« Les cinq dysfonctionnements d’une équipe » est une exploration des pièges qui peuvent entraver le bon fonctionnement d’une équipe, l’empêchant d’atteindre le sommet de son potentiel. Les cinq dysfonctionnements que décrit l’auteur sont l’absence de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, le refus de la responsabilité et l’inattention aux résultats. Chacune d’entre elles est une force subtile et insidieuse capable de démêler la symphonie complexe de la collaboration. Vingt ans après sa publication, cet ouvrage reste un incontournable des listes de best-sellers.
Ce qui vous attend dans cet article :
- 1. Mais d’abord qui est l’auteur, Patrick Lencioni ?
- 2. Les 5 dysfonctionnements d'une équipe
- Dysfonctionnement N° 1 : Absence de confiance
- Dysfonctionnement N° 2 : La peur du conflit
- Dysfonctionnement N° 3 : Le manque d’engagement
- Dysfonctionnement N° 4 : Évitement de la responsabilité
- Dysfonctionnement N° 5 : L’inattention aux résultats
1. Mais d’abord qui est l’auteur, Patrick Lencioni ?
Patrick Lencioni (né vers 1965) est un auteur américain, conférencier, entrepreneur visionnaire, conférencier et leader d’opinion. Il est surtout connu comme l’auteur de l’ouvrage « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe », une fable économique populaire qui explore la dynamique des équipes de travail et propose des solutions pour aider les équipes à mieux performer.
Patrick Lencioni aborde des sujets tels que l’efficacité organisationnelle et le travail d’équipe dans le contexte de situations commerciales réelles et montre comment éviter les luttes de pouvoir et la confusion internes. Ses conférences et événements ont attiré des millions d’auditeurs dans le monde au cours des 15 dernières années.
Ses principes ont été adoptés par des dirigeants du monde entier et adoptés par pratiquement toutes sortes d’organisations, notamment des sociétés multinationales, des entreprises entrepreneuriales, équipes sportives professionnelles, militaires, organisations à but non lucratif, écoles et églises. Il est régulièrement cité comme le principal conférencier lors d’événements importants. Le magazine Fortune l’a classé parmi les « dix nouveaux gourous que vous devriez connaître ».
Il est l’auteur de onze livres tous best-sellers, vendus à plus de cinq millions d’exemplaires et traduits dans plus de 30 langues. En tant que PDG, il consacre son temps à rédiger des livres et des articles sur le leadership et la santé des entreprises. Parmi les nombreuses publications pour lesquelles Patrick Lencioni a écrit ou dans lesquelles ses textes ont été publiés figurent Harvard Business Review, Fortune, Inc., Fast Company, USA Today, The Wall Street Journal et Businessweek.
Patrick Lencioni est aussi le fondateur du Table Group, une entreprise qui fournit des idées, des produits et des services aux entreprises pour améliorer le travail d’équipe, la clarté et l’engagement des employés.. La passion de Lencioni pour les entreprises et les équipes se reflète dans ses textes, discours et conseils destinés aux managers. Il traite de la santé organisationnelle, de travail d’équipe, de leadership et d’engagement des employés et ravit le public par son accessibilité, son humour et ses histoires.
S’appuyant sur son livre à succès « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe », Lencioni découvre les tendances humaines qui font dérailler les équipes et conduisent à des luttes de pouvoir internes et à la confusion dans de nombreuses entreprises.
2. Les 5 dysfonctionnements d'une équipe
C’est l’histoire fictive d’une nouvelle PDG, Kathryn Peterson, une cadre chevronnée qui reprend une jeune entreprise de la Silicon Valley appelée DecisionTech, Inc. Ce livre est donc écrit comme un roman de fiction, où les 5 dysfonctionnements forment l’intrigue.
L’entreprise était autrefois considérée comme la prochaine grande organisation à émerger de la Silicon Valley. Mais cette époque est révolue et l’entreprise est en crise. La racine du mal : un travail d’équipe dysfonctionnel. L’entreprise commence à rencontrer des problèmes. Les délais ne sont pas respectés et des dirigeants et employés clés quittent l’entreprise.
En un mot, l’histoire raconte les efforts de Kathryn Petersen pour créer un environnement sain. Au fur et à mesure que l’intrigue se déroule, elle parle à ses dirigeants des 5 dysfonctionnements d’un modèle d’équipe, affirmant que ces dysfonctionnements sont la raison de l’échec de l’équipe.
Kathryn Petersen essaye de résoudre les problèmes causés par l’absence de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, l’évitement de la responsabilité et l‘inattention envers les résultats.
Représenté graphiquement, le modèle des cinq dysfonctionnements ressemble à une pyramide à cinq niveaux. Comme dans toute pyramide, les niveaux n’existent pas séparément les uns des autres ; Kathryn explique qu’ils sont interconnectés et que chaque dysfonctionnement a un impact direct sur celui qui se trouve au-dessus.
Outre la partie fictionnelle, Lencioni organise et résume également ses idées dans la partie théorique du livre. Au cours de son ouvrage, Patrick Lencioni identifie cinq caractéristiques spécifiques qui font obstacle à un travail d’équipe réussi.
Nous allons examiner de plus près ces cinq dysfonctionnements :
Dysfonctionnement N° 1 : Absence de confiance
C’est un élément absolument essentiel dans la constitution d’une équipe. En fait, c’est probablement le plus critique. Le flux de communication est perturbé et le travail d’équipe est médiocre
Les dysfonctionnements individuels s’appuient les uns sur les autres dans le modèle de Patrick Lencioni. La pierre angulaire de tous les dysfonctionnements est le manque de confiance et le manque d’ouverture. La confiance est la base d’un véritable travail d’équipe. Le premier dysfonctionnement est donc un manque de compréhension et d’ouverture des membres de l’équipe.
Les membres de l’équipe n’assument alors plus la bonne volonté mutuelle. Ils ne partagent aucune information. Cela entrave le développement de l’équipe pour de nombreuses raisons, il n’y a pas de conflits, les erreurs ne sont pas discutées et le résultat s’aggrave.
Selon Lencioni, la confiance est le principe le plus fondamental de la cohésion d’une équipe, sans lequel une équipe s’effondre comme un château de cartes. Pour l’auteur, la confiance est un état dans lequel les gens sont sûrs que ceux qui les entourent leur souhaitent du bien.
La confiance permet aux gens d’être sincères et d’abandonner la peur d’être jugés. Logiquement, s’il n’y a pas de confiance, les membres de l’équipe ne se sentiront pas à l’aise d’être vulnérables les uns envers les autres.
L’ambiance de confiance permet aux gens de se concentrer sur leur travail réel au lieu de disperser leur énergie à essayer de faire bonne impression. Se sentant à l’aise avec leurs collègues, les gens ne cacheront pas leurs vulnérabilités comme les manques de compétences. Il n’y aura aucune nécessité d’avoir honte.
Malheureusement, estime l’auteur, cette approche n’est pas acceptée dans les entreprises contemporaines : au contraire, les gens ont tendance à devenir compétitifs et sur la défensive, il leur faudra donc du temps pour la changer.
Pour développer la confiance, le leader/manager doit commencer par lui-même et devenir un modèle, explique Lencioni. S’ils démontrent leurs propres faiblesses et échecs et ne permettent pas aux membres de l’équipe de se critiquer durement les uns les autres, les graines de confiance qu’ils sèment grandiront rapidement.
Les membres des équipes qui manquent de confiance…
- se cachent leurs faiblesses et leurs erreurs
- ne demandent pas d’aide ou de conseils
- Hésitent à offrir de l’aide lorsque cela sort de son propre domaine de responsabilité
- Hésitent à faire des commentaires ou des éloges
- détestent les réunions et évitent de passer du temps ensemble
Les solutions ?
- Pour développer la confiance, le leader doit commencer par lui-même et devenir un modèle, explique Lencioni. S’ils démontrent leurs propres faiblesses et échecs et ne permettent pas aux membres de l’équipe de se critiquer durement les uns les autres, les graines de confiance qu’ils sèment grandiront rapidement.
- Prévoir des réunions où, les employés se posent des questions sur leur famille, leur éducation. L’objectif principal est de mieux connaître ses collègues car il apparaît souvent que l’on ne sait rien des personnes que l’on voit quotidiennement au bureau.
- En reconnaissant le caractère unique de chaque personne, nous pouvons développer de l’empathie et améliorer les relations. Il est logique de consacrer du temps et d’identifier les types psychologiques de ceux qui travaillent ensemble au quotidien
- Aidez les membres de l’équipe à se concentrer sur les forces des autres membres plutôt que sur les faiblesses. Et aussi sur vos propresatouts, bien sûr. Les équipes peuvent partager leurs expériences, en donnant suite de multiples manières, en faisant preuve de crédibilité et en développant une solide compréhension des caractéristiques uniques des membres de l’équipe. Discuter des forces individuelles amènera également les membres de l’équipe à reconnaître, apprécier et offrir leur soutien aux capacités de leurs coéquipiers.
Dysfonctionnement N° 2 : La peur du conflit
La peur du conflit paralyse les échanges ouverts et l’engagement face aux défis et problèmes fondamentaux. Cela peut paraître paradoxal, mais pour qu’une relation se développe, il doit y avoir des conflits. Un manque de confiance conduit à des conflits ou, pire encore, à une fausse harmonie. Une harmonie superficielle et en ruine obscurcit une discussion ouverte, aboutissant à de mauvaises décisions. Lencioni est un fan de conflit. Plus il y en a, mieux c’est pour une équipe.
Nous sommes tous habitués à l’idée que les conflits sont une force destructrice qui influence négativement toutes les personnes impliquées. Cependant, ce n’est pas nécessairement le cas, estime Lencioni. De nombreuses équipes associent harmonie constante et travail d’équipe réussi. C’est loin d’être le cas, car une équipe qui ne se dispute jamais n’est pas toujours une équipe qui fonctionne. L’harmonie artificielle empêche un échange honnête d’opinions et donc également une collaboration productive et un progrès au sein de l’équipe.
En premier lieu, il convient de distinguer entre les affrontements interpersonnels et les confrontations idéologiques. Les conflits interpersonnels présentent un danger conséquent, car ils ciblent la personnalité, ce qui est souvent assimilé à une agression. En revanche, les conflits idéologiques se concentrent sur les idées et peuvent servir de creuset à l’émergence de solutions brillantes. La difficulté réside dans le fait que ces deux catégories partagent des similitudes marquées : une charge émotionnelle prononcée et une propension à la frustration, ce qui les rend facilement confondables.
Selon l’auteur, l’absence de conflits engendre une harmonie artificielle. Il souligne ironiquement qu’en évitant les affrontements, nous ne faisons que laisser la tension s’accumuler, risquant ainsi de déboucher sur un désastre retentissant.
C’est pourquoi il est plus judicieux d’opter pour le débat, permettant à chacun d’exprimer librement ses pensées et désaccords. Cette approche prévient l’accumulation de rancœurs et empêche la transformation des frustrations professionnelles en attaques personnelles.
Les solutions ?
- Selon Lencioni, la chose la plus importante pour surmonter un conflit est de se rendre compte qu’il peut réellement être productif.
- Très souvent, les dirigeants tentent de faire tout leur possible pour atténuer le conflit, afin de protéger leur peuple. Même si cela peut donner l’impression de perdre le contrôle, il est très important pour un leader de prendre du recul, de laisser le conflit se dérouler et de laisser les gens développer leurs compétences en gestion des conflits.
- En tant que leader, faites preuve de retenue lorsque vos collaborateurs s’engagent dans un conflit et permettez à une résolution de se produire naturellement, aussi compliquée que cela puisse parfois être.
Dysfonctionnement N° 3 : Le manque d’engagement
Les employés ne s’engagent pas envers l’équipe et ses objectifs. Le manque d’engagement et l’intérêt personnel dominent et l’équipe ne met pas en œuvre les décisions. Cela met en colère et fait fuir les meilleurs membres de l’équipe, les stars.
L’engagement au sein d’une équipe est un élément essentiel pour favoriser la coopération et maximiser l’efficacité collective. Il est souvent observé que cet engagement émerge de manière significative lorsque tous les membres de l’équipe sont en accord avec les décisions prises. Cette dynamique repose sur plusieurs aspects clés qui contribuent à la création d’un environnement propice à l’engagement et à la productivité.
Lorsque les membres de l’équipe participent activement aux prises de décision, ils développent un sentiment d’appartenance plus fort. Le fait de se sentir écouté et pris en compte renforce leur connexion émotionnelle à l’équipe, favorisant ainsi une implication plus profonde dans les projets communs. En outre, lorsque les décisions sont prises de manière consensuelle, chaque membre de l’équipe se sent investi d’une part de responsabilité dans la mise en œuvre de ces décisions.
La prise de décision collective renforce la confiance mutuelle au sein de l’équipe. Les membres sont plus enclins à s’engager pleinement lorsque chacun sait qu’il peut compter sur les autres et que les décisions sont prises dans l’intérêt commun.
Lencioni parle de deux aspects d’une bonne décision : la clarté et l’adhésion. Pour accepter une décision et ne pas simplement prétendre que vous êtes d’accord, vous devez sentir qu’elle est assez claire et que vous n’avez aucun doute à ce sujet. Cela se produit lors de débats, où chacun a la possibilité de contribuer à la discussion. Même si votre propre suggestion ne semble pas définitive, vous soutenez toujours celle adoptée par le groupe.
Lencioni poursuit en affirmant que les deux plus grands obstacles à l’engagement sont le consensus et le besoin de certitude. Quant au consensus, au lieu de chercher à trouver une décision qui plaise à tout le monde, ce qui est impossible, il suffit de donner aux gens le sentiment que leurs idées ont été prises en compte.
Concernant la certitude, nous devons nous rappeler qu’elle peut être quelque chose d’insaisissable : même si la décision que vous prenez ne semble pas bonne, vous pouvez toujours la modifier plus tard – et ce sera bien mieux que de ne pas prendre de décision du tout.
Selon l’auteur, ce dysfonctionnement est particulièrement gênant pour les personnes qui relèvent de l’équipe de direction. Si les dirigeants ne sont pas sur la même longueur d’onde, leurs subordonnés directs interpréteront inévitablement les ordres de manière erronée, ce qui entraînera des divergences de toutes sortes.
Les solutions ?
- Les gens adhéreront à quelque chose lorsque leurs opinions seront prises en compte dans le processus décisionnel, même s’ils ne sont pas d’accord avec la décision.
- Si les managers prennent plus au sérieux la transmission des messages : après chaque réunion, ils doivent passer en revue les décisions clés et les communiquer dans leurs rapports
- Fixer des délais est incroyablement efficace en matière d’engagement. L’auteur souligne également qu’il est très utile de fixer des délais même pour les tâches intermédiaires, car cela rend le processus plus cohérent.
- Elaborer un scénario catastrophe peut en réalité montrer que le monde ne s’effondrera pas si vous prenez la mauvaise décision. Dans la plupart des cas, les dégâts causés ne sont pas si graves et peuvent toujours être améliorés.
Dysfonctionnement N° 4 : Évitement de la responsabilité
Le manque d’engagement entraîne un évitement de la responsabilité. Dans une équipe dysfonctionnelle, il n’y a pas de responsabilités claires. En conséquence, les membres de l’équipe regardent en silence les autres échouer à accomplir leurs tâches ou le faire avec négligence. Sans stratégie claire, les domaines de responsabilité ne peuvent pas être clairement définis. Il y a un manque d’esprit d’équipe et donc le sentiment que chacun a une responsabilité. Chacun agit comme bon lui semble personnellement. Le manque de répartition des rôles est une condition grave qui peut y contribuer.
Quand les participants au sein d’un groupe évitent délibérément d’aborder de manière franche les enjeux liés à la performance ou aux comportements problématiques, cela engendre un dysfonctionnement au sein de l’équipe. Dans la crainte de compromettre leurs liens personnels, les individus choisissent de détourner le regard face aux aspects défavorables du rendement ou du comportement de leurs collègues. Cette approche engendre une réaction inverse, suscitant une plus grande insatisfaction et contribuant ainsi à la détérioration des relations plutôt qu’à leur préservation.
Les solutions ?
- Clarifiez publiquement exactement ce que l’équipe doit réaliser, qui doit réaliser quoi et comment chacun doit se comporter pour réussir. L’ennemi de la responsabilité est l’ambiguïté. En fixant les objectifs, le leader ne doit laisser aucune place à l’ambiguïté
- Les vertus de l’évaluation et des commentaires. Les membres de l’équipe doivent se faire part de leurs commentaires. Il est préférable qu’une évaluation des progrès soit effectuée non pas par la personne elle-même mais par ses collègues. Prévoir donc des bilans d’avancement simples et réguliers.
- Une petite structure contribue grandement à aider les gens à prendre des mesures qu’ils ne seraient pas enclins à faire autrement.
- Prendre soin de récompenser l’équipe dans son ensemble et non une personne en tant qu’individu. En déplaçant les récompenses de la performance individuelle vers la récompense de l’équipe, celle-ci peut créer une culture de responsabilité. Après tout, l’essence d’une équipe est l’effort collectif, les membres de l’équipe doivent donc comprendre que chacun est responsable du résultat global.
Dysfonctionnement N° 5 : L’inattention aux résultats
Tous les points évoqués conduisent finalement à ce cinquième dysfonctionnement : le manque d’orientation vers les résultats. Lencioni estime que, malheureusement, les équipes sont rarement axées sur les résultats, et peu importe la confiance, les conflits, l’engagement et la responsabilité qu’elles y mettent, tout cela s’avère inutile sans un résultat réel.
Ce dysfonctionnement d’équipe résulte du fait que les membres individuels se concentrent sur leurs propres réalisations ou leur statut. Les membres de l’équipe sont orientés vers des objectifs personnels, mais pas vers l’équipe.
Les performances et les résultats de l’équipe ne sont pas importants pour eux, il n’y a pas de normes claires. S’il n’y a pas assez de communication et que les rôles ne sont pas clairement attribués, on risque de perdre de vue le résultat final. A défaut de garder à l’esprit l’objectif ultime partagé par toute l’équipe, les membres de l’équipe changent d’orientation et accordent une attention excessive à leurs propres besoins, personnels ou professionnels.
Au lieu de poursuivre une stratégie commune et de se rassembler, les membres de l’équipe sombrent dans une mentalité de silos (compartimentation). Cela a évidemment un impact négatif sur les résultats globaux. Peu importe à quel point un membre de l’équipe se sent bien face à sa situation, si l’équipe perd, tout le monde perd.
Pour que votre équipe reste concentrée sur le résultat, il est important de disposer de mesures claires à évaluer. Si les membres de l’équipe savent déjà comment se tenir responsables, ils se pousseront mutuellement à poursuivre des objectifs communs plutôt qu’individuels. Tout comme pour éviter toute responsabilité, les récompenses doivent être basées sur l’équipe plutôt que sur les résultats et réalisations individuels.
Parlant de résultats, Lencioni souligne qu’il ne parle pas seulement du profit financier : cela inclut également les objectifs sur la voie pour atteindre le résultat final (qui est financier), puisque ces objectifs fixent la direction.
Les solutions ?
Pour se concentrer sur les résultats, Lencioni suggère deux méthodes principales :
- Déclaration publique des résultats. Les équipes prêtes à s’engager publiquement sur des résultats spécifiques sont plus susceptibles de mieux travailler pour atteindre ces résultats. Lorsqu’il s’agit d’affaires, exprimer avec audace son intention de réussir peut motiver les gens à travailler avec plus de passion. Les équipes qui disent « nous ferons de notre mieux » se préparent subtilement, voire délibérément, à l’échec.
- Récompensez les comportements qui contribuent aux résultats de l’équipe. Les récompenses financières ne devraient pas être le principal déclencheur pour travailler plus dur ; cependant, ils sont utiles s’ils sont liés à un résultat spécifique.
Lencioni suppose également que ces 5 dysfonctionnements sont interdépendants, comme les marches d’une pyramide.
Un manque de confiance (Dysfonctionnement1) conduit les membres de l’équipe à ne pas pouvoir parler ouvertement des problèmes entre eux et à craindre un conflit (Dysfonctionnement 2). Selon Lencioni, la peur du conflit signifie alors que l’on ne prend pas de décisions claires et contraignantes que tout le monde soutient et que découle donc un manque d’engagement, (dysfonctionnement 3). Le manque d’engagement à son tour amène alors chacun à faire ce qu’il veut d’où un manque de responsabilité (dysfonctionnement 4). Et de ce quatrième dysfonctionnement naît finalement la faible orientation vers le résultat comme cinquième dysfonctionnement d’une équipe.
Dans une équipe dysfonctionnelle, les gens sont trop occupés à blâmer les autres, à éviter d’être tenus responsables des résultats ou à parler dans le dos des gens pour « vouloir faire ce qui doit être fait ». Le leader doit s’approprier la résolution des dysfonctionnements de l’équipe, car l’une des citations les plus connues de Jim Collins est : « L’une des choses que nous avons apprises dans toutes nos recherches est que tout commence par les gens. »
Conclusion
Patrick Lencioni a mis le doigt sur les principaux dysfonctionnements d’une équipe. Nous pourrions ajouter pour notre part, les 8 principales conséquences d’une équipe dysfonctionnelle :
Une équipe dysfonctionnelle peut avoir des conséquences graves et étendues, tant sur le plan professionnel que personnel. Voici 8 des conséquences les plus courantes :
1. Baisse de la productivité : Une équipe dysfonctionnelle est moins productive car les membres de l’équipe n’ont pas confiance les uns envers les autres, ce qui empêche la collaboration et la communication. Une équipe qui ne fonctionne pas de manière harmonieuse a tendance à être moins productive. Les conflits internes, le manque de communication et la désorganisation peuvent entraver la réalisation des objectifs, retarder les projets et diminuer l’efficacité globale de l’équipe.
2. Climat de travail négatif : Une équipe dysfonctionnelle a un climat de travail négatif, caractérisé par le stress, le conflit et la frustration. Les tensions, les malentendus et les conflits non résolus contribuent à créer un climat de travail négatif. Cela peut affecter le moral de l’équipe, réduire la motivation des membres et entraîner une diminution de l’engagement au travail.
3. Rotation du personnel : Les membres d’une équipe dysfonctionnelle sont plus susceptibles de quitter leur emploi, ce qui peut entraîner une perte de connaissances et d’expérience. Les équipes dysfonctionnelles peuvent être un facteur de départ des membres. Les individus peuvent choisir de quitter l’équipe ou l’organisation en raison de conflits interpersonnels, de frustrations professionnelles ou du manque de perspectives positives.
4. Dégradation de la qualité du travail : Une équipe dysfonctionnelle produit généralement un travail de qualité inférieure, car les membres de l’équipe ne sont pas alignés sur les objectifs et les normes de l’organisation. Les désaccords constants et les problèmes de communication au sein d’une équipe peuvent entraîner une dégradation de la qualité du travail. Les erreurs, les retards et les malentendus peuvent devenir monnaie courante, compromettant ainsi les résultats finaux.
5. Stagnation de l’innovation : Une équipe dysfonctionnelle est moins susceptible d’innover, car les membres de l’équipe n’ont pas la confiance ou la motivation nécessaires pour prendre des risques. Une équipe dysfonctionnelle peut freiner l’innovation. Le manque de collaboration et la peur de partager des idées peuvent entraver la créativité, limitant ainsi la capacité de l’équipe à trouver des solutions novatrices.
6. Problèmes de santé mentale : Les membres d’une équipe dysfonctionnelle sont plus susceptibles de souffrir de problèmes de santé mentale, tels que le stress, l’anxiété et la dépression. Les membres d’une équipe confrontée à des dysfonctionnements peuvent subir des pressions psychologiques. Le stress lié aux conflits constants et à un environnement de travail tendu peut contribuer à des problèmes de santé mentale tels que l’anxiété et la dépression.
7. Réputation de l’organisation : Une équipe dysfonctionnelle peut ternir la réputation de l’organisation, car les clients et les partenaires commerciaux peuvent être rebutés par un climat de travail négatif. Les clients, les partenaires commerciaux et les autres parties prenantes peuvent percevoir les difficultés internes, ce qui peut affecter la confiance et la crédibilité de l’entreprise.
8. Résultats médiocres : Une équipe dysfonctionnelle est moins susceptible de réaliser des résultats exceptionnels, car les membres de l’équipe ne sont pas alignés sur les objectifs et les normes de l’organisation. Une équipe qui ne fonctionne pas correctement risque de ne pas atteindre ses objectifs. Cela peut avoir des répercussions à long terme sur les résultats de l’organisation, compromettant sa croissance et son succès global.
Il est crucial pour les organisations de reconnaître et de traiter les signes de dysfonctionnement d’une équipe dès qu’ils apparaissent, afin d’atténuer ces conséquences potentiellement dommageables.