Pour des équipes efficaces, ne comptez pas sur les super-poulets
Il faut nous mettre à jour. Dans cet environnement des plus complexes, les super héros ne paient plus. La science, les recherches font apparaitre d’autres éléments dont la contribution à l’efficacité des équipes devient fondamentale. Aujourd’hui plus qu’hier et bien moins que demain.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. L’expérience de William Muir
Arrêtons de vouloir devenir à tout prix, des « super-poules ». William Muir, un biologiste de l’Université Purdue a étudié la productivité des poulets (chez qui la productivité, peut être mesurée simplement par le nombre d’œufs pondus). Pour analyser et comprendre comment rendre les poules les plus productives, il a, au fil des générations, sélectionné pour un premier groupe uniquement les « top performers » c’est à dire les meilleures poules. Il a ensuite comparé ce groupe de super-poules à un deuxième groupe de poules qu’il avait laissées s’épanouir sans sélection.
Résultat : après six générations les poulets de ce groupe « moyen » étaient en bonne santé, elles ont gardé toutes leurs plumes. Ce groupe a augmenté sa productivité. Sur le groupe des poules les plus productives préalablement sélectionnées en revanche, une grande partie étaient mortes, et les survivantes étaient déplumées. Picorées à mort par les autres. Elles s’étaient entre-tuées.
Pourquoi?
L’explication de ce résultat surprenant de l’expérience est assez banale. La productivité accrue des « super poules » allait de pair avec la capacité de chacune d’elles à s’affirmer face aux autres. Chacun des individus de la sélection ciblée des « super chicken » a progressivement augmenté son agressivité et son comportement compétitif. Les poules se battaient les unes contre les autres s’affirmant en tant qu’individus, mais gaspillant de l’énergie en tant que groupe.
Le modèle Super-poulet fait référence à un mode de recrutement d’équipe qui favorise le regroupement de surperformants très motivés. On soutient que cela peut être contre-productif en raison des effets négatifs de l’hyper-compétitivité sur la dynamique d’un groupe, et qu’un recrutement qui met l’accent sur la collaboration plutôt que sur l’excellence individuelle peut entraîner une plus grande productivité.
« Le travail d’équipe commence par l’établissement de la confiance. Et la seule façon d’y parvenir est de surmonter notre besoin d’invulnérabilité. »
Patrick Lencioni
L’accent mis sur les performances individuelles de pointe favorise ainsi la compétition, l’agressivité et des équipes dysfonctionnelles. Malheureusement, les entreprises, et, en fin de compte, des sociétés entières sont construits exactement sur ce principe.
Dans une passionnante conférence TED, Margaret Heffernan, une responsable d’entreprise américaine dans l’informatique s’inspire de cette expérience pour encourager la coopération, l’entraide, les liens, la loyauté et la confiance au travail entre collègues. Tout cet actif qu’elle appelle « capital social ». Pour réussir, il ne faut pas chercher à être la super-poule mais une poule comme les autres, avec les autres et surtout pas individuellement.
Comment faire?
« Toute ma vie, on m’a dit que pour avancer, il fallait être compétitif : entrer dans la bonne école, trouver le bon emploi, arriver au sommet, et je n’ai jamais trouvé cela très inspirant. J’ai créé et dirigé des entreprises parce que l’invention est un plaisir et parce que travailler avec des personnes brillantes et créatives est une récompense en soi. Et je ne me suis jamais sentie très motivée par la hiérarchie, les super-poules ou les superstars. Mais au cours des 50 dernières années, nous avons géré la plupart des organisations et certaines sociétés selon le modèle des super-poules. Nous avons pensé que le succès s’obtenait en choisissant les superstars, les hommes, ou parfois les femmes, les plus brillants de la place, et en leur donnant toutes les ressources et tous les pouvoirs. Le résultat est le même que celui de l’expérience de William Muir : agressivité, dysfonctionnement et gaspillage. Si la seule façon pour les plus productifs de réussir est de supprimer la productivité des autres, alors il nous faut absolument trouver une meilleure façon de travailler et une façon plus riche de vivre. »
Margaret Heffernan
Nous voulons tous travailler dans des équipes performantes et résoudre efficacement les problèmes. Qu’est-ce qui fait que certains groupes réussissent mieux et sont plus productifs que d’autres ? Mais s’il est souvent plus facile de comprendre ce qui motive la performance individuelle, la performance d’équipe est une activité plus complexe.
C’est la préoccupation qui a habité l’esprit d’une équipe du MIT qui a voulu comprendre comment nous pouvons créer des équipes plus intelligentes. Les réponses ne sont pas ce que vous pourriez penser.
Elle a réuni des centaines de volontaires, les a répartis en différents groupes et leur a donné des problèmes assez complexes à résoudre. Un premier constat asse attendu : certains groupes ont beaucoup mieux réussi que d’autres, mais ce qui était vraiment intéressant et beaucoup moins évident, c’est que les groupes les plus performants n’étaient pas ceux qui comptaient parmi eux une ou plusieurs personnes ayant un QI particulièrement élevé.
« La façon dont une équipe joue dans son ensemble détermine son succès. Vous pouvez avoir le plus grand groupe de stars individuelles au monde, mais s’ils ne jouent pas ensemble, le club ne vaudra pas un centime. »
Babe Ruth
2. L’intelligence collective
Les psychologues ont montré à maintes reprises qu’un facteur statistique unique – souvent appelé « intelligence générale » – émergeait des corrélations entre les performances des individus dans une grande variété de tâches cognitives. Mais personne n’a examiné systématiquement s’il existait un type similaire d' »intelligence collective » pour les groupes de personnes.
Deux études menées auprès de 699 personnes travaillant en groupes de deux à cinq personnes ont mis en évidence des preuves convergentes d’un facteur général d’intelligence collective qui explique les performances d’un groupe dans une grande variété de tâches. Ce « facteur c » n’est pas fortement corrélé avec l’intelligence individuelle moyenne ou maximale des membres du groupe, mais il est corrélé avec la sensibilité sociale moyenne des membres du groupe, l’égalité dans la distribution des tours de parole et la proportion de femmes dans le groupe.
Depuis des décennies, les chercheurs et autres spécialistes étudient la capacité des groupes à accomplir des tâches spécifiques, mais ils n’ont pas tenté de mesurer l’intelligence collective de la même manière que l’intelligence individuelle, c’est-à-dire en évaluant la capacité d’un seul groupe à accomplir un large éventail de tâches différentes et en utilisant cette information pour prédire comment ce même groupe accomplira d’autres tâches à l’avenir.
Il devient de plus en plus important de comprendre les déterminants de la performance d’un groupe. Au cours du siècle dernier, les psychologues ont fait des progrès considérables dans la définition et la mesure systématique de l’intelligence chez les individus. Même si la psychologie sociale
Dans un article publié dans Science, les chercheurs ont réparti quelques centaines de participants en équipes de 2 à 5 personnes assignées au hasard et ont passé plusieurs heures sur un ensemble diversifié d’activités, notamment la résolution d’énigmes visuelles, de exercices de remue-méninges, la négociation de ressources limitées et le jeu de dames (en groupe) contre un ordinateur.
Chaque participant avait auparavant subi un test de QI ainsi qu’un test appelé « Lire l’esprit à travers les yeux » qui s’intéresse à l’intelligence émotionnelle/sociale des gens. Le test dure environ une quinzaine minutes. Après avoir analysé l’activité et les performances des 192 équipes, l’équipe de recherche a noté deux choses :
- Les groupes peuvent être intelligents : les groupes qui pouvaient résoudre avec succès un type de problème étaient plus susceptibles de résoudre également avec succès d’autres problèmes. Cela suggère que les groupes peuvent présenter une intelligence générale similaire à la façon dont une personne intelligente est qualifiée pour résoudre une variété de tâches cognitives.
- Le génie individuel ne se traduit pas par l’intelligence de groupe : le QI moyen et maximum des individus du groupe n’était PAS significativement lié à la capacité du groupe à résoudre des problèmes en groupe.
Les résultats obtenus à l’issue de cette enquête font ressortir que l’intelligence collective ou de groupe a été essentiellement façonnée par :
Intelligence sociale : les équipes qui ont obtenu un score moyen plus élevé au test « Lire l’esprit entre les yeux » (faisant ressortir l’intelligence émotionnelle et sociale) ont obtenu de meilleurs résultats
Égalité : les équipes où la conversation n’était pas monopolisée ou dominée par une ou deux personnes ont mieux réussi
Femmes : Les équipes qui avaient plus de femmes ont fait mieux. Cet effet est dû en partie au fait que les femmes obtiennent (de par leur nature) un score plus élevé sur la métrique de l’intelligence sociale.
Fait intéressant, les enquêteurs ont pris soin d’examiner quelques autres facteurs, notamment la cohésion de groupe, la motivation et la satisfaction, dont aucun n’était un prédicteur significatif de l’intelligence de groupe.
« Le travail d’équipe est la capacité de travailler ensemble vers une vision commune. La capacité d’orienter les réalisations individuelles vers les objectifs organisationnels. C’est le carburant qui permet aux gens ordinaires d’atteindre des résultats hors du commun. »
Andrew Carnegie
Ecoutons de nouveau Margaret Heffernan :
« Lorsque je dirigeais ma première société de logiciels, je me suis rendue compte que nous étions bloqués. Il y avait beaucoup de frictions, mais pas grand-chose d’autre, et j’ai progressivement réalisé que les personnes brillantes et créatives que j’avais embauchées ne se connaissaient pas. Elles étaient tellement concentrés sur leur propre travail qu’ils ne savaient même pas qui était la personne qui travaillait à coté, et ce n’est que lorsque j’ai insisté pour que nous arrêtions de travailler et que nous prenions le temps d’apprendre à nous connaître que nous avons pris un véritable élan. »
Mieux que cela, de nombreuses entreprise ont décidé d’interdire à leurs employés de prendre leur café dans leur bureau et les incitent à en prendre autour de machines à café installées dans des endroits appropriés parce qu’elles veulent que les gens se retrouvent autour de ces machines à café et parlent entre eux.
Les Suédois ont même un terme spécifique pour designer ces entrevues d’employés. Ils les appellent fika, ce qui signifie plus qu’une pause-café. Dans la charte d’Ikea, le fika a un paragraphe qui lui exclusivement consacré : « plus qu’une pause-café, fika est un moment pour partager, échanger et se détendre entre collègues. » Tout est dit.
Alors faites des pauses pour ne pas prendre de retard
Oui, la réussite semble émaner des pauses qui, contrairement à ce qu’on pourrait penser, sont très productives. Les entreprises n’ont pas d’idées, seuls les gens en ont. Et ce qui motive les gens, ce sont les la confiance, la solidarité, la loyauté et tous les liens qu’ils développent entre eux. Bref, ce qui compte dans la construction d’une équipe efficace, c’est le mortier, pas seulement les briques.
3. Les recommandations de Google
Au cours de la dernière décennie, le géant de la technologie, Google a dépensé des millions de dollars pour mesurer presque tous les aspects de la vie de ses employés. Le département People Operations de Google a tout examiné, de la fréquence à laquelle certaines personnes mangent ensemble jusqu’aux traits que partagent les meilleurs managers.
Les dirigeants de l’entreprise ont longtemps cru que constituer les meilleures équipes signifiait mettre ensemble les meilleures personnes. Ils ont également adopté d’autres éléments de la sagesse conventionnelle, comme « Il vaut mieux que les introvertis travaillent ensemble » ou encore « Les équipes sont plus efficaces lorsque tout le monde est ami en dehors du travail ». Il s’est avéré que personne n’avait auparavant vraiment étudié lesquelles étaient vraies.
En 2012, l’entreprise prenant le taureau par les cornes, s’est lancée dans une initiative de grande envergure avec un nom de code Project Aristotle pour étudier des centaines d’équipes de Google et comprendre pourquoi certaines ont mal performé tandis que d’autres ont eu beaucoup de succès et ont évolué en flèche.
Google a réuni certains des meilleurs statisticiens, psychologues organisationnels, sociologues et ingénieurs de l’entreprise.
Les chercheurs d’Aristote ont commencé par passer en revue un demi-siècle d’études universitaires portant sur le fonctionnement et la performance des équipes.
Ils se sont interrogés :
- Les meilleures équipes étaient-elles composées de personnes partageant les mêmes intérêts ?
- Etait-il plus important que tout le monde soit motivé par les mêmes types de récompenses ?
- A quelle fréquence les coéquipiers socialisaient-ils en dehors du bureau ?
- Leurs parcours scolaires étaient-ils similaires ?
- Avaient-ils les mêmes hobbies ?
- Était-il préférable que tous les coéquipiers soient extravertis ou qu’ils soient tous timides ?
Le projet Aristote s’est déroulé sur une période de deux ans et est parti de l’hypothèse que la composition d’une équipe devait être d’une importance cruciale. En outre, différents styles de gestion, types de personnalité et méthodes de travail ont fait l’objet de la collecte de données. Mais il est rapidement devenu clair que rien de tout cela ne montrait de corrélations significatives. Pour un travail d’équipe efficace (efficacité de l’équipe, performance de l’équipe), rien de ce qui précède n’a été décisif. Il fallait chercher ailleurs
« C’est dans la longue histoire de l’humanité (et de l’espèce animale aussi) que ceux qui ont appris à collaborer et à improviser le plus efficacement ont prévalu. »
Charles Darwin
Google a également dû se rendre compte que les superstars seules ne font pas une équipe. Dans le cadre de son projet Aristote, il y a donc été examiné ce qui fait d’un groupe de personnes une équipe efficace. La sécurité psychologique s’est avérée être de loin l’élément le plus déterminant.
Dans des équipes vraiment efficaces, il y a un haut niveau de sécurité, les membres osent parler avec sérénité et prendre des risques. C’est l’ingrédient clé qui rend le tout plus grand que la somme de ses parties. Il faut également ce sentiment de sécurité et de confiance pour trouver de très bonnes idées. Et c’est ainsi que les bonnes idées se transforment en grandes idées, car aucune idée ne naît complètement aboutie.
En outre, l’étude a révélé que les équipes qui réussissent partagent également d’autres caractéristiques, telles que des objectifs et des tâches clairs, une structure claire et une répartition claire des rôles au sein de l’équipe. Fait intéressant, l’étude a révélé que les compétences individuelles des membres de l’équipe ne jouent qu’un rôle mineur dans le succès de l’équipe.
Le projet de recherche de Google ne s’appelait pas « Projet Aristote » pour rien. Le choix du nom fait référence à la citation du philosophe Aristote : « Le tout est plus grand que la somme de ses parties ».
Google a en Novembre 2015, publié les résultats de cet effort de deux ans pour comprendre ce qui rend les équipes efficaces. Apres avoir étudié 180 équipes actives chez Google, mené plus de 200 entretiens et évalué 250 attributs de ces équipes ils ont découvert, c’est que ce n’était pas qui faisait partie de leurs équipes, mais comment ces équipes travaillaient ensemble.
Autrement dit, ce qui faisait tant la réussite et la performance des équipes c’était essentiellement la manière qu’avaient ces équipes de travailler ensemble et de collaborer et non pas les individualités – aussi compétentes soient-elles – qui les composaient.
Le projet Aristote de Google a fait apparaître 5 perspectives clés qui distinguent les équipes performantes des autres équipes de Google :
Sécurité psychologique
La sécurité psychologique est de loin le principe le plus important, c’est-à-dire que les membres de l’équipe s’expriment ouvertement et prennent des risques. Le paramètre de sécurité psychologique décrit le niveau de sécurité ressenti par chaque membre de l’équipe face à la prise d’un risque interpersonnel. Quel est le sentiment d’appartenance des membres individuels de l’équipe ? Se font-ils suffisamment confiance pour s’ouvrir eux aussi ? Croient-ils que leurs points de vue et valeurs individuels doivent être pris au sérieux ? Peut-on prendre des risques dans cette équipe sans se sentir en insécurité ou gêné ?
S’ils se sentent plus en insécurité, ils pourraient avoir peur d’être perçus comme ignorants, incompétents ou négatifs lorsqu’ils posent des questions ou soulèvent des objections. Dans une équipe avec un haut niveau de sécurité psychologique, ils peuvent dire n’importe quoi en toute confiance sans craindre d’être jugés et condamnés par les autres membres de l’équipe. (Voir à ce titre la Conférence TEDx d’Amy Edmondson)
Fiabilité
Dans quelle mesure l’équipe se sent-elle fiable ? La définition de la fiabilité varie selon les structures de valeurs en vigueur (équipe plus libre ou plus structurée). Dans des équipes fiables, les membres font leur travail à temps et n’hésitent pas à assumer leurs responsabilités. Les membres s’interrogent : Pouvons-nous compter les uns sur les autres pour effectuer un travail de qualité dans les délais requis ?
Structure et clarté
Les membres individuels de l’équipe savent clairement ce qu’on attend d’eux et comment ils peuvent y répondre. Vous savez sur quels objectifs à court et à long terme l’équipe travaille. Les membres individuels de l’équipe. Les membres s’interrogent : Les objectifs, l’attribution des rôles et les voies d’exécution sont-ils clairs dans l’équipe ?
Sens du travail
Il est également important pour l’efficacité de l’équipe que les membres voient un sens, un but dans leur travail lui-même ou dans ses résultats. Les membres voient-ils un sens à leur travail ? Le sens est différent pour chaque individu et est lié à la fois aux tâches dans l’équipe et au sens de l’entreprise. Les individus peuvent être très différents d’une personne à l’autre : sécurité financière, soutien familial ou épanouissement de l’individu. Les membres s’interrogent : Travaillons-nous sur quelque chose qui est personnellement important pour chacun de nous ?
Impact du travail
Les résultats du travail et le fait que les membres de l’équipe contribuent au succès de l’entreprise sont tout aussi importants. Que réalise votre propre travail ? La contribution individuelle doit être pertinente et visible, tout comme la contribution de l’équipe. Les variables qui n’ont pas eu d’impact sur l’efficacité de l’équipe dans cette étude de Google étaient, par exemple, la proximité des lieux de travail, les décisions basées sur le consensus, la performance individuelle des membres de l’équipe, l’étendue du travail ou la taille de l’équipe. Les membres s’interrogent : Croyons-nous fondamentalement que le travail que nous faisons est important ? Notre travail fait-il une différence ?
Conclusion
Nous nous sommes longtemps trompés. Ce qui fait le succès d’une équipe n’est pas tant dans sa composition que dans la manière dont elle fonctionne et des relations existantes entre les membres du groupe.
Pour obtenir des équipes efficaces, il faut faire de la collaboration une priorité. Il doit s’agir d’une culture collaborative fortement ancrée dans les habitudes de tous les membres de l’équipe. Dans tous les cas, le succès de l’équipe dépend de la compétence des dirigeants et des membres de l’équipe en matière de coopération et de résolution de conflits.
Les employés et les équipes sont souvent habitués à travailler, communiquer et collaborer d’une certaine manière pas forcement idéale. Cela peut être une expérience pénible lorsqu’ils doivent faire partie d’une équipe interfonctionnelle visant à rassembler des personnes de différents départements aussi divers que les ventes, l’informatique, les ressources humaines et la logistique. Ils doivent nécessairement changer de vitesse et de comportement pour atteindre leurs objectifs.
Par ailleurs, les résultats de l’étude Google Aristote ont aussi contribué à changer la compréhension de ce qui fait le succès des équipes. Les entreprises et les organisations sont désormais encouragées à favoriser la sécurité psychologique de leurs équipes en créant un environnement de travail ouvert et solidaire où les membres peuvent s’exprimer librement et partager des idées sans craindre que leurs opinions ne soient acceptées ou dévalorisées.
De même, la fiabilité, la clarté des objectifs, le sens du travail et l’impact du travail ont montré leur contribution dans les équipes qui réussissent.
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