Peters et R. Waterman, dans le cadre d’un programme de recherche financé par la société McKinsey, tentent de percer les secrets des entreprises qui réussissent. Ils ont ressortir leurs principales conclusions dans célèbre bestseller, « Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises », InterEditions, 1983.
Leur enquête étudie soixante-deux firmes américaines considérées comme les plus performantes sur une période de vingt ans (de 1961 à 1980).
Les résultats de leur investigation sont les suivants :
- ils attirent l’attention sur les dangers d’une approche stratégique trop planificatrice, trop « rationnelle » ;
- et montrent que, pour réussir, il faut surtout :
- avoir le parti pris de l’action, c’est-à-dire être capable d’agir avec rapidité et disposer d’une bonne capacité d’apprentissage,
- faire avancer l’innovation dans le sens souhaité par les clients,
- maîtriser l’art de motiver le personnel.
Nous allons développer ci-après leurs différentes propositions :
1. Les errements d'une approche trop planificatrice
Peters et R. Waterman s’opposent à l’analyse :
– abstraite des états-majors, faite pour les opérationnels par des fonctionnels qui pensent « contrôle » et sont déconnectés des problèmes de gestion courante;
– qui traite les problèmes en termes uniquement quantitatifs.
– qui paralyse l’action, celle qui est obnubilée par le désir d’éliminer le risque, qui trouve toujours le moyen de démontrer que cela ne marchera pas ;
– qui ne se préoccupe pas de la mise en œuvre, ni des aspects humains de la stratégie.
Ce que reprochent les auteurs à l’approche « trop planificatrice » :
1) En privilégiant le quantitatif, le risque est de focaliser son attention sur tout ce qui est réduction des coûts, et de négliger, voire d’oublier des aspects immatériels peu quantifiables (tels que la qualité du service rendu au client, l’enthousiasme de l’équipe de vente ou le minimum d’anarchie nécessaire pour favoriser l’innovation) qui constituent pourtant des sources importantes de rentabilité.
2) « L’approche exclusivement analytique poussée à l’extrême mène selon eux, à une philosophie abstraite » Elle conduit à des objectifs froids, dépourvus de chaleur humaine : on parle de choses et jamais de gens (et de leurs réactions possibles).
Dans les meilleures entreprises, il se crée au contraire « une culture tolérante, encourageante et partagée, un cadre cohérent qui permet aux individus motivés de forger les adaptations nécessaires ». La capacité de ces firmes à obtenir des contributions extraordinaires de leur personnel tient, pour l’essentiel, dans leurs aptitudes à générer une culture interne, un système de valeurs hautement estimé, ce que le modèle rationnel met relativement peu en avant.
3) Une démarche trop analytique tend à mettre en garde et à créer le doute, alors que pour agir il faut être mis en confiance.
4) Une optique ultra-planificatrice mène à l’inaction et à des « groupes d’études» qui durent des années. Au final, les dirigeants se trouveront bien souvent confrontés à ce qu’ils tentaient d’ éviter : avoir à prendre un gros pari. Un processus d’essais et d’erreurs, certes plus irrationnel et anarchique, permet généralement d’être plus créatif et de prendre moins de risques.
En effet, lorsque d’énormes groupes de développement ne cessent d’analyser pendant des années, il en résulte fréquemment un seul produit, qui paré de variantes et de fioritures devrait séduire divers segments. Pendant ce temps-là, d’autres firmes, souvent plus dynamiques, expérimentent à tort et à travers et lancent dix produits ou plus chacun. Fabriquer un super-produit exige, en outre, des structures de management d’une grande complexité, rapidement condamnées à devenir ingouvernables.
5) Le modèle rationnel laisse peu de place à la compétition interne. Pourtant, les chevauchements entre divisions, la duplication des lignes de produits, la multiplication des équipes de recherche-développement, une vaste divulgation de l’information propre à stimuler la comparaison des productivités entre unités, sont les principaux facteurs qui conduisent au succès.
6) La démarche ultra-planificatrice oublie les autres étapes du processus de management. Dans tout acte de gestion, il y a une phase de conception qui ressort de l’esthétique, de l’intuition et de l’opportunisme, une phase de prise de décision qui relève de l’analyse et une phase de mise en œuvre qui demande d’être tournée vers l’action. Peters et Waterman ne contestent pas l’intérêt d’une bonne analyse. « Une analyse de qualité, nous disent-ils, aidera une entreprise à découvrir la bonne voie et à se débarrasser des mauvaises options ». Mais en hypertrophiant l’analyse, on risque de paralyser la conception et la mise en œuvre.
Pour éviter ce biais, Peters et Waterman proposent aux dirigeants de se tourner d’une façon délibérée vers l’action.
2. Le parti pris de l'action
Les entreprises qui réussissent, nous indiquent les auteurs, sont des firmes qui agissent en permanence, pour apprendre et faire germer l’évolution.
Au maxi groupe de réflexion, composé essentiellement de fonctionnels, qui dure dix-huit mois et présente un rapport de 500 pages, elles préfèrent des groupes de petite taille mais très nombreux, formés essentiellement d’opérationnels qui expérimentent tout de suite, commettent des erreurs, mais innovent aussi plus fréquemment.
Le parti pris de l’action se résume à trois idées :
- Morcellement du problème et rapidité d’action
- Expérimentation
- Communication dense mais un système d’information simplifié
Shannon L. Alder est une auteure et thérapeute inspirante. Ses bribes de sagesse ont été publiées dans plus de 300 livres différents, par divers auteurs de relations et dans plusieurs articles de magazines en ligne.
« La véritable définition de la maladie mentale est lorsque la majorité de votre temps est passée dans le passé ou le futur, mais que vous vivez rarement dans le réalisme de MAINTENANT. »
2.1. Le morcellement du problème et la rapidité d'action
a) Le dispositif de fractionnement
Pour fragmenter le problème, la technique la plus répandue est le groupe d’intervention ad hoc (ou groupe temporaire ou équipe de projet). Il ne figure jamais sur les organigrammes, mais il constitue pourtant la pierre angulaire des meilleures entreprises.
Les caractéristiques d’un groupe d’intervention ad hoc sont les suivantes :
– Il est composé de peu de membres (généralement dix personnes ou moins) : il s’agit donc avant tout d’un petit groupe, et comprend surtout des opérationnels.
– Il est rapidement constitué, en réponse à un besoin et n’a pas de statut particulier.
– Le niveau hiérarchique devant lequel il est responsable et l’expérience de ses membres sont proportionnels à l’importance du problème en jeu (pour un problème vital, les membres seront pratiquement tous des cadres supérieurs expérimentés et le groupe dépendra du directeur général).
– Les participants doivent avoir toute liberté pour faire appliquer ce qu’ils recommandent.
– La durée d’un groupe d’intervention est très limitée (pas plus de quatre à six mois en général).
– La participation au groupe repose sur le volontariat.
– Quelques mois après sa formation, la direction souhaitera connaître ses résultats et elle ne se contentera pas d’une réponse vague, du genre : « Nous travaillons toujours au rapport ».
– La documentation du groupe est aussi informelle que possible et souvent peu abondante.
L’usage de groupes temporaires permet donc de morceler des questions complexes, de rendre l’organisation plus fluide et d’opposer des ressources adéquates aux problèmes.
Cependant le comportement ad-hoc ne s’épanouit pas dans n’importe quel environnement. Comme le notent Peters et Waterman, l’adhocratie ne réussit que si l’absence de formalisme (l’anarchie) est compensée par une culture forte au sein de la quelle les objectifs seront largement partagés et où les individus se livrent entre eux à une concurrence vive.
b) La rapidité d’action
« Rapidité veut dire s’y mettre vite et en sortir vite ». Le temps consacré à chaque projet est relativement court mais les gens engagés dedans doivent s’y investir totalement, et personne ne doit contester que le projet en question soit actuellement un objectif prioritaire.
En développant sa capacité à changer de cap rapidement, l’entreprise se préserve des conséquences de mauvaises décisions, et en fragmentant le problème, elle limite les risques.
2.2. Les vertus de l'expérimentation
a) La nécessité d’expérimenter
« Faire face, surtout dans un environnement complexe, c’est simplement tenter quelque chose. L’apprentissage et le progrès ne se produisent que lorsqu’il existe une chose dont on peut tirer un enseignement, et cette chose est toute action menée à son terme ».
Il faut donc faire des expériences.
L’expérience correspond simplement à une minuscule action conduite à son terme, à un test maniable qui permet d’apprendre à bon marché et qui se révélera plus utile que des études de marché ultra sophistiquées.
Tant que l’on en reste à l’analyse, le produit est abstrait. Ce n’est qu’en le touchant, en le goûtant, en l’utilisant, que l’on prend conscience de son intérêt, de ses défauts réels et des possibilités concrètes d’amélioration. « L’art de Digital, McDonald’s, Hewlett-Packard et 3M réside dans le fait qu’ils laissent le consommateur voir, tester et refaçonner le produit très tôt ».
b) Les conditions d’une expérimentation réussie
- Elle doit être peu coûteuse et relativement invisible. La meilleure façon d’expérimenter une idée au moindre coût est de ménager quelques fuites dans le système de planification et de contrôle de gestion.
- Il faut se concentrer tout de suite sur des résultats tangibles. Les individus ne sont disposés à faire des essais que si la probabilité de réussite est non négligeable. Par ailleurs, le traitement de programmes trop complexes incite peu à l’expérimentation : la taille du programme interdit tout droit à l’erreur.
Tony Robbins est auteur, coach, conférencier et philanthrope américain, connu pour ses infopublicités , ses séminaires et ses livres d’auto-assistance, notamment son livre « Unlimited Power »
« Peu importe le nombre d’erreurs que vous faites ou la lenteur avec laquelle vous progressez, vous êtes toujours bien en avance sur tous ceux qui n’essayent pas. »
2.3. Une communication dense mais un système d'information simplifié
a) Une communication dense
Dans les meilleures entreprises, la communication est riche et informelle. Cela permet d’apprendre davantage, d’entretenir les contacts opportuns entre les individus et en définitive de mieux dominer la situation.
b) Un système d’information simplifié
Les individus ne peuvent faire face à un trop grand volume d’informations à la fois. Plutôt que de produire des rapports de cent pages que les gens ne lisent pas ou lisent incomplètement, un mémo d’une page qui dissocie le fait de l’opinion, sera d’une grande aide pour agir.
3. Savoir innover
Pour T. Peters et R. Waterman, l’innovation demande :
- – d’être à l’écoute du client,
- – de savoir entretenir l’esprit d’entreprise au sein de l’organisation,
- – de s’en tenir à ce que l’on sait faire.
3.1. Etre à l'écoute du client
Les meilleures entreprises se préoccupent davantage du client que de la technologie ou des coûts. Cela ne signifie pas qu’elles négligent les efforts de recherche ou la volonté de minimiser les coûts de revient, mais leurs objectifs premiers sont d’offrir au client le service, la qualité et la fiabilité, de bien comprendre les besoins des utilisateurs et de pratiquer plutôt une stratégie de différenciation (ce que les auteurs appellent une stratégie de niche).
La recherche du service, de la qualité et de la fiabilité signifie que :
– lorsqu’un produit est introduit sur le marché, celui-ci doit être totalement rentable du point de vue du client : il faut toujours lui vendre le produit le moins cher qui répond le mieux à ses besoins (c’est ce principe qui permet de faire face durablement à la concurrence) ;
– il faut ensuite que le produit soit d’un abord facile pour l’utilisateur et que sa fiabilité soit satisfaisante ;
– la livraison, le réapprovisionnement, le service après-vente doivent être rapides, c’est-à-dire que les problèmes de service- clients sont à traiter en temps réel (l’attention, à ce niveau, doit être immédiate et permanente) ;
– après la vente, le contact avec le client doit être maintenu, de façon à s’assurer qu’il est toujours satisfait ;
– il faut avoir le courage de retarder, voire d’annuler, le lancement d’un nouveau produit, lorsque sa probabilité de fonctionnement sans défaillance est jugée insuffisante ;
– même s’il est impossible de satisfaire tous les clients à 100 %, l’entreprise doit toujours agir comme si le moindre échec en ce domaine était intolérable.
Les auteurs préconisent une stratégie de niche
« L’axe client est par définition une manière de se positionner, de faire sa niche dans un domaine précis où on est le meilleur de tous ». Il s’agit de diviser la clientèle en de nombreux segments et de proposer à chacun de ceux-ci des biens et des services ajustés. Ce faisant, le produit sera débanalisé et il pourra être vendu à un prix supérieur.
Plus précisément, l’art de faire sa niche passe par le respect de six grands principes. Il faut :
– Segmenter mieux que les autres (en restant proche du client et à l’affût de ses besoins).
– Savoir tirer parti des avancées technologiques en travaillant avec des utilisateurs de pointe.
– Fixer le prix du nouveau produit à sa valeur réelle pour le client.
– Se retirer du marché lorsque les concurrents arrivent avec des prix bas pour se tailler des parts de marché importantes, et développer alors d’autres générations de produits.
– Prendre le parti de résoudre les problèmes (Se conférer par exemple à IBM et 3M qui forment leurs représentants à être non pas des vendeurs, mais des résolveurs de problèmes du client).
– Etre pingre sur le plan des frais généraux, mais ne pas hésiter à dépenser lorsqu’il s’agit de tester le marché.
Samuel Moore Walton était un entrepreneur américain de renom et fondateur des chaînes de magasins de détail célèbre, Wal-Mart, la plus grande société au monde en termes de revenus et Sam’s Club. Walton est considéré comme l’un des magnats des affaires les plus emblématiques de tous les temps. Pendant un certain temps, Walton était l’homme le plus riche d’Amérique
« Il n’y a qu’un seul patron. Le client. Et il peut licencier tout le monde dans l’entreprise, depuis le Directeur jusqu’à l’employé, simplement en dépensant son argent ailleurs. »
« Dépassez les attentes de vos clients. Si vous le faites, ils reviendront encore et encore. Donnez-leur ce qu’ils veulent – et un peu plus. »
3.2. Savoir entretenir l'esprit d'entreprise au sein de l'organisation
Entretenir l’esprit d’entreprise au sein de l’organisation demande d’être conforme à trois règles de conduite. Il faut :
a) se comporter en petites entreprises, Il s’agira d’accepter un peu d’anarchie et permettre des communications intenses et informelles. Les entreprises qui réussissent « encouragent l’esprit d’entreprise chez leur personnel en leur accordant une remarquable autonomie…, en acceptant le chevauchement, le désordre, le manque de coordination, la concurrence interne »,
b) Soutenir les innovateurs. L’innovateur (le champion du produit, comme l’appellent Peters et Waterman) est un personnage narcissique, odieux, impatient, égoïste et peut-être même un peu irrationnel du point de vue de l’entreprise. C’est avant tout un pragmatique qui s’empare de la théorie d’un autre s’il le faut et qui s’entête à la mettre en pratique : il croit au produit qu’il vient d’imaginer.
Aussi, est-il essentiel que l’innovateur soit encouragé et protégé. L’existence, au sein de la firme, d’un vaste système de soutien (notamment la présence de champions de la direction, de parrains) favorisera son travail.
c) Tolérer l’échec. La tolérance de l’échec est un élément très caractéristique de la culture des entreprises étudiées. Elles font un grand nombre de tentatives, et de ce fait, subissent quelques échecs.
3.3. S'en tenir à ce que l'on sait faire
Pour Peters et Waterman, la plupart des opérations d’acquisition échouent. On surestime en effet trop souvent les synergies qu’entraîne une telle pratique. « Fréquemment les cadres des entreprises rachetées partent. A leur place restent seulement une carcasse dépouillée et des moyens de production dévalués. Plus grave encore, les acquisitions, même les petites, absorbent la plus grande partie du temps de la direction générale, temps dont sont privées les activités principales de l’entreprise».
En final, l’identité (le système de valeurs) de la firme tend à se disloquer.
Aussi, la conclusion des auteurs est claire et simple : les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui se diversifient autour d’une compétence unique. Cette conclusion rejoint les résultats de diverses études effectuées précédemment par d’autres chercheurs.
Elle ne signifie pas qu’il faille s’en tenir à la spécialisation.
« Une entreprise trop simple, nous indiquent-ils, qui dépend d’une activité unique verticalement intégrée, a invariablement des résultats médiocres ». D’ailleurs, les entreprises de l’échantillon sont loin d’être simples. 3M, par exemple, exploite plus de 50 000 produits et en lance plus d’une centaine de nouveaux chaque année. Seulement, ses activités se regroupent autour d’un fil conducteur : la technologie fondamentale du collage et du revêtement.
L’entreprise qui réussit, est celle qui se livre à une certaine diversification tout en se tenant à ce qu’elle sait faire, et qui préfère une diversification engendrée de l’intérieur, par petites étapes (technique de l’expérimentation).
Lorsqu’une entreprise excellente procède à des rachats, il s’agit de firmes qu’elle peut facilement assimiler sans modifier sa culture ou de firmes assez petites, pour qu’en cas d’échec, elle puisse se retirer sans encourir de pertes financières graves.
La performance nécessite aussi de maîtriser l’art de motiver le personnel.
4. Savoir motiver le personnel
Selon Peters et Waterman, cette capacité implique le respect de deux principes :
- traiter les gens en adultes et leur faire confiance,
- savoir leur faire partager les valeurs clés de l’entreprise.
4.1. Traiter les gens en adultes et leur faire confiance
Les firmes analysées ont (au moins en apparence) le désir de respecter l’individu. Cela passe par « la volonté de le former, de lui fixer des objectifs clairs et raisonnables, et de lui laisser la possibilité de se mettre en avant et de contribuer directement à son travail » .
Le fait de lui faire confiance n’est pas synonyme d’absence de contrôle : le contrôle existe mais il se manifeste plus sous la forme de comparaisons entre agents de même niveau hiérarchique (contrôle par les pairs) que sous l’aspect d’un contrôle hiérarchique, car, ainsi que l’indiquent Peters et Waterman, « si ce sont vos pairs qui attendent beaucoup de vous, c’est un stimulant encore plus fort pour bien faire : les gens aiment se comparer aux autres…et ils aiment aussi se mesurer à des normes, si celles-ci sont raisonnables et surtout s’ils ont pris part à leur établissement ».
Les firmes étudiées utilisent un langage spécifique pour décorer la façon dont les individus doivent se traiter mutuellement Des expressions telles que l’esprit de famille, le sentiment familial, la porte ouverte, le jubilé, le management baladeur etc. sont censées traduire le caractère chaleureux et détendu des relations interindividuelles. Des mots comme associés (Wal-Mart, membre de l’équipage (McDonald’s), membres de la distribution (Disney) remplacent ceux d’ouvriers ou d’employés.
Ces firmes cherchent aussi à avoir valeur de communauté pour leur personnel. L’existence d’organisations sportives, de clubs de voyage, de chorales, de clubs de bridge, etc., l’atteste.
L’absence de respect rigide de la hiérarchie est une autre caractéristique de leur culture. La hiérarchie existe certes pour ce qui est des grandes décisions, mais on n’y a guère recours pour les communications courantes. Pour l’échange d’informations, le formalisme est banni.
La relation directe avec le détenteur de l’information recherchée est privilégiée, la direction a des contacts réguliers avec le personnel du bas de l’échelle et tout le monde s’appelle par son prénom.
Les dirigeants savent se « balader » dans l’entreprise. La déambulation n’est pas en effet à la portée de tout le monde. Elle peut paraître condescendante ou être considérée comme une autre forme de contrôle, si notamment on en profite pour prendre des décisions sur place.
Les managers des entreprises analysées savent être simples et s’en tiennent à l’échange d’informations. Les jeunes cadres débutent non à des postes fonctionnels (planification, études de marché, systèmes de gestion) mais à la fabrication ou à la vente de façon à apprendre la fibre de l’entreprise et à acquérir l’instinct des affaires.
Au niveau du système de récompenses, les signes de reconnaissance positifs sont nombreux. « Lorsque le nombre des récompenses est élevé, la possibilité de gagner apparaît également élevée. Et l’individu moyen se donnera du mal pour réussir. Beaucoup d’entreprises croient en ces récompenses, mais les utilisent exclusivement pour honorer les meilleurs… Plus importants, sont les rubans qui viennent récompenser les résultats de l’homme moyen… La clé du succès est en effet d’aider les soixante pour cent du milieu à gravir les échelons »
Enfin, la taille des unités est à dimension humaine et le nombre d’échelons hiérarchiques n’est pas trop important. Une petite taille permet davantage à une majorité d’individus de développer leurs capacités.
4.2. Faire partager à l'ensemble du personnel les valeurs clés de l'entreprise
« Ironie des faits, nous disent Peters et Waterman, les entreprises qui semblent se concentrer le plus sur l’aspect financier – celles dont les missions sont les plus quantifiées et les objectifs financiers les plus précis – ont de moins bons résultats financiers que celles dont les intentions sont plus larges, moins précises et plus qualitatives ».
C’est que les valeurs ne se transmettent pas par le biais de procédures écrites et formelles. Elles sont le plus souvent diffusées par des moyens plus souples tels que : les histoires, les mythes ou les légendes.
Les histoires, les mythes ou les légendes tentent d’énoncer dans un langage inspiré ce que les objectifs et les méthodes de l’entreprise ont de particulier.
Rappel des 8 attributs qui font le succès des entreprises
selon Peters et Waterman
1er principe : orientation vers l’action. Les entreprises interrogées ont une « tendance à agir ». Ils sont toujours prêts à agir rapidement, de manière efficace et efficiente. Elles utilisent plusieurs « commandes spéciales » rapidement disponibles qui se composent de quelques équipes et entrent en action après quelques jours seulement. Cela contraste fortement avec les entreprises qui utilisent de grandes équipes travaillant sur plusieurs mois et produisant de longs rapports. Les petits groupes de travail opèrent souvent au-delà des frontières traditionnelles de l’entreprise.
2ème principe : la proximité avec le client. Les grandes entreprises suivent un deuxième principe clé : elles sont toujours « proches du client ». Elles sont obsédées par la qualité, la fiabilité ou le service de leurs clients. C’est « l’orientation client immédiate qui les motive, plutôt que la technologie ou la poursuite de la maîtrise des coûts.
3ème principe : Autonomie et entrepreneuriat dans l’entreprise. Pour atteindre ces deux objectifs, les grandes entreprises encouragent leurs employés à devenir des champions de l’innovation. Leurs chercheurs doivent être de véritables découvreurs, leurs chefs de produit des promoteurs de nouvelles idées prometteuses. Ces entreprises font preuve de respect et de reconnaissance envers leurs champions de diverses manières.
4ème principe : Adosser la productivité sur la motivation du personnel. Les grandes entreprises ont le « respect de l’individu ». Cela signifie aussi qu’ils offrent de bonnes possibilités de formation continue, qu’ils formulent des attentes raisonnables et claires et qu’ils donnent à chacun « l’autonomie pratique » pour développer sa propre initiative et apporter une réelle contribution.
5eme principe : Se mobiliser autour de valeurs clés. Les grandes entreprises sont très pratiques et demeurent basées sur les valeurs et l’éthique. Elles sont très claires sur les valeurs qu’elles défendent et prennent le processus de valeur très au sérieux. Elles ont « un catalogue bien défini de principes directeurs » et il est important pour elles que tous les employés soutiennent ces valeurs.
Principe 6 : S’en tenir à ce qu’on sait faire. Les meilleures entreprises se concentrent sur l’activité qu’elles maitrisent. Elles se limitent aux compétences de base dans lesquelles elles excellent vraiment. En revanche, les entreprises qui se diversifient largement semblent moins performantes. Des chercheurs comme Richard Rumelt de la Harvard Business School confirment que les entreprises progressent si elles restent proches de leur cœur de métier.
7ème principe : Préserver une structure simple. Les meilleures entreprises ont souvent une équipe dirigeante réduite au minimum. Elles suivent le principe de « forme simple, main-d’œuvre allégée ». Elles essaient de garder leurs règles et procédures simples. Elles ont le moins de niveaux de gestion possible. Cette simplicité, à son tour, leur permet de réagir avec souplesse aux conditions changeantes. Bref, il faut garder son entreprise « lean ».
8ème principe : Allier souplesse et rigueur. Enfin, les grandes entreprises appliquent des contrôles rigides par endroits, mais sont ouvertes à la flexibilité et au changement. Elles accordent de l’autonomie à leurs équipes de terrain tout en gardant le contrôle sur leurs valeurs fondamentales Le cœur de ce principe se retrouve dans le fait que ces entreprises permettent « la spécification d’une direction centrale fixe et la plus grande liberté individuelle possible de chacun »
Lectures complémentaires