Nous nous sommes également assurés que les processus étaient optimisés pour minimiser les coûts et maximiser la production.
Nous pouvons nous permettre des projets coûteux, car nous avons rendu nos entreprises financièrement robustes. Nous avons négocié des horaires de travail flexibles avec les représentants des travailleurs et misons sur le temps de travail fondé sur la confiance. Nous payons les boissons, les repas à la cantine sont bon marché, voire gratuits et excellents. Parce que nous sommes des managers modernes, nous nous réunissons avec nos équipes ou les rencontrons dans des salles de réunion agréables.
Nous avons aussi rendu les employés heureux. Nous avons été ceux qui ont créé un environnement de travail positif, où les employés se sentent valorisés et respectés. Nous avons mis en place un environnement de travail positif, facteur important pour la motivation des employés. Des employés motivés sont plus productifs et plus susceptibles de rester dans l’entreprise.
Nous avons confié à nos employés autant de responsabilités que nous le pouvions, et nous avons simplifié, standardisé et automatisé les processus de telle sorte que chacun sait exactement ce qu’il doit faire. Nos employés ne doivent plus nécessairement être présents – ils peuvent travailler depuis chez eux. Le système fonctionne.
Nous travaillons dur pour nous rendre superflus et, en remerciement, nous recevons des prix pour la satisfaction des employés. Les cafétérias exiguës ont fait place à de vastes salons dans des bâtiments baignés de lumière.
« Bon sang ouais ! Twitter était la preuve que les systèmes auto-organisés sans leader pouvaient être de véritables agents de changement. »
Biz Stone
L’entreprise auto-organisée par les employés peut sembler comme une solution idyllique pour les entreprises soucieuses de donner plus de liberté et de responsabilité à leurs salariés.
C’est un modèle de gestion d’entreprise dans lequel les employés ont une autonomie significative dans la prise de décision. Ce modèle est souvent présenté comme une alternative plus démocratique et plus équitable à la gestion traditionnelle, qui est souvent caractérisée par une structure hiérarchique et une prise de décision centralisée.
En effet, qui mieux que les employés eux-mêmes puissent comprendre les besoins spécifiques de leur poste et prendre des décisions en conséquence ? Cependant, comme avec tout système, l’autogestion a ses propres inconvénients, qui peuvent avoir un impact négatif sur l’entreprise dans son ensemble.
Ce modèle est souvent présenté comme une alternative plus démocratique et plus équitable à la gestion traditionnelle, qui est souvent caractérisée par une structure hiérarchique et une prise de décision centralisée.
L’entreprise auto-organisée présente de nombreux avantages potentiels, notamment :
- Une plus grande motivation et une plus grande satisfaction des employés : les employés qui ont plus de contrôle sur leur travail sont plus susceptibles d’être motivés et satisfaits.
- Une plus grande innovation et une plus grande créativité : les employés qui ont plus de liberté d’expression sont plus susceptibles d’être innovants et créatifs.
- Une plus grande adaptabilité et une plus grande résilience : les entreprises auto-organisées sont plus adaptables aux changements et plus résilientes aux chocs externes.
Cependant, l’entreprise auto-organisée présente également certains inconvénients potentiels, notamment :
- Un risque de désorganisation et d’inefficacité : l’autogestion peut entraîner une perte de cohésion et de coordination dans l’entreprise. Le manque de structure et de direction claire est préjudiciable à plus d’un titre. Lorsque les employés sont responsables de prendre des décisions importantes et de gérer leurs propres tâches, il peut être difficile de maintenir une cohérence et une coordination efficaces. Sans une hiérarchie claire, il peut y avoir des conflits de pouvoir et une confusion quant aux rôles et aux responsabilités de chacun. Cela peut rendre difficile la prise de décisions rapides et efficaces, et cela peut conduire à une baisse de la productivité.
- Un risque de conflits : Les employés peuvent être tentés de prendre des décisions qui avantagent leur propre département ou leur propre carrière, plutôt que celles qui sont dans le meilleur intérêt de l’entreprise dans son ensemble. Cela peut entraîner des conflits d’intérêts et une perte de confiance entre les collègues. Les conflits peuvent naitre aussi sur des questions d’allocation des ressources ou d’attribution des responsabilités. Ces conflits peuvent nuire à la productivité et à la motivation des employés.
- Un risque de perte de compétences managériales : l’autogestion peut entraîner une perte de compétences managériales dans l’entreprise. En effet, les employés n’auront pas l’occasion d’acquérir les compétences nécessaires pour prendre des décisions stratégiques et pour gérer des équipes.
- Une perte de coordination. Lorsqu’ils prennent des décisions de manière autonome, les employés peuvent ignorer les objectifs globaux de l’entreprise ou les stratégies mises en place par la direction. Cela peut entraîner une perte de coordination entre les différents départements et une absence de cohérence dans l’ensemble des activités de l’entreprise.
- Absence de regards croisés. Lorsqu’il n’y a pas de superviseur direct, les employés peuvent prendre des décisions qui ne sont pas forcément dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Cela peut entraîner des erreurs de jugement et des décisions basées sur des préférences personnelles plutôt que sur des considérations professionnelles.
- Difficulté à maintenir des normes de qualité. L’absence de normes et de procédures clairement définies peut rendre difficile pour les employés de maintenir des normes de qualité constantes. Cela peut entraîner une variabilité dans la qualité des produits ou services offerts, ce qui peut nuire à la réputation de l’entreprise.
- Manque de formation et de soutien. Les employés peuvent ne pas disposer des compétences ou des connaissances nécessaires pour prendre des décisions éclairées. En outre, ils peuvent manquer de soutien et de guidance de la part de la direction, ce qui peut les inciter à prendre des décisions aléatoires.
- Difficulté à mesurer les performances. En l’absence d’objectifs clairs et de critères de performance bien définis, il peut être difficile pour les employés de mesurer leur propre performance et celle de leurs collègues. Cela peut entraîner une absence de comptabilité et de transparence, ce qui peut nuire à la crédibilité de l’entreprise.
Bien que l’entreprise auto-organisée puisse être une excellente façon de motiver les employés et de les impliquer dans la prise de décision, il est important de prendre garde aux inconvénients potentiels.
Les entreprises doivent veiller à établir clairement des objectifs, des procédures et des normes pour garantir une coordination efficace, éviter les conflits d’intérêts et maintenir des normes de qualité élevée.
« Ouvrez un peu d’espace et l’Esprit apparaîtra certainement. Laissez la magie de l’auto-organisation opérer pour vous, et le système adaptatif complexe que nous sommes trouvera son propre pouvoir. »
Harrison Owen
En fin de compte, l’autogestion peut être une arme à double tranchant : elle peut stimuler l’innovation et la créativité, mais elle peut également conduire à une perte de coordination et de contrôle si elle n’est pas utilisée avec parcimonie et une bonne gestion. Bref elle a besoin d’être guidée, d’être encadrée.
3. Témoignage d’un manager
« Dans ma propre entreprise, où chacun peut décider de ce qu’il veut faire, combien il veut faire et combien de temps il veut travailler, certains employés sont allés voir un médecin parce qu’ils se sentaient dépassés. La liberté que ces personnes avaient obtenue les poussait au désespoir.
D’une part, ils pouvaient faire tout ce qu’ils voulaient, et d’autre part, ils voulaient tellement de choses à la fois qu’ils en oubliaient de prendre soin d’eux. Ils ne savaient pas gérer la liberté.
C’est allé si loin qu’au cours de la deuxième année de vie de mon entreprise, on m’a dit très clairement : « Tu dois nous reconnaître davantage ». J’ai été choqué.
Comme j’aimais beaucoup mon équipe, je l’avais emmenée à iles Caraïbes pour une semaine. Là-bas, je voulais donner à mon équipe la chance d’organiser le temps comme elle l’entendait. Ils devaient faire de l’entreprise un lieu de travail optimal pour tous dans une atmosphère décontractée.
Au lieu de cela, les reproches me sont tombés dessus sans que je puisse les comprendre. Même s’ils n’étaient pas les plus élevés du secteur, je payais d’assez bons salaires, je formais tout le monde à Scrum et je leur disais constamment à quel point ils étaient formidables. Comment pouvais-je montrer davantage que je reconnaissais les performances de mon équipe ? Pourquoi cela ne suffisait-il pas ? N’avais-je pas aussi un accord avec eux ?
Je remplissais mes obligations et j’ouvrais la voie à la cogestion. Je n’étais pas un chef despotique et injuste, et ne méritais-je pas une contrepartie sous forme de participation ? Donc l’effort constant de mes collaborateurs pour s’améliorer tardait à apparaître.
Pourquoi fallait-il encore plus de reconnaissance, de louanges, d’attention et de confort ?
Qu’avais-je fait de mal ? J’avais pourtant cru que la créativité et la performance naissaient d’elles-mêmes dans un environnement accueillant. La réponse était : j’avais trop cru au pouvoir de l’auto-organisation. Je ne savais pas que sans direction, l’auto-organisation était vouée à l’échec.
Ce paradoxe m’a fait perdre pied. Je suis tombé en piqué dans une vallée de larmes. Aujourd’hui, après être remonté de cette vallée, je me trouve sur la montagne suivante, je regarde d’autres entreprises et je vois ce paradoxe presque partout. Elle laisse les managers impuissants face à leurs équipes. Quel sable s’est glissé dans les rouages ?»
Pourquoi les équipes lâchées dans la liberté de l’auto-organisation ne fonctionnent-elles pas ?
Dans certaines entreprises autogérées, les employés ont eu du mal à prendre des décisions importantes, ce qui a conduit à des retards ou à des échecs.
Dans d’autres entreprises autogérées, les conflits entre les employés ont conduit à une baisse de la productivité et de la motivation.
Dans certains cas, les entreprises autogérées ont perdu des compétences managériales précieuses, ce qui a rendu difficile la prise de décisions stratégiques et la gestion des équipes.
Il est important de noter que l’autogestion par les employés n’est pas un modèle parfait. Il présente des avantages potentiels, mais il présente également des inconvénients potentiels. Les entreprises qui envisagent d’adopter l’autogestion doivent être conscientes de ces inconvénients et de prendre des mesures pour les atténuer.
Voici quelques pistes pour atténuer les inconvénients de l’autogestion par les employés :
- Mettre en place des structures et des processus de prise de décision clairs et efficaces
- Encourager la communication et la collaboration entre les employés
- Offrir une formation et un coaching aux employés sur les compétences managériales
En prenant ces mesures, les entreprises peuvent augmenter les chances de succès de l’autogestion par les employés.
4. Pourquoi a-t-on encore besoin de managers ?
Pourquoi les cadres moyens et, entre-temps, les cadres supérieurs de ces entreprises rentables cherchent-il après des managers ? Qu’attendent-ils d’eux ? Veulent-ils seulement gagner encore plus d’argent et avoir encore plus de succès ou faire une carrière plus longue ?Non, ils ne savent tout simplement pas quoi faire. Ils sont en état d’urgence. Leurs organisations sont certes très rentables, mais elles se nourrissent de ce qu’elles ont déjà réalisé.
Un responsable d’entreprise a par exemple déclaré : « Nous sommes encore leader du marché avec notre produit, mais l’écart avec la concurrence se réduit de plus en plus depuis dix ans. Depuis dix ans, il n’y a pas d’innovation notable sur notre produit ».
De nombreux cadres moyens qui nous demandent de l’aide aux managers, le disent à l’unisson :
- Nous ne livrons pas assez vite.
- Les collaborateurs ne sont pas motivés.
- Nous ne connaissons pas l’état d’avancement des projets.
- La qualité de ce qui est livré n’est pas suffisante.
- Le nombre de congés maladie est extrêmement élevé.
- Quand il le faut vraiment, les collaborateurs ne sont plus disposés à rester tard le soir.
Il semble que nous soyons arrivés au bout de nos capacités de gestion. Les employés ne se laissent plus diriger aussi facilement qu’on le souhaiterait. Malgré tous les succès et les réalisations, la question se pose : « Comment réussir à diriger aujourd’hui ? »
L’entreprise moderne a connu de nombreuses transformations au cours des dernières décennies. Elle est devenue plus grande, plus complexe et plus globalisée. Ces changements ont permis aux entreprises de réaliser des progrès considérables en termes de performance, de productivité et de croissance.
4.1. L’auto-organisation elle aussi, a aussi besoin de leadership.
Les managers avec lesquels nous discutons aujourd’hui sentent instinctivement que quelque chose ne va pas. Leurs entreprises autonomes commencent à douter, le système qui semblait optimisé commence à chanceler. La plupart des entreprises sont devenues autonomes, elles sont devenues des machines et livrent – mais toujours la même chose. Les processus internes ne deviennent pas plus légers, mais plus bureaucratiques.
Parallèlement, le marché change à l’extérieur. Il devient sensiblement plus exigeant pour tous : les clients veulent toujours plus vite les dernières nouveautés et la pression de la concurrence augmente. Ce qui suffisait encore à satisfaire les clients ne suffit plus ou ne suffira bientôt plus.
Ce sentiment s’insinue comme un brouillard sous la peau et on essaie de s’habiller chaudement. La peur de ne plus être à la hauteur grandit de pouvoir suivre le rythme.
Et effectivement, certains top managers commencent à augmenter la pression interne, car ils regardent à l’extérieur et remarquent que quelque chose tourne, que c’est en train de changer à une vitesse qui donne le tournis. Il en résulte une exigence à la fois nouvelle et ancienne : les projets doivent être terminés plus rapidement, après tout, le marché y tient. Le thème redondant est l’accélération.
Outre la pression extérieure, on observe également un phénomène au sein même des entreprises : La responsabilité qui a été déléguée aux employés (le fameux singe de Ken Blanchard que le manager a placé sur l’épaule du collaborateur) est sans cesse remise sur les épaules du manager.
Bien que les managers soient devenus de fervents stratèges gagnant-gagnant après avoir assisté à de nombreux séminaires sur le sujet et qu’ils aimeraient mettre en œuvre le travail collaboratif qu’ils réclament comme un moulin à prières, ils constatent que leurs employés ne veulent pas du tout de cette responsabilité.
« Avant d’être un leader, le succès dépend avant tout de votre croissance. Lorsque vous devenez un leader, le succès dépend avant tout de la croissance des autres »
Jack Welch
Au final, c’est encore le manager qui doit décider de ce qui doit être fait et comment. Il s’agissait pourtant de faire en sorte que les personnes concernées soient impliquées afin d’utiliser correctement leur potentiel !
Et c’est ainsi que de nombreux managers ont la peur au ventre, car ils voient que leurs équipes ne tournent pas à plein régime. Les attentes placées en eux et en leurs employés ne sont plus satisfaites et les réunions au cours desquelles ils doivent se justifier sont de plus en plus longues.
Nous connaissons de nombreuses entreprises dans lesquelles les responsables du marketing ou des ventes préfèrent travailler avec des sous-traitants externes plutôt qu’avec les départements de développement de produits. On leur demande pourquoi, on leur répond : « De toute façon, ils ne livrent jamais !
4.2. Et l’on s’aperçoit qu’on a enterré le leadership trop tôt.
Même si cela passait inaperçu, dans les entreprises autogérées, les dirigeants jouent un rôle de facilitateur et de catalyseur. Ils veillent à ce que les équipes disposent des ressources nécessaires pour réussir, qu’elles bénéficient d’un soutien adéquat et qu’elles puissent prendre des décisions éclairées.
Les dirigeants sont également responsables de la communication transparente, de la résolution des conflits et du maintien d’un environnement de travail sain et équilibré.
Conclusion
Les entreprises autogérées, scrum, agiles ou plates sont des modèles de gestion qui visent à donner plus de pouvoir aux employés. Même si dans ces modèles, les employés ont plus de contrôle sur leur travail et sur les décisions qui les concernent, le leadership est un élément fondamental pour la réussite de toute entreprise, y compris dans tout ce qui est décrit comme autonome, agile ou plat.
Dans les entreprises autonomes, le leadership est particulièrement important pour créer une culture de collaboration et de confiance. Les dirigeants fournissent par ailleurs, la direction, la motivation et les décisions stratégiques pour garantir que l’entreprise accède à ses objectifs commerciaux. Les mangers/leaders jouent un rôle important dans la définition de la vision de l’entreprise, dans la motivation des employés et dans la résolution des conflits.
Même s’il est possible que les entreprises autonomes, Scrum, Agiles ou plates puissent fonctionner sans dirigeants, elles peuvent avoir besoin de plus de temps, de communication et de collaboration intensive pour atteindre les objectifs. Le leadership est indispensable dans toutes les entreprises, quel que soit le modèle de gestion adopté.
Les leaders jouent un rôle important dans la réussite des entreprises. En somme, le leadership est une partie intégrante de l’excellence de toute entreprise, indépendamment de sa structure ou de son modèle de gestion.