The One Minute Manager (1987) se présente sous la forme d’un récit mettant en scène le One Minute Manager. Il s’agit d’un guide pour les managers sur la façon de maximiser le temps et le moral des employés de la manière la plus efficace possible.
Ce best-seller est un livre facile à lire qui révèle trois secrets pour devenir un manager efficace, capable d’augmenter sa productivité et les profits de son entreprise tout en contribuant à l’épanouissement de ses employés. Pour ce faire il développe et illustre trois techniques managériales pratiques :
- Fixer des objectifs,
- Féliciter les comportements positifs
- Réprimander les comportements négatifs.
Basé sur l’idée que les managers sont très occupés, il recommande des évaluations courtes et rapides pour garder les employés heureux et motivés.
1. Mais d’abord les auteurs
Kenneth Hartley Blanchard est un formateur américain, écrivain et expert en gestion et leadership. Après avoir obtenu une maîtrise en sociologie et conseil de l’Université Colgate en 1963, il a obtenu son doctorat à la direction de Cornell quatre ans plus tard. Il a également fondé The Ken Blanchard Companies avec sa femme pour offrir une formation en leadership aux entreprises.
Ken Blanchard est connu comme l’un des spécialistes les plus influents au monde en matière de leadership et de gestion. Il a – généralement co-écrit – plus de 60 livres, dont beaucoup sont devenus des best-sellers. Il est actuellement le directeur spirituel des sociétés Ken Blanchard. Ses livres ont été traduits dans plus de 42 langues. En 2005, Amazon l’a officiellement intronisé comme l’un des 25 auteurs les plus vendus de tous les temps.
Patrick Spencer Johnson était un médecin et écrivain américain, principalement connu pour la série de 43 volumes ValueTales de livres biographiques pour enfants. Egalement célèbre pour son best-seller Who Moved My Cheese (Qui a déplacé mon fromage) qui s’est vendu à près de 50 millions d’exemplaires dans le monde et est traduit dans pas moins de 47 langues. (Nous vous donneront bientôt un aperçu)
Spencer Johnson est considéré comme l’un des auteurs les plus lus au monde. Surnommé « le roi de la parabole » par le journal USA Today, Spencer Johnson est connu comme un maître dans l’art de présenter des solutions simples et efficaces aux sujets les plus complexes.
2. L’histoire, car c’est une histoire
« Il était une fois un jeune homme brillant qui cherchait un manager remarquable… »
Ainsi commence la fabuleuse histoire de The One Minute Manager.
Un jeune homme brillant cherche partout dans le monde un exemple de grand manager. Il veut travailler apprendre à le devenir. Mais la plupart des lieux de travail qu’il a vus ne sont pas une grande source d’inspiration.
Au début de sa quête, le jeune homme déchante vite : il rencontre toujours les mêmes méthodes de management qui, à ses yeux, ne fonctionnent plus. Il existe toujours deux types de managers :
- Ceux qui s’intéressent aux résultats, souvent appelés « autocrates »,
- Ceux qui s’intéressent aux hommes, souvent appelés « démocrates ».
Il a ainsi rencontré des managers intransigeants qui ont pour objectifs de récolter des résultats sans trop se soucier des employés. Il en a rencontré d’autres qui au contraire étaient très sympathiques, aimant leur personnel mais qui ne prêtaient pas suffisamment attention aux résultats.
Bref, il se rend compte que la plupart des managers dans le monde continuent de gérer leurs équipes selon le même schéma : ils se concentrent exclusivement sur les résultats ou exclusivement sur les hommes, jamais sur les deux à la fois.
Alors ce jeune homme va s’interroger : « Pourrait-il exister un manager qui cumule les meilleures qualités de chacun ? » Il entend alors parler de quelqu’un qui semble faire l’affaire, justement le « one minute manager, comme par hasard, dans une ville voisine. A sa grande surprise, ce manager accepte de le recevoir tout de suite et de lui parler de la façon dont lui il gère son personnel.
Ainsi commence l’allégorie du « manager d’une minute ».
Le gestionnaire d’une minute enseigne alors au jeune homme que les gens et les résultats ne sont pas en réalité des concepts séparés. Et que seules les personnes qui se sentent bien dans leur peau peuvent produire et produiront de bons résultats.
Mais comment un manager doit-il faire en sorte que ses employés se sentent bien dans leur peau et dans leur travail ? En d’autres termes, comment peut-il utiliser leur plein potentiel sans les asservir ?
Il lui donnera 3 grands conseils :
- Il faut prévoir rapidement (1 minute) des objectifs
- Il faudra faire rapidement (1 minute) des éloges pour le travail bien fait
- Il faudra réprimander rapidement (1 minute) quand des écarts sont constatés
On vous pardonnera – pour l’avoir nous-même ressenti – de vous méfier d’une méthode de gestion des personnes qui prétend ne prendre qu’une minute. Est-ce que ça peut vraiment marcher ?
Les chiffres de vente impressionnants de ce livre (Il s’est vendu à plus de 10 millions d’exemplaires dans le monde) suggèrent que :
a) Soit les managers rêvent de passer moins de temps sur la motivation et les problèmes du personnel, et sont alors disposés à saisir au vol tout ce qui suggère une issue pour y parvenir
b) Soit il doit y avoir réellement quelque chose de productif et de viable dans ce style de gestion suggéré par l’ouvrage.
3. L’essentiel de l’ouvrage
Pour être bref, l’ouvrage (dont on rappelle qu’il ne fait qu’un centaine de pages) donne trois grandes recommandations, trois « secrets » ou éléments à gérer en une minute.
- Définir des objectifs courts et clairs
- Faire rapidement des éloges
- Faire une réprimande immédiate
Le symbole One Minute Manager est destiné à rappeler à chacun de nous de prendre une minute de notre journée pour regarder les visages des personnes que nous gérons. Et de se rendre compte qu’ils sont nos ressources les plus importantes.
3.1. Définir des objectifs courts et clairs
Les auteurs suggèrent d’abord de définir avec ses employés des objectifs dont le nombre sera gérable (entre 3 et 5 objectifs maximum). Une façon simple d’y parvenir est de se concentrer sur les 20% de tâches qui vous donneront 80% de résultats (principe de Pareto).
Ces objectifs ne devront pas dépasser 250 mots chacun. Ainsi définis brièvement et clairement, les objectifs peuvent être au besoin redéfinis en une minute ou moins. S’assurer que chaque objectif est écrit sur une feuille de papier distincte. C’est « l’établissement d’un objectif d’une minute »
Pour atteindre ces objectifs, il est enfin impératif que le manager montre à l’employé ce qu’il doit faire jusqu’à ce que ce dernier ait compris et puisse le faire lui-même. De cette façon, il n’aura pas besoin d’être très impliqué par la suite.
À partir de ce moment, l’employé sait exactement ce qui est attendu de lui et viendra rarement voir le patron avec des problèmes. Ils savent qu’ils été recrutés pour les résoudre.
Les auteurs recommandent que le personnel doit relire fréquemment les objectifs afin de s’assurer que la performance correspond aux attentes. Les employés doivent également fournir périodiquement à leur manager des états détaillés sur les progrès accomplis.
Le but étant que le manager surprend l’employé « en train de faire quelque chose de bien ». C’est l’occasion de faire à l’employé des « éloges d’une minute » (objet d’un deuxième grand conseil) et qui fournissent un retour positif immédiat et spécifique sur les actions entreprises.
3.2. Faire rapidement des éloges
La plupart des managers ne donnent leur avis que lorsque quelque chose ne va pas. Cela crée une mauvaise impression et peut générer du ressentiment et de la colère inutiles. Au lieu de cela, faites des félicitations rapides, « des félicitations d’une minute » – immédiatement après que l’employé a fait quelque chose de bien.
Les employés sentent que vous vous souciez de leur travail et de leur contribution. Cela les encourage à continuer à être productifs et à fournir un travail de qualité. Les recrues adorent les feed-back. Et ils feront encore mieux la prochaine fois.
3.3. Faire une réprimande immédiate
Faites des critiques justes et précises dès que vous voyez un travail qui n’est pas à la hauteur de ce qui est attendu de l’employé. Si une personne a les compétences nécessaires pour s’acquitter convenablement de son travail, en quantité et qualité, et que ça n’a pas été le cas, le responsable lui infligera une « réprimande d’une minute« . Cette réprimande sévère concernera l’action, la tache à accomplir ou le comportement, mais en aucun cas la personne.
Ken Blanchard suggère que la clé pour donner une critique qui n’empoisonne pas les relations est de donner une rétroaction négative tout en la faisant tout de suite suivre d’une communication tendant à monter que dans l’ensemble, vous appréciez toujours le travail et la contribution de l’employé.
Dites rapidement mais précisément au travailleur qui n’a pas atteint ses objectifs ce qu’il a fait de mal. Et ne le laissez pas avoir l’impression que vous ne l’appréciez pas. Vous le faites en formulant la critique juste et rigoureuse et en précisant ensuite à l’employé « sermonné » qu’il est par exemple un employé précieux et qu’il réussit bien habituellement.
Les critiques d’une minute sont efficaces parce que l’employé a le sentiment qu’elles sont examinées équitablement et en temps opportun.
Par ailleurs, Les auteurs recommandent qu’avant de donner une rétroaction d’une minute, vous informiez les employés qu’ils seront évalués. Si vous ne le faites pas, ils pourraient avoir l’impression que vous les espionnez.
D’aucuns pourraient s’étonner de cette précaution formulée par les auteurs, car un manager est après tout là pour contrôler et évaluer sans qu’il n’ait besoin de le claironner partout. Préciser au travailler que vous allez l’évaluer s’apparente à un mouvement de pouvoir. Un peu comme pour dire « attention, maintenant je te surveille »
L’élément le plus important à retenir de ce conseil, est de formuler une critique tout de suite après avoir constaté l’écart de performance de l’employé. Ainsi, il ne risque pas d’y avoir de malentendus. Si vous ne le faites pas, vous permettez essentiellement à l’agressivité passive d’empoisonner les relations. Vous développerez peut être un sentiment de déception vis-à-vis de l’employé alors que ce dernier peut ignorer totalement la raison de votre comportement disant.
Cela pourrait conduire à licencier quelqu’un alors que la personne n’avait aucune idée de la raison et surtout qu’elle faisait un mauvais travail. Et c’est ainsi que les lieux de travail peuvent devenir toxiques sans que personne n’ait de mauvaises intentions.
Faire la critique tout de suite (en moins d’une minute) après la faute du travailleur a l’avantage de clarifier les choses.
Dans les propos de leur personnage, Blanchard et Spencer nous citent cette histoire de la Chine ancienne:
C’est un empereur qui décide de partager ses tâches avec son Premier ministre de la manière suivante : le Premier ministre punirait, l’empereur récompenserait.
Au fil du temps, cependant, l’empereur a remarqué que lorsqu’il demandait à quelqu’un de faire quelque chose, parfois la personne obéissait et parfois pas. Avec le Premier ministre, en revanche, tout le monde obéissait. Devant cette situation, l’empereur décide d’inverser les rôles avec son premier ministre : ainsi, l’empereur punirait et le premier ministre récompenserait.
Mais à peine un mois après le changement de fonctions, une révolte éclate… Pourquoi ?
« Le One Minute Manager » explique très facilement ce qui s’est passé :
L’empereur avait été un homme gentil, distribuant des récompenses, étant gentil avec tout le monde et brusquement il a commencé à punir. « Mais qu’est-ce qui ne va pas avec ce vieux fou ? » se disaient les gens. Et ils l’ont déchu de ses responsabilités. Lorsqu’ils ont cherché un remplaçant, ils ont pensé que le premier ministre avait fait de grands progrès. Alors ils le prirent pour empereur.
En conclusion, la morale de l’histoire est la suivante : Si vous commencez par traiter sévèrement le comportement de vos employés, puis montrez ensuite que vous encouragez la personne, cela fonctionne mieux.
4. La deuxième partie de l’ouvrage
La deuxième partie de l’histoire tente d’expliquer pourquoi la gestion en une minute fonctionne.
L’établissement d’objectifs en une minute fonctionne parce que « la motivation numéro une des employés reste la rétroaction sur les résultats, les commentaires que pourrait faire le responsable. Nous aimons savoir comment nous avons fait les choses. Nous sommes-nous acquitté correctement de notre tache. Avons-nous atteint les résultats escomptés ? Y aurait-il quelque chose à revoir pour que ça aille mieux ?
Les éloges d’une minute sont également efficaces pour des raisons de motivation. Il est rare de trouver quelqu’un qui sache tout bien faire dès le premier jour. Il y aura lieu de prévoir des actions de formation. Selon les auteurs, la clé pour amener quelqu’un à accomplir une nouvelle tâche est, au début, de le surprendre à faire quelque chose à peu près correctement jusqu’à ce qu’il puisse finalement apprendre à le faire exactement comme il faut. Pas de discipline ni de remontrances à ce niveau-là, seuls les encouragements fonctionnent avec des personnes qui ne sont pas sûres de ce qu’elles font. Les éloges les font avancer dans la bonne direction. Bien que cela prenne très peu de temps, les éloges sont le carburant qui peut alimenter toute une entreprise.
Les réprimandes d’une minute fonctionnent parce qu’elles sont la forme de rétroaction la plus juste pour corriger les performances inférieures à la normale. Parce que les objectifs ont été fixés raisonnablement et que les attentes sont si transparentes, la personne constatera généralement que la réprimande est juste. Le manager est respecté car il a « dit la simple vérité ». Comme la réprimande est rapide et axée sur une action spécifique (et non sur la personne elle-même), il y a moins de mauvais sentiments. Comme la réprimande sera suivie d’encouragements à faire mieux, cela se solde toujours sur une bonne note et peut être rapidement minimisée voire oubliée.
La simplicité même de la gestion d’une minute sera jugée suspecte aux yeux de certains, mais ce n’est rien de plus que l’application de l’efficacité aux relations interpersonnelles en milieu de travail.
Le gestionnaire d’une minute de l’histoire admet que la gestion ne peut pas toujours être effectuée en une minute. C’est plutôt un symbole de l’idée que la gestion des personnes peut être beaucoup moins compliquée qu’on ne le pense.
Il n’est pas nécessaire de mettre en place des sessions oiseuses ou des réunions interminables pour discuter des objectifs et des problèmes. Un certain temps doit être investi pour établir des objectifs, mais après cela, le contact entre le patron et le subordonné doivent être réduits.
L’investisseur Warren Buffett emploie des chefs d’entreprise dont le petit nombre d’objectifs est si clair qu’il a rarement besoin de les rencontrer. Ils se mettent au travail pour l’atteinte de ces objectifs et lui envoient des rapports périodiques.
Le patron de General Electric, Jack Welch , a expliqué son style de gestion comme étant « des coups de pied et des câlins », qui ont été infligés ou donnés uniquement selon des objectifs strictement et préalablement définis. Cela n’a pas créé un climat de peur – si une personne n’était pas à la hauteur, elle ne pouvait blâmer personne d’autre qu’elle-même.
Conclusion
The One Minute Manager est un livre qui a été écrit en 1987. Cependant, au cours des dernières décennies et maintenant à l’ère numérique, le monde a beaucoup changé ! Tout comme The One Minute Manager ! Aujourd’hui, avec des structures organisationnelles plus plates où l’accent mis sur le travail en équipe, on pourrait affirmer que The One Minute Manager est moins pertinent. Le modèle semble exprimer un modèle hiérarchique plus ancien du lieu de travail (le patron et ses subordonnés).
Ainsi, lire « The One Minute Manager » aujourd’hui n’est plus qu’un souhait nostalgique. Ça serait regarder à travers l’histoire pour, en réalité, ne rien apprendre sur la façon d’améliorer notre avenir. Et Blanchard et Johnson seraient les premiers à être d’accord : en 2015, ils s’actualisent un peu en écrivant « The New One Minute Manager ». Ils savaient que le livre avait besoin d’une mise à jour.
1 dernier conseil de « one minute manager »
N’attaquez jamais la valeur d’une personne. Ne réprimandez que le comportement, de sorte que la rétroaction et la réaction à celui-ci concernent le comportement spécifique et non leurs sentiments en tant qu’êtres humains. Nous ne sommes pas seulement notre comportement. Nous sommes les personnes qui gérons notre comportement. Si vous réalisez que vous gérez les gens et pas seulement leur dernier comportement, vous vous en sortirez bien.
The one minute manager