Aucune envie de travailler ! Même les personnes qui travaillent dans des entreprises où les employés sont valorisés connaissent ce sentiment. Et pourtant, il existe des solutions. Des employés motivés sont le plus grand atout d’une entreprise. Les employés qui sont enthousiastes à propos de leur travail obtiennent de meilleurs résultats qualitatifs et quantitatifs. C’est en soi une véritable lapalissade, un lieu commun.
Il arrive dans les meilleures entreprises que les gens n’ont plus cette envie de travailler. Ils font semblant. (Informez-vous sur l’abandon silencieux) Même si les nouveaux employés se lancent dans leur travail avec beaucoup de fougue et d’enthousiasme, cette situation s’estompe trop souvent avec le temps.
On peut décrire l’enthousiasme comme un intérêt extraordinairement fort combiné à une grande joie. Les deux se produisent lorsque les centres émotionnels de notre cerveau sont stimulés, ce qui augmente nos capacités mentales. L’enthousiasme ne décrit donc pas seulement un comportement, mais aussi un processus biologique qui nous pousse, nous les humains, par exemple, à apprendre quelque chose et aide également à faire des progrès rapides.
Travailler avec enthousiasme est tout simplement plus amusant. Cela semble évident, et pourtant l’enthousiasme au travail est plutôt une situation exceptionnelle. C’est incroyable, car la plupart des employés veulent vraiment être enthousiastes : ils veulent un travail significatif auquel ils peuvent s’identifier. Et les entreprises ont besoin d’employés enthousiastes : ils sont plus créatifs et plus disposés à faire plus que ce qui est absolument nécessaire.
La recherche a montré que les gens ne s’engagent profondément dans quelque chose que lorsque des centres émotionnels spéciaux sont activés dans le cerveau. C’est exactement ce qui se passe lorsque l’enthousiasme s’installe.
Ce qui vous attend dans cet article
- 1. Des employés enthousiastes
- 2. Les talents ne sont pas une ressource illimitée
- 3. Travailler avec enthousiasme signifie travailler mieux
- 4. La petite différence qui fait la grande différence : La motivation intrinsèque
- 5. qu’est-ce qu’on attend pour enthousiasmer les employés ?
- 6. Ce qui n’enthousiasme pas.
- 7. Pour enthousiasmer, il faut être enthousiaste !
1. Des employés enthousiastes
Des employés enthousiastes, motivés et engagés – qui n’en voudrait pas ?
Certaines entreprises en disposent manifestement et cela leur procure en grande partie leur force d’innovation, leur agilité et leur succès commercial. D’autres n’en possèdent pas (encore) ou ont encore trop peu de employés enthousiastes.
D’autres encore enregistrent une forte rotation de leurs employés les plus enthousiastes et mettent ainsi en péril leur réussite entrepreneuriale à long terme. Ce qui met en lumière la nécessité de lier le plus étroitement et le plus longtemps possible ces employés enthousiastes à leur propre entreprise.
Car de nos jours, il est de moins en moins suffisant pour une réussite durable de l’entreprise que les employés « se contentent » de collaborer, d’être présents, d’occuper leur poste et de faire leur travail.
Les employés ne doivent pas seulement collaborer, mais aussi faire leur travail avec enthousiasme. L’enthousiasme des employés n’est pas seulement un « facteur soft », mais revêt une importance stratégique pour la plupart des entreprises.
« Vos clients numéro un sont vos employés. Occupez-vous d’abord des employés, puis des clients en dernier. »
Ian Hutchinson
En effet, les employés bien formés, engagés et compétents dans le domaine numérique sont devenus, au cours des dernières années, une ressource rare. Depuis quelques temps, ils sont devenus une ressource extrêmement rare.
Dans de nombreux secteurs, il y a nettement plus d’offres d’emploi que de candidats. Si l’on parvient, au prix de quelques efforts, à attirer un candidat donné, il restera plus facilement et plus longtemps dans l’entreprise s’il est enthousiasmé par son travail. C’est pourquoi l’enthousiasme des employés est un sujet si important car il fidélise les employés et collaborateurs.
Sans ces employés hautement qualifiés, l’existence durable de l’entreprise est menacée. La rareté des ressources détermine le succès stratégique des entreprises, et les employés font justement partie de ces ressources rares.
2. Les talents ne sont pas une ressource illimitée
L’évolution démographique de nos sociétés est une restriction à laquelle toutes les entreprises sans exception sont soumises. Contrairement à ce qui se passait autrefois, il n’y a plus un nombre quasi illimité de jeunes ou de personnes âgées bien qualifiées pour occuper les postes qui doivent être pourvus dans l’économie, l’administration ou la recherche.
Il est possible que la numérisation rende toute une série d’emplois traditionnels superflus. Elle y parvient grâce à la progression de l’automatisation, à l’utilisation de l’intelligence artificielle ou encore à cette « boite noire », dans laquelle un processus de travail se déroule de manière entièrement automatisée, c’est-à-dire que l’utilisateur ne peut ni l’influencer, ni le voir. Il est dans l’obscurité totale.
Mais parallèlement à cette évolution, la numérisation crée également de nombreux nouveaux emplois et profils professionnels qui ne demandent qu’à être occupés. C’est pourquoi la pénurie de personnel qualifié et de cadres va encore persister à moyen terme.
C’est pourquoi les responsables du personnel se posent de plus en plus intensément la question suivante : comment trouver le bon talent sur le marché du travail pour les postes qui se libèrent ?
Aujourd’hui déjà, la plupart des entreprises se livrent à une concurrence acharnée pour attirer les talents rares, ce qui donne lieu à des phénomènes parfois surprenants dans la vie économique.
On rapporte ainsi l’histoire d’un groupe industriel qui a mis en place un programme de recrutement particulièrement attractif pour les meilleurs talents du monde entier : salaire lucratif, conditions générales attrayantes, une ascension rapide pratiquement garantie. Le programme était parrainé par des membres du conseil d’administration qui prennent sous leur aile les candidats de haut niveau.
Parmi ces candidats, il y avait une femme dont le CV indiquait qu’elle a déjà travaillé dans de nombreux pays. Une expérience internationale qui la rend particulièrement attractive pour le groupe. Si ce n’est deux ou trois postes dans son dossier de candidature que le directeur financier, à qui elle doit être affectée, doit encore être clarifié. Il s’entretient donc avec la responsable du programme « Top Talents » qui était chargée de rendre l’entreprise attractive aux nouveaux talents.
Au cours de la clarification des postes déjà occupés par la candidate, le conseil d’administration demande à la responsable du programme si elle prenait le soin de vérifier si les références des candidats étaient exactes.
La responsable du programme pâlit et resta silencieuse. Elle reconnut qu’un examen minutieux de la plausibilité des données des candidats n’a pas eu lieu jusqu’à présent. Pourtant, en ces temps incertains, il faudrait y penser, car l’espionnage économique et l’imposture ne sont plus l’apanage des films.
Cela ne signifie en aucun cas que tous les candidats doivent être soupçonnés. Cela signifie simplement que la naïveté qui prévaut en de nombreux endroits, n’est plus d’actualité. Pourtant, elle est très répandue. Pourquoi ?
Parce que les meilleurs talents sont devenus une ressource si rare que tous les efforts des entreprises se concentrent sur l’acquisition et la fidélisation des talents, et non sur les autres aspects ou d’autres exigences, comme par exemple la vraisemblance des contenus des CV présentés par les candidats.
Le marché du travail pour les personnes hautement qualifiées est passé ces dernières années d’un marché d’employeurs à un marché d’employés : Il y a plus de postes vacants que de talents susceptibles de les occuper.
De plus, certains secteurs connaissent une pénurie structurelle. Par exemple, le nombre de data analysts et d’experts en informatique est encore chaque année bien inférieur à celui dont l’économie a besoin. D’où la concurrence acharnée entre les entreprises pour attirer de nouveaux talents.
Cela devient de plus en plus difficile chaque année alors que le marché est en grande partie vide. Il est donc d’autant plus important de ne pas perdre les employés et les cadres qui sont déjà dans l’entreprise, les porteurs de performance et de potentiel, et de les fidéliser fortement. Cela est d’autant plus facile que les personnes concernées sont enthousiastes au travail. Personne ne quitte un emploi qui l’enthousiasme. Ça n’existe pas.
L’enthousiasme des employés est une protection supérieure contre le licenciement, un booster de rétention, pour ainsi dire une postcombustion pour la fidélisation des cadres et des employés. L’enthousiasme des employés a encore d’autres effets.
3. Travailler avec enthousiasme signifie travailler mieux
Il n’est pas nécessaire d’avoir une expérience de la psychologie des profondeurs pour comprendre, à partir de son expérience personnelle que celui qui, pour quelque raison que ce soit ressent un état émotionnel positif, se réjouit ou s’enthousiasme dans l’exécution de ses tâches, est plus efficace et son travail présente des qualités indéniables. Il travaille mieux, de manière plus productive, que celui qui se trouve dans un état négatif, frustré, stressé, démotivé ou énervé.
Celui qui est heureux ou enthousiaste travaille avec intérêt, engagement et motivation. Celui qui est enthousiaste pour ce qu’il fait travaille même avec dévouement.
Chaque entrepreneur, chaque cadre supérieur souhaite avoir le plus grand nombre possible de collègues et de collaborateurs qui sont dévoués à leur travail.
Si vous vous rendez dans des entreprises économiques, les praticiens, des formateurs jusqu’aux membres du conseil d’administration, vous confirmeront le lien subjectif entre l’enthousiasme des employés et la performance.
« Lorsque les gens sont financièrement investis, ils veulent un rendement. Lorsque les gens sont émotionnellement investis, ils veulent contribuer.
Simon Sinek
Un chef d’entreprise raconte :
« Si j’ai de jeunes cadres commerciaux qui sont enthousiastes à propos de ce qu’ils font, il me suffit de leur demander de faire quelque chose, et la chose est accomplie. Il me suffit de leur remettre une liste d’objectifs avec des profils de clients et ils se mettent à travailler. Ils choisissent eux-mêmes les mesures appropriées et les mettent en œuvre de manière autonome. Pour les autres, il faut tout leur expliquer en détail, leur tenir la main et les guider tout le long du processus. »
Ceux qui sont enthousiastes arrivent à tout faire par eux-mêmes. Cela soulage la charge de travail de leur responsable et fait avancer l’entreprise. Il est agréable de voir des employés collaborer de manière autonome. Reste à savoir pourquoi ils le font machinalement et de leur plein gré.
4. La petite différence qui fait la grande différence : La motivation intrinsèque
Ce que le chef d’entreprise vient d’évoquer ci-dessus, c’est la différence entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
Des tâches attrayantes et significatives et une bonne relation de travail avec les collègues sont les facteurs de motivation les plus importants pour la plupart des employés Les cadres commerciaux qui sont passionnés par ce qu’ils font sont intrinsèquement motivés ou encore, motivés de l’intérieur. Ils font ce qui les intéresse vraiment, ce qui les passionne au plus profond d’eux-mêmes. L’enthousiasme joue un rôle beaucoup plus important qu’un salaire élevé ou des primes.
Contrairement à ceux qui ont choisi leur travail en premier lieu et essentiellement parce qu’il est bien rémunéré, parce qu’il est intéressant, parce qu’il est rentable, parce qu’il offre des possibilités d’avancement rapide. Ce groupe de cadres sont motivés de manière extrinsèque, de l’extérieur. Il faut que quelqu’un ou quelque chose les amène à être motivés. Il faut les motiver de l’extérieur, extrinsèquement à leur propre personne.
« L’attitude est une petite chose qui fait une grande différence. »
Winston Churchill
Pour ne pas se méprendre sur les personnes motivées extrinsèquement. Il faut préciser que celui qu’il faut motiver de l’extérieur ou extrinsèquement n’a pas l’intention de nous défier ou nous provoquer, mais ne fait que démontrer un comportement en grande partie acquis. Il a vécu dans ce type de moule.
Nous grandissons et évoluons dans une culture de la motivation extrinsèque.
Lorsque nous jouions avec des Legos avec enthousiasme, c’est-à-dire avec une motivation intrinsèque, il arrive souvent que quelqu’un (notre maman) veuille nous apprendre à manger avec une cuillère plutôt qu’avec les doigts, même si nous préférons continuer à jouer (avec enthousiasme) avec les Lego. Elle peut nous proposer ce marché d’aller continuer à jouer aux Legos à condition de manger avec la cuillère. Depuis l’enfance, nous nous sommes habitués à la motivation extrinsèque.
Bien sûr, il est important de pouvoir manger avec des couverts. Mais malheureusement, une éducation essentiellement dirigée vers la motivation externe (plutôt qu’une automatisation) n’est pas pour nous servir. Nous créons ainsi des personnes qui ont tendance à être obéissantes, mais pas nécessairement motivées, qui réfléchissent et travaillent avec enthousiasme.
Anne M. Mulcahy a été nommée PDG, puis présidente de Xerox. Au moment où elle a pris ses fonctions de PDG, la société avait une dette de 17,1 milliards de dollars. Mais Mulcahy, armé d’expérience, de motivation et de la confiance en soi est reconnue pour avoir orchestré le revirement spectaculaire et la transformation positive de Xerox au cours de sa décennie à la barre. Elle est devenue l’une des six femmes PDG des entreprises Fortune 500.
« Les employés qui voient que la direction se préoccupe d’eux en tant que personne à part entière – et pas seulement en tant qu’employé – sont plus productifs, plus satisfaits, plus épanouis. Des employés satisfaits signifient des clients satisfaits, ce qui conduit à la rentabilité. »
Notre société n’a pas encore pris conscience des inconvénients de cette situation, et ce, qu’il s’agisse d’enfants ou d’employés. Pourtant, la science a découvert il y a longtemps déjà le lien entre la motivation intrinsèque et l’enthousiasme.
Si un employé ne s’ennuie pas dans son travail, il peut s’engager fortement dans l’accomplissement de ses tâches, de lui-même, de sa propre initiative. Personne ne doit l’y inciter (extrinsèquement). Ce que les chercheurs ont également constaté c’est que parmi toutes les émotions positives au travail (comme la joie, la fierté, la satisfaction et autres), l’excitation est la plus importante en termes de motivation intrinsèque.
Il est dommage que ces recherches soient si peu connues. Car au fond, elles soulignaient déjà l’importance de l’enthousiasme des employés dans leur travail. Lorsqu’il s’agit des clients, l’économie en général et le marketing en particulier ont compris depuis longtemps l’importance de l’enthousiasme. Et, ils le pratiquent abondamment.
5. qu’est-ce qu’on attend pour enthousiasmer les employés ?
Les entreprises se donnent un mal fou pour créer de l’enthousiasme chez leurs clients. De nombreuses enquêtes et études ont révélé qu’un client enthousiaste revient. Aujourd’hui, un changement similaire est en cours. Le paradigme s’oriente vers le cycle de vie des employés. Les entreprises essaient de se différencier à l’aide de cadres et employés hautement qualifiés. Outre les produits et les clients, l’employé prend de plus en plus d’importance. C’est nécessaire et également rentable.
En effet, lorsqu’il s’agit des clients, la plupart des responsables semblent connaître le lien entre l’enthousiasme et la fidélisation, et donc aussi le succès commercial qui en découle. En revanche, lorsqu’il s’agit d’employés, cette relation ne s’est pas encore imposée à grande échelle : Pourquoi enthousiasmer les clients à coups de milliards ? (à l’échelle mondiale) pour les fidéliser – mais pas les employés ? Cela semble est tout de même un peu étrange.
C’est même un paradoxe. En effet, en raison de la pénurie de spécialistes et de cadres de plus en plus de responsables se posent la question dans un nombre croissant de secteurs et d’entreprises : Comment peut-on retenir les personnes performantes et à fort potentiel, de manière à ce qu’elles ne se retrouvent pas chez un concurrent avec un salaire légèrement plus élevé ?
La réponse que nous souhaitons apporter ici est la suivante : en les enthousiasmant !
Les employés enthousiastes restent, et, continuent à collaborer avec enthousiasme. Cette relation volontairement très réduite semble logique à première vue. Et pourtant, contrairement à l’enthousiasme des clients, le concept de l’enthousiasme des employés ne s’est pas encore imposé à grande échelle dans l’économie – bien que la transposition des modèles d’enthousiasme des clients au domaine des employés soit déjà étudiée depuis de nombreuses années.
6. Ce qui n’enthousiasme pas.
Lorsque nous demandons de manière informelle et non systématique ce qui enthousiasme les gens au travail, la réponse spontanée est souvent : « Un gros salaire, bien sûr ! » Mais tout aussi spontanément quelqu’un de l’assistance objecte toujours : « Mais si ton travail est énervant et que ton salaire est trop élevé, tu ne peux pas te sentir bien. Si ton supérieur hiérarchique a la « l’amour » du contrôle et microgère en permanence, ne te fais pas confiance, Si tu es parfois au bord de la rupture, alors un salaire élevé ne te donnera pas l’envie de vraiment travailler. »
C’est étrange et compréhensible : nous savons très peu de choses sur ce qui enthousiasme vraiment les gens de manière durable. Mais nous savons très bien ce qui nuit à notre enthousiasme dans le travail quotidien.
Lorsque, par exemple, la bureaucratie et les instructions répétées et incessantes nous empêchent de nous consacrer au « vrai » travail, que nous aimons faire au fond. L’enthousiasme est alors perdu. Et cela peut arriver à tous les niveaux : de l’ouvrier de l’entrepôt à l’employé le plus qualifié jusqu’au conseil d’administration rémunéré à sept chiffres.
De nombreux cadres se plaignent : « Je ne fais que passer du temps en réunion. Le travail proprement dit avance beaucoup trop lentement ! Je n’ai plus de temps pour cela. Ce n’est plus amusant. Ce n’est pas comme ça que je m’imaginais le travail ».
« Pour gagner sur le marché, vous devez d’abord gagner sur le lieu de travail. »
Doug Conant,
PDG de Campbell’s Soup
Sans surprise aussi, une mauvaise communication peut enlever tout enthousiasme aux employés. Rien n’est plus insupportable pour les employés que des patrons qui se cachent derrière des portes épaisses et ne leur donnent même pas de feedback sur le travail effectué. Si les employés ont le sentiment que leurs supérieurs ne sont pas attachés à leurs préoccupations, il n’y a aucune chance pour que l’enthousiasme s’installe chez eux.
Si les responsables ne font que répandre la mauvaise humeur et le pessimisme éternel envers leurs employés, cela peut aussi être un véritable tueur de motivation et d’enthousiasme pour vos employés.
L’injustice, l’intimidation, le traitement inégal et les critiques désagréables laissent place au stress, au mécontentement et décourage l’enthousiasme.
Ce genre de choses frustre tout le monde. Cela réduit fortement l’enthousiasme.
7. Pour enthousiasmer, il faut être enthousiaste !
Les employés peuvent facilement reconnaître de loin un leader peu enthousiaste. Cependant, lorsqu’un leader est sincèrement passionné et enthousiaste, le trait devient contagieux. Du dirigeant enthousiaste au dirigeant charismatique, il n’y a qu’un pas. Un petit pas. Et ici aussi, les faits sont nombreux et précis, grâce à des recherches approfondies.
David E. Berlew a introduit dès les années 70 la notion d' »enthousiasme » (excitement) dans le débat.
Dans ses recherches, il a décrit trois modèles de leadership :
– Custodial Leadership : grossièrement traduit, il s’agit d’une « direction paternaliste » travaillant par le biais d’instructions et d’ordres.
– Leadership managérial, c’est-à-dire un leadership plutôt administratif avec l’utilisation d’outils de gestion
– Leadership charismatique, le niveau le plus élevé du développement du leadership.
Ce dernier niveau étant déjà axé sur le « Meaningful Work ». (Un travail qui a du sens). Le leader charismatique veille en effet, à ce que le travail ait un sens, une signification, pour la personne qui travaille. Il y parvient, en misant sur la responsabilité sociale, l’excellence, le service et la communauté.
Très important aussi : chacun des trois niveaux de leadership discutés a son propre ton émotionnel et pour le troisième niveau, c’est – sans surprise – de l’excitation, de l’enthousiasme. Alors que pour le deuxième niveau, c’est la satisfaction qui prédomine. Au premier niveau règne le « Resentment » c’est-à-dire la rancœur, la colère, l’amertume.
On pourrait objecter que diriger de manière « charismatique » est un peu exagéré. En général, on ne parle de « personnalité charismatique » que pour désigner des personnes exceptionnelles, qui ne sont peut-être pas si nombreuses que cela.
Mais, le leadership n’est-il pas aussi un métier qui permet à des subordonnés des niveaux inférieurs de réussir ?
« Dans Le fil de l’épée, de Gaulle écrivait qu’un chef « doit être capable de créer un esprit de confiance chez ses subordonnés. Il doit pouvoir affirmer son autorité ». L’autorité, selon de Gaulle, découle du prestige, et le prestige « est en grande partie une question de sentiment, de suggestion et d’impression, et il dépend principalement de la possession d’un don élémentaire, d’une attitude naturelle »… charisme… A cette qualité ineffable, écrivait de Gaulle, un chef doit en ajouter trois concrètes : le mystère, le caractère et la grandeur. Toutes les religions ont leurs tabernacles, et nul n’est un héros pour son valet. »
Richard Nixon
Un leadership charismatique, caractérisé par les trois caractéristiques principales suivantes permet d’auto-motiver les autres (les motiver de l’intérieur) :
– une conscience de soi extrêmement élevée
– une volonté d’inspiration
– une forte conviction de la justesse morale de ses propres actions.
En observant ces trois caractéristiques, on a l’impression qu’il pourrait aussi s’agir de compétences au sens large du terme. Et, les compétences pouvant être acquises, le charisme est donc réalisable ».
Les leaders charismatiques se caractérisent par 7 aspects :
- Ils sont un exemple et un modèle de rôle.
- Ils donnent une grande importance au facteur humain
- ils communiquent des attentes élevées à leurs collaborateurs.
- ils créent une impression de compétence.
- ils communiquent des objectifs (convaincus de leur bien-fondé moral).
- ils accordent une grande confiance à leurs employés ou collaborateurs
- ils déploient une forte image à l’extérieur.
Il n’est pas nécessaire de faire preuve d’une grande imagination pour se convaincre qu’un dirigeant qui applique ces principes est un modèle de réussite. Un dirigeant qui agit de manière efficace est la personne idéale en période de changement et de restructuration.
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C’est connu, et disons-le tout cru, si vous ne savez pas prendre soin de vos employés et les rendre heureux, vous êtes perdus. Les employés sont le cœur d’une entreprise. Parce que tout se construit ou se détruit avec eux.