2.2. L'école psychosociologique
Si la théorie classique a mis l’accent sur la coordination des processus physiques et l’ajustement des êtres humains à ces processus et n’ont accordé presqu’aucune attention au facteur humain, l’approche psychosociologique, elle, a coordonné les éléments humains et sociaux au sein de l’usine ou de l’entreprise en un tout fonctionnel.
Malgré leur importance, les concepts précédents de management ne tenaient pas compte des personnes. Plus précisément, ils ont tous affirmé que l’argent était le principal facteur de performance des employés. L’approche des relations humaines, comme objectif premier, vise à examiner et analyser l’impact du facteur humain vers une gestion plus efficace.
La grandeur d’un homme ne réside pas dans la richesse qu’il acquiert, mais dans son intégrité et sa capacité à affecter positivement ceux qui l’entourent.
Bob Marley
L’école des relations humaines est une approche qui cherche à comprendre et à prescrire un comportement au travail sur la base de l’importance des normes du groupe de travail, des compétences de communication et de supervision.
Cette approche trouve son origine dans une série d’expériences menées par le professeur Elton Mayo et ses associés à la Harvard School of Business à Hawthorne Works de la Western Electric Company, près de Chicago.
En effet, dans les années 1920, Elton Mayo, un psychologue et théoricien de l’organisation d’origine australienne, a commencé ses recherches (les études Hawthorne), sur le comportement des personnes en groupe et la façon dont il affecte les individus sur le lieu de travail. Dans cette recherche, les résultats ont été interprétés par les enquêteurs comme indiquant l’importance des normes de groupe et des styles de leadership dans le comportement des travailleurs.
Si auparavant, la productivité des salariés était considérée comme une fonction uniquement des conditions physiques de travail et des salaires qui leur étaient versés, les recherches de Hawthorne ont mis en évidence pour la première fois les relations importantes qui pouvaient exister entre les facteurs sociaux et la productivité. Pour la première fois, on s’est rendu compte que la productivité dépendait largement de la satisfaction des employés en situation de travail.
Les travailleurs étaient dorénavant considérés comme des êtres sociaux opérant dans le système social du lieu de travail et comme ayant des besoins sociaux d’appartenance, qui ont été ignorés par les hypothèses rationnelles, individualistes et matérialistes de l’école scientifique.
La théorie de la gestion des relations humaines a commencé son développement au début des années 1920 pendant la révolution industrielle. À cette époque, la productivité était au centre des affaires. Aujourd’hui, elle fait partie intégrante de chaque entreprise et la compréhension des compétences et des théories impliquées est la clé du succès de beaucoup d’entreprises.
À l’époque, le taylorisme, ou l’application de la gestion scientifique sur le lieu de travail pour améliorer la productivité, considérait les individus comme des machines pouvant fonctionner dans des environnements contraires à l’éthique ou irréalistes. Mayo, en revanche, a popularisé l’idée de «personne sociale», ce qui signifie que les organisations devraient traiter les gens comme des individus – et non des machines – avec des besoins individuels.
La théorie des relations humaines est une croyance selon laquelle les gens désirent faire partie d’une équipe de soutien qui facilite le développement et la croissance. Par conséquent, si les employés reçoivent une attention particulière et sont encouragés à participer, ils considèrent que leur travail est important et ils sont motivés à être plus productifs, ce qui se traduit par un travail de haute qualité.
Les bases de la théorie de la gestion des relations humaines suivantes sont devenues évidentes au cours des études sur les relations humaines:
- L’attention et la reconnaissance individuelles s’alignent sur la théorie des relations humaines.
- De nombreux théoriciens ont soutenu la théorie de la motivation.
- Des études ont confirmé l’importance des relations humaines dans les affaires.
2.2.1. Le mouvement des relations humaines
Le terme relations humaines décrit les relations interpersonnelles des travailleurs de l’entreprise. Alors que le taylorisme en particulier a mis la satisfaction des employés au second plan, l’approche des relations humaines a tenté de se concentrer davantage sur les employés. Dans le cadre de cette démarche, il a été examiné si les relations humaines entre les différents salariés, la satisfaction et la motivation des salariés ont une influence sur leur performance au travail.
Il a été constaté dans de nombreuses études que la volonté de travailler, la motivation et la satisfaction au travail du travailleur ne dépendent pas seulement des conditions de travail objectives dans l’entreprise, mais sont également le résultat du climat psychologique qui règne dans l’ entreprise.
Le type de relation avec le superviseur et la façon dont les collègues se traitent peuvent avoir un effet favorisant ou inhibant le travail. Les relations personnelles ont un impact significatif sur la productivité des employés.
L’impulsion en est venue des expériences Hawthorne et du fait que les besoins sociaux des gens sont devenus plus importants au début du 20eme siècle. Les faiblesses du taylorisme sont apparues au premier plan.
L’approche des relations humaines considère la satisfaction au travail et ses conditions, la prise en compte de l’individu et de son groupe et les relations socio-émotionnelles comme les plus importantes au regard de l’efficacité du travail.
« Si vous voulez changer les attitudes commencez
par un changement de comportement »
William Glasser
2.2.1.1. Les recherches du professeur Elton Mayo
Pendant cinq ans, Mayo a étudié les employés de la Western Electric Hawthorne Works de Chicago. Il a mis l’accent sur les conditions de travail et leur incidence sur la productivité. Les expériences ont été menées par une équipe éminente de chercheurs de la Harvard Business School, sous la direction d’Elton Mayo; qui est appelé « le père de l’école des relations humaines ».
Le but fondamental de ces expériences était de vérifier si les installations physiques, telles que les matières premières, les machines, la technologie, etc. étaient les seuls facteurs responsables de l’efficacité de l’organisation. Ou alors y avait-il d’autres facteurs plus importants que les facteurs physiques et qui pourraient être plus décisifs sur l’efficacité humaine au travail.
Ces expériences n’ont pas fourni aux chercheurs de conclusions probantes à cet égard; mais leur a donné l’idée que certains facteurs socio-psychologiques étaient vraisemblablement responsables du «changement de comportement» des personnes au travail qui ont été expérimentées.
PAROLES D’EXPERT
Fondamentalement, ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité. Dans ces travaux, E. Mayo parle d’une illumination fondamentale puisque l’ensemble des ouvriers non soumis aux expériences, et ne bénéficiant d’aucun changement, ont augmenté et maintenu un haut niveau de productivité. De plus, lorsqu’il a l’idée géniale de supprimer toutes les améliorations apportées jusque-là auprès de l’atelier d’assemblage, il observe un maintien global du niveau de productivité. Comment expliquer ce mystère ? Que s’est-il donc produit ? Finalement, la grande découverte des chercheurs à Hawthorne réside dans l’idée que le seul fait de montrer concrètement aux ouvriers, par les expériences et par la présence des chercheurs, que l’on s’intéresse à eux et à leur sort, a provoqué un regain de motivation et d’intérêt au travail.
Jean-Michel Plane. Théorie des organisations. Dunod
Mayo s’est concentré sur les facteurs humains en tant que variable managériale importante. Ses études ont révélé que les relations sont un facteur de motivation clé pour les employés. En travaillant en équipe, les gens deviennent plus productifs. Son expérience a eu un impact tel qu’on la dénomme aujourd’hui «The Hawthorne Effect».
Le travail de Mayo a jeté les bases du travail d’équipe dans les théories actuelles du management. Il a été le premier à prouver que les bonnes personnes dans les bonnes équipes entraînent une productivité accrue.
Ses travaux ont conduit à la fondation de la théorie du management des relations humaines.
Le mouvement des relations humaines de Mayo a eu des impacts (contributions) majeurs sur la pensée managériale et les pratiques.
Cela a conduit à des améliorations du bien-être des employés dans de nombreuses organisations. Le travailleur a ainsi gagné plus de pouvoir économique et politique par l’intermédiaire des syndicats.
Mayo a également souligné l’importance du style d’un manager et a donc révolutionné la formation en management. Les managers ont commencé à réfléchir davantage en termes de processus de groupe et des récompenses de groupe pour compléter les récompenses individuelles.
D’autres théoriciens ont adopté ses recherches. Ils les ont utilisées pour rechercher des moyens de créer des équipes très performantes.
Ces efforts avaient toujours les mêmes objectifs que les théories précédentes. Ils visaient une plus grande efficacité et de meilleurs résultats. Ainsi, le travail de Mayo venait de souligner l’importance du facteur humain.
De ce fait, les études de Hawthorne constituent une référence majeure dans l’histoire du management.
2.2.1.2. Limites de la théorie des relations humaines
Un certain nombre de reproches ont été faites à ce mouvement des relations humaines :
- Ses hypothèses n’ont pas été considérées comme ayant une légitimité scientifique et souffraient d’une partialité expérimentale. Les conclusions paraissaient incertaines. De plus, la théorie semblait n’être qu’une modification de la théorie classique et, en tant que telle, manquant d’approche unifiée. Cela a commencé comme une idée pour compenser le manque d’interactions humaines de l’école classique. L’étude Hawthorne n’aurait pas non plus montré de corrélation significative entre les conditions de travail et la productivité.
- Considérer les facteurs humains comme la variable organisationnelle la plus importante semble avoir été une erreur d’appréciation. Si les méthodes antérieures classiques ont ignoré l’individu, le mouvement des relations humaines semble faire la même erreur en mettant l’individu au centre de tout.
- Les expériences de Hawthorne étaient basées sur un échantillon de travailleurs prélevés dans une entreprise américaine. Les États-Unis, pays très riche, les résultats ne peuvent pas être généralisés à l’ensemble des pays. Le comportement au travail des gens d’un pays aussi riche ne saurait servir de base pour expliquer le comportement des gens, dans d’autres pays. En outre les expériences ont été menées dans l’usine Hawthrone qui présentait des conditions très contraignantes et ne pouvant être étendus à toutes les entreprises. Les auteurs auraient donc risqué de tirer des généralisations à partir des conclusions des expériences Hawthrone.
- Parmi les critiques formulées, figure en bonne place le fait que les expériences ont été viciées par ce que l’on appelle «l’effet Hawthrone». En fait, les travailleurs expérimentés n’ont pas montré leur comportement de travail naturel; du fait que le sentiment d’être l’objet d’expériences les a fait se sentir plus importants que les autres et les a incités à adopter un comportement de travail inhabituel.
- Le théoricien des relations humaines considérait également les travailleurs comme des « êtres sociaux » motivés par des récompenses. Cela a été considéré par de nombreux universitaires comme étant une vision trop simpliste des êtres humains qui sont plus complexes et motivés en réalité par une variété de facteurs.
- Ils ont également supposé que les travailleurs satisfaits seraient productifs, ce qui a amené les entreprises à introduire des avantages sociaux, tels des vacances au profit des travailleurs et leurs familles. Mais ces reflexes n’ont pas toujours été porteurs de résultats évidents. Les avantages octroyés ne se soldaient pas toujours par une productivité accrue. Ce mouvement a cependant ouvert la voie au développement de la science du comportement des années 60 et 70
2.2.2. L’école du comportement organisationnel
La science du comportement et l’étude du comportement organisationnel sont apparues dans les années 1950 et 1960. L’école comportementale de la pensée de gestion s’est développée, en partie, à cause des faiblesses perçues dans les hypothèses de l’école classique mais aussi en prolongement naturel du mouvement des relations humaines.
Elle s’est concentrée sur l’application d’outils conceptuels et analytiques au problème de la compréhension et de la prédiction du comportement sur le lieu de travail.
Toutefois, l’étude de la science du comportement et du comportement organisationnel découlait aussi du résultat de la critique de l’approche des relations humaines comme simpliste et manipulatrice dans ses hypothèses et sur la relation entre les attitudes des travailleurs et la productivité.
« Personne ne sait vraiment pourquoi les humains font
ce qu’ils font »
David K. Reynolds
L’étude des sciences du comportement dans les écoles de commerce s’est caractérisée par une crédibilité accrue dans le rapport Gordon et Howell de 1959 sur l’enseignement supérieur et qui soulignait l’importance pour les praticiens de la gestion de comprendre le comportement humain.
L’approche comportementale de la gestion concerne l’application des méthodes, moyens et résultats de la psychologie et de la sociologie au comportement organisationnel.
Cette école met en relief les actions et les réactions des êtres humains dans l’activité de groupe. Les réactions mentales telles que les émotions, les sentiments, les objectifs, les instincts, les espoirs et les désirs régulent le comportement ou la conduite d’un homme.
La «Human Behavioral School» estime que, à moins que les réactions mentales des travailleurs ne soient prises en compte et que leurs problèmes ne soient résolus ou du moins que des tentatives soient faites pour répondre à leurs besoins et demandes par les gestionnaires, une gestion efficace et significative n’est pas possible.
Ainsi, selon cette école, la réalisation d’activités managériales en considération de la conduite ou du comportement du personnel en activité est une gestion efficace et décente.
À la suite des expériences, des observations et des recherches de nombreux psychologues et sociologues, et après l’expérience Hawthorne, la «pensée de la gestion du comportement humain» a évolué.
À cet égard, de notables contributions à cette école sont venues développer et enrichir « la pensée comportementale » dans les organisations. Parmi ces contributeurs on peut citer K. Lewin, R. Likert, A. Maslow, Mc. Gregor, F. Herzberg ou encore C. Argyris.
2.2.2.1. La théorie des besoins d’Abraham Maslow
Abraham H Maslow (1908-1970), le psychologue, a émis l’hypothèse que les gens étaient motivés par une hiérarchie des besoins . Maslow (1943) s’est concentré sur les besoins humains. La hiérarchie des besoins de Maslow est une théorie de la motivation qui explique que les gens sont motivés par cinq catégories fondamentales de besoins humains. Ces besoins sont physiologiques, sécurité, amour et appartenance, estime et réalisation de soi.
Sa théorie reposait sur trois hypothèses:
- Nous avons tous des besoins qui ne sont jamais complètement satisfaits
- Par nos actes, nous essayons de répondre à nos besoins insatisfaits
- Les besoins humains se présentent de la manière hiérarchique suivante:
- Besoins psychologiques;
- Besoins de sûreté ou de sécurité,
- Besoins d’appartenance ou besoins d’épanouissement personnel
Selon Maslow, une fois que les besoins à un niveau spécifique ont été satisfaits, ils n’agissent plus comme des motivateurs de comportements. L’individu s’efforce de répondre aux besoins au niveau suivant. Les gestionnaires qui ont accepté la hiérarchie des besoins de Maslow ont tenté de modifier leurs pratiques de gestion afin que les besoins des employés puissent être satisfaits.
Cette théorie a établi le principe selon lequel les comportements d’un leader peuvent être conditionnés de manière à ce que l’on puisse avoir une réponse spécifique à des stimuli spécifiques. La théorie comportementale promeut la valeur des styles de leadership en mettant l’accent sur le souci des personnes et la collaboration. Il favorise la prise de décision participative et le développement d’équipe en soutenant les besoins individuels et en alignant les objectifs individuels et collectifs.
Il aide les gestionnaires à évaluer et à comprendre comment leur style de comportement en tant que gestionnaire affecte leur relation avec l’équipe et favorise l’engagement et la contribution aux objectifs organisationnels. Cette théorie aide les gestionnaires à trouver le bon équilibre entre les différents styles de leadership et les aide à décider comment se comporter en tant que leader, en fonction des préoccupations des gens et de la productivité.
PAROLES D’EXPERT
« Avec sa «hiérarchie des besoins », Maslow postule qu’une fois satisfaits les besoins physiologiques fondamentaux de l’individu – à savoir, non seulement la satisfaction de chaleur, de nourriture et d’activité sexuelle, mais aussi le besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré – les besoins supérieurs d’amour, d’estime et de réalisation du potentiel personnel peuvent également l’être. La plus grande découverte de Maslow a été de comprendre qu’aucun de ces désirs n’est absolu; dès que l’un d’eux est satisfait, le fait même qu’il soit satisfait cesse d’être important. »
C. Kennedy. « Toutes les théories du management ». Ed. Maxima
2.2.2.2. Les Théories X et Y de Douglas Mc Gregor
Douglas McGregor était professeur de gestion à la MIT Sloan School of Management. S’appuyant sur les idées relatives au travail d’équipe des études Hawthorne, il a écrit en 1960 un livre intitulé The Human Side of Management, élu quatrième livre de gestion le plus influent du 20eme siècle dans un sondage réalisé à l’époque.
Dans ce livre, McGregor présente deux types de management: La Théorie X et la Théorie Y.
La théorie X
La théorie X se rapporte à l’autoritarisme. Ces managers ont une vision négative de leurs employeurs. Convaincus davantage par la théorie de la gestion classique, ils supposent que les travailleurs ont besoin d’un niveau élevé de supervision parce qu’ils sont par nature paresseux.
Ils supposent que leurs employés ne sont pas motivés et ne fonctionneront pas bien à moins d’être poussés. Les employés font preuve de peu d’ambition sans programme d’incitation et évitent les responsabilités autant que possible
Cette suppose que les gestionnaires doivent motiver par la coercition et la punition. Cela conduit le leader à entreprendre trop de contrôle, souvent à gérer des projets de manière très complexe. Des structures hiérarchiques complexes sont nécessaires pour permettre un contrôle étroit à tous les niveaux de l’organisation.
Les managers de la Théorie X s’appuient davantage sur la punition, la peur et la coercition comme techniques de motivation et moins sur la récompense. Les gestionnaires et les employés dans cette théorie sont généralement méfiants et ils n’ont pas de relations enrichissantes. Habituellement, ces gestionnaires croient que le seul but de l’intérêt de l’employé pour le travail est l’argent.
Dans une telle organisation, la productivité joue un rôle énorme. Les managers ont tendance à microgérer et à superviser étroitement les employés. Si un employé n’atteint pas un certain «quota», il ne reçoit pas ses récompenses. Cela suppose également que les employés n’ont aucune ambition propre. Les managers de la Théorie X estiment qu’ils doivent entraîner les employés pour obtenir des résultats.
La théorie Y
La théorie Y s’est construite plus directement à partir des études de Mayo. Les managers de la théorie Y sont à l’opposé des partisans de la Théorie X. Ils estiment que, dans les conditions appropriées, les employés apprendront à rechercher et à accepter leurs responsabilités et à faire preuve d’autonomie dans la réalisation des objectifs, que la plupart des gens voudront bien faire leur travail et que la satisfaction de faire un bon travail reste une forte motivation.
Elle suppose ainsi que les employés sont ambitieux, motivés, exerçant une maîtrise de soi et aimant généralement les tâches mentales et physiques. La théorie Y est conforme aux théories de gestion comportementale.
Ces managers adoptent une approche beaucoup plus positive envers leurs employés. Ils estiment que le travail d’équipe conduit à de meilleurs résultats. En outre, les responsables de Théorie Y encouragent le développement professionnel et donnent davantage de responsabilités aux employés. Ils veulent voir une initiative qui crée une culture de travail positive.
McGregor a soutenu que la théorie Y est le meilleur choix des deux. McGregor pense que les managers de la Théorie Y sont plus susceptibles que les managers de la Théorie X de développer avec les travailleurs un climat de confiance nécessaire au développement des ressources humaines.
Le management moderne n’en pense pas autrement. Bien que l’autoritarisme existe toujours, la plupart ne le voient pas comme le moyen idoine de développer une organisation saine. La théorie Y constitue la base des théories de management les plus modernes.
« Les clients ne passent pas en premier.
Les employés passent en premier.
Si vous prenez soin de vos employés,
ils prendront soin des clients.
Richard Branson, homme d’affaires
McGregor et Maslow diraient que pour aider les employés à atteindre un maximum d’efficacité et de bonheur dans leur travail, un responsable de la Théorie Y devrait promouvoir la moralité, la créativité, la résolution de problèmes et l’absence de préjugés. McGregor était un partisan à vie de la théorie Y.
Les organisations modernes des pays développés se rangent généralement du côté de McGregor, en ce sens qu’elles croient que la théorie Y est supérieure pour obtenir des résultats positifs de la part des employés (et par conséquent la satisfaction professionnelle des employés).
Il reste que les deux théories sont toujours présentes sur le lieu de travail, où de nombreux gestionnaires traitent leurs employés comme s’ils étaient paresseux et susceptibles de mal fonctionner sans règles et supervision strictes. En gestion, comme partout ailleurs, il est difficile d’opérer un changement social face à la nature humaine, même lorsque les bénéfices sont établis.
2.2.2.3. Le développement de l’individu de C. Argyris
Chris Argyris est un théoricien américain des affaires, professeur émérite à la Harvard Business School et un leader d’opinion au Monitor Group. Il est surtout connu pour ses travaux sur les théories de l’apprentissage dans le domaine des organisations apprenantes.
Argyris a mené une série d’études de recherche en science d’action, qui étudie comment les humains conçoivent et décident de leurs actions dans des situations difficiles ou stressantes. Argyris estimait que les actions humaines sont contrôlées par des variables environnementales, qui déterminent les principales différences entre l’apprentissage à boucle unique et à double boucle.
Apprentissage en boucle unique
Dans l’apprentissage en boucle unique, les entités (telles que les individus, les groupes ou les organisations) modifient leurs actions en fonction de la différence entre les résultats attendus et ceux obtenus. Cela signifie essentiellement que l’apprentissage se fait par l’expérience et par une réflexion directe sur les résultats, où les fins justifient les moyens.
À bien des égards, il s’agit d’une approche plus réactionnaire. Les individus sont chargés d’identifier les succès et les échecs, de rechercher à encourager les premiers et minimiser les seconds. Bien que ce type d’apprentissage et ce type de comportement plus large soient extrêmement courants dans le monde réel, ce n’est pas la méthode idéale pour apprendre et s’adapter à un niveau organisationnel plus large. Elle a tendance à être simple et à court terme, ce qui n’est pas toujours propice à la durabilité.
Apprentissage en double boucle
Dans l’apprentissage en double boucle, les entités remettent en question les valeurs, les hypothèses et les politiques qui ont conduit aux actions en premier lieu. S’ils sont capables de visualiser et de modifier ces valeurs, alors un apprentissage de second ordre ou en double boucle aura lieu.
Il s’agit d’une approche plus intégrative, orientée processus et collaborative. Elle est également beaucoup plus complexe, difficile et sensible, car les valeurs fondamentales et les stratégies en place doivent être analysées, remises en question et défendues (ou rejetées).
La vérité simple est que les gens ont peur du changement, évitent activement les conflits et préservent généralement le statu quo. L’apprentissage en double boucle nécessite le courage de remettre en question ce qui est établi au niveau de l’organisation, d’identifier les problèmes systémiques plus larges et de résoudre les problèmes à la source.
« Le changement ne viendra pas si nous attendons quelqu’un d’autre ou un autre moment. Nous sommes ceux que nous attendions. Nous sommes le changement que nous recherchons. »
Barack Obama, président des Etats-Unis
Ainsi, une entreprise qui fait face à un problème avec sa stratégie de gestion peut décider de se concentrer sur la façon d’améliorer ou de mettre en œuvre la stratégie de différentes manières. Dans cette situation, l’entreprise utilise un apprentissage en boucle unique, car la direction se concentre sur la réalisation de changements sans reconsidérer la norme fondamentale ou la stratégie elle-même.
Par contre, si l’entreprise devait reconsidérer entièrement la stratégie problématique et repartir de zéro, cela constituerait un apprentissage en double boucle. L’apprentissage en double boucle peut conduire à un changement de la stratégie initiale ou des objectifs que l’entreprise avait en premier lieu.
La théorie d’Argyris sur l’apprentissage en boucle simple et boucle double a été appliquée à la théorie de la gestion afin de suggérer la meilleure façon pour les employés d’apprendre et de réfléchir à de nouveaux objectifs et stratégies pour une organisation.
2.2.2.4. Le modèle des 2 facteurs de F. Herzberg
Le modèle de théorie de la motivation de Herzberg, appelée encore « théorie des deux facteurs », soutient qu’il existe deux facteurs qu’une organisation peut ajuster pour influencer la motivation sur le lieu de travail.
Herzberg prend compte deux types de besoins : Les facteurs d’hygiène (source de satisfaction) et les facteurs internes de satisfaction (source de motivation).
Ces facteurs sont:
- Les facteurs d’hygiène (Insatisfaction) : Leur présence n’encourage pas les employés à travailler plus dur mais leur absence les démotivera. Les travailleurs considèrent que c’est un minimum que l’employeur doit leur assurer.
- Les facteurs de satisfaction (Motivation) : ce qui peut motiver les employés et les encourager à travailler plus dur. Ce sont ces facteurs qui ont de fortes chances d’entrainer l’engagement des employés
Ce chercheur estime que :
Les facteurs d’hygiène : Essentiellement externes à l’individu (rémunération, conditions de travail, relations d’équipe, ambiance de travail) sont des facteurs dont la présence va réduire l’insatisfaction. Mais leur présence n’est pas source de motivation. Elle supprime uniquement l’insatisfaction. Un peu comme si les individus trouvent normal que ces facteurs soient présents car le cas échant (leur absence) est source d’insatisfaction.
Les facteurs de satisfaction : Essentiellement internes à l’individu (épanouissement au travail, les possibilités d’enrichissement psychologie, réussite, indépendance, confiance en soi) sont eux une source de motivation.
Facteurs source d’insatisfaction (facteurs externes) :
- Les conditions matérielles
- Le salaire
- Les relations entre les individus
- L’organisation
- La gestion
- La sécurité de l’emploi
- …
Facteurs source de satisfaction (facteurs internes) :
- La reconnaissance
- La considération
- L’estime des autres
- L’autonomie
- La nature des tâches
- Le développement personnel
Autrement dit, Herzberg estime que la motivation au travail exige deux conditions : d’abord (condition sine-qua-non) une présence des facteurs d’hygiène et ensuite la présence d’autres facteurs (plus en rapport avec l’épanouissement de soi).
Cette théorie a été souvent critiquée car dissociant les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivations alors que les deux types de facteurs peuvent contribuer à motiver l’individu y compris les facteurs d’hygiène.
2.2.2.5. La contribution de Mary Parker Follet
Mary Parker Follett (3 septembre 1868 – 18 décembre 1933) était une théoricienne sociale américaine connue pour avoir introduit des idées sur la psychologie humaine et les relations humaines dans la gestion industrielle. Elle estimait que « la gestion était «l’art de faire avancer les choses grâce aux personnes».
Elle insistait souvent : C’est toujours notre problème. Il ne s’agit pas de savoir comment prendre le contrôle des gens, mais comment tous ensemble nous pouvons prendre le contrôle d’une situation. ”
Comme beaucoup l’ont relevé, ses contributions sont parfois difficiles à classer en raison de sa forte interdisciplinarité. Ses écrits couvrent la science politique, la théorie démocratique, la gestion, l’administration publique, la résolution des conflits, la psychologie sociale et la théorie de l’organisation, et elle peut être à juste titre revendiquée par tous ces domaines.
Contrairement à ses contemporains, Follett a souligné l’importance des interactions personnelles entre la direction et les travailleurs. Cette sociologue américaine a consacré une grande partie de sa période de recherche à la question de savoir comment faire que les subordonnés, puissent accepter des décisions qui sont prises pour eux de leur plein gré.
Follet a examiné la gestion et le leadership de manière holistique, présageant des approches systémiques modernes; elle a identifié un leader comme «quelqu’un qui voit le tout plutôt que le particulier». «Le leadership n’est pas défini par l’exercice du pouvoir mais par la capacité à accroître le sentiment de pouvoir parmi ceux qui sont dirigés», aimait elle à dire.
Bien que la réputation de Mary Parker Follett augmente et diminue avec la mode académique et managériale, elle s’est taillée une place assez sûre dans le panthéon des études d’organisation.
Ses articles et essais ont eu une profonde influence sur le domaine du comportement organisationnel. Elle a été l’une des premières (et pendant longtemps, l’une des rares) à intégrer l’idée de conflit organisationnel dans la théorie de la gestion, et est parfois appelé la «mère de la résolution des conflits».
PAROLES DE FEMMES
« Pour de bonnes idées et une véritable innovation, vous avez besoin d’interactions humaines, de conflits, d’arguments, de débats. ».
Margaret Heffernan. Entrepreneure britannique, PDG de 5 entreprises, écrivaine et conférencière
Follett croyait que le conflit, plutôt que de présenter un besoin de compromis, pourrait en fait être une opportunité pour les gens de développer des solutions innovantes qu’ils n’auraient pas pu concevoir par eux-mêmes. Ses idées sur la négociation, le pouvoir et la participation des employés ont été très influentes dans le développement des domaines des études organisationnelles. Elle était une travailleuse sociale devenue théoricienne de la gestion, consultante et écrivaine.
Certains des domaines d’intérêt de la contribution de Mary Parker Follett à la direction sont les conflits, l’autorité et le leadership. Dans un essai de 1924, «Power», Follett a inventé les termes «power-over» et «power-with» pour différencier le pouvoir coercitif de la prise de décision participative, montrant comment «power-with» peut être plus grand que «power over». «
« Ne voyons-nous pas maintenant », a-t-elle observé, « que s’il existe de nombreuses façons d’acquérir un pouvoir extérieur, arbitraire – par la force brute, par la manipulation, par la diplomatie – le véritable pouvoir est toujours ce qui est inhérent à la situation? »
Son travail est souvent considéré comme ayant une qualité prémonitoire ou «prophétique», en ce sens qu’elle a anticipé les développements dans nombre de ces domaines qui ont pris de l’importance beaucoup plus tard.
Son travail a été pour la plupart oublié en Amérique, et est encore largement négligé dans les études sur l’évolution de la théorie de la gestion, malgré les éloges de penseurs plus récents comme le consultant en gestion Peter Drucker, qui a appelé Follett le «prophète du management» et son «gourou» ou encore Henry Mintzberg qui disait d’elle : « Imaginez, si nous avions passé la plus grande partie du siècle à suivre les enseignements de Mary Parker Follett au lieu de ceux de Fayol ! »
Les idées de Follett ont également eu une forte influence sur des psychologues tels que Kurt Lewin, qui a étudié la dynamique de groupe, et Abraham Maslow, qui a étudié les besoins humains et la santé.
2.2.3. Les styles de leadership
Un leader est quelqu’un qui possède les capacités pour influencer les autres en vue d’atteindre les objectifs d’un groupe ou d’une organisation. En tant que manager, vous êtes le chef de file de votre organisation et aimeriez probablement savoir ce qui fait que quelques dirigeants réussissent tandis que d’autres ont moins de succès. C’est là qu’interviennent les théories du leadership dans le comportement organisationnel.
En réalité, il n’y a pas d’ensemble fixe de caractéristiques qui en font un meilleur leader en toutes circonstances. Cependant, cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas être un leader réussi. Lorsque vous avez une compréhension des théories et les concepts du leadership, vous devriez être en mesure de choisir l’approche qui vous convient, en fonction de vos circonstances particulières.
2.2.3.1. Les travaux de K. Lewin (1890-1947)
Kurt Lewin (1890-1947) était un psychologue social dont les travaux approfondis couvraient des études sur les styles de leadership et leurs effets, le travail sur la prise de décision en groupe.
Il est également reconnu pour ses contributions importantes dans les domaines de la psychologie appliquée et de la psychologie organisationnelle. Dans une revue de 2002 (The 100 most eminent psychologists of the 20th century. Review of General Psychology). Lewin a été classé 18eme psychologue parmi les 100 psychologues les plus influents du 20eme siècle,.
En 1939, Avec ses collègues L. Lippitt et R. White, Lewin a entreprit d’identifier différents styles de leadership. Il a mené des études sur les effets de trois styles de leadership différents sur les résultats des groupes d’écoliers chargés de fabriquer des masques. « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » disait-il.
Un style de leadership fait référence aux comportements caractéristiques d’un leader lorsqu’il guide, gère des groupes de personnes, dirige et motive. Les grands leaders peuvent inspirer les mouvements politiques et le changement social. Ils peuvent également motiver les autres à performer, créer et innover.
Lorsque vous commencez à observer certaines des personnes que vous considérez comme de grands leaders, vous pouvez immédiatement voir qu’il existe souvent de grandes différences dans la façon dont chaque personne dirige. Heureusement, les chercheurs ont développé différentes théories et cadres qui nous permettent de mieux identifier et comprendre ces différents styles de leadership.
Les styles de leadership, objet des recherches de Lewin sont :
- Le style autoritaire (autocratique),
- Le style participatif (démocratique)
- Le style délégatif (laissez-faire).
Il a été constaté que dans le groupe avec un chef autocratique, il y avait plus d’insatisfaction et les comportements sont devenus plus agressifs ou apathiques. Dans le groupe avec un leader démocratique, il y avait plus de coopération et de plaisir, tandis que ceux du groupe dirigé par le laissez-faire ne montraient aucun mécontentement particulier, même s’ils n’étaient pas particulièrement productifs non plus. Lewin visait à montrer que le style démocratique obtenait de meilleurs résultats.
La possibilité d’influences sociales et culturelles mine toutefois, dans une certaine mesure ses conclusions, mais les études suggèrent néanmoins les avantages d’un style démocratique dans un contexte américain.
Lewin a également montré qu’il est possible pour les dirigeants et les managers de changer de style, d’être formés pour améliorer leur leadership et adopter des styles de management adaptés à leur situation et à leur contexte.
Kurt Lewin était un psychologue influent qui est aujourd’hui reconnu comme le fondateur de la psychologie sociale moderne. Ses recherches sur la dynamique de groupe, l’apprentissage expérientiel et la recherche-action ont eu une influence considérable sur la croissance et le développement de la psychologie sociale.
2.2.3.2. La dynamique des groupes de Rensis Likert (1903-1981)
Professeur de psychologie industrielle à l’université du Michigan aux États-Unis, Likert, dans le prolongement de Mayo et Lewin va mener des recherches sur les comportements au travail. Il va notamment étudier l’incidence des modes hiérarchiques relationnels d l’organisation sur les performances de l’entreprise.
Rensis Likert a décrit pour la première fois dans les années 60, ses fameux systèmes de gestion, en se basant sur ses observations des relations employés-gestionnaires dans des contextes organisationnels. Ses quatre systèmes sont conçus pour mettre en évidence diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles construites autour des interactions entre les individus. Notamment, les systèmes explorent notamment diverses compétences de gestion non techniques telles que le renforcement de la confiance et leurs effets sur la dynamique plus large de l’organisation elle-même.
Ainsi, et à partir d’enquêtes réalisées dans des grandes entreprises d’assurance, il va mettre en évidence l’importance de la satisfaction du besoin d’accomplissement et d’estime. Ses systèmes de gestion sont de puissantes théories du leadership qui font ressortir diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles.
L’analyse de Likert fait apparaitre quatre styles de leadership : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif
La nature de ces quatre systèmes de management a été décrite par Likert à travers un profil des caractéristiques organisationnelles. Dans ce profil, les quatre systèmes de management ont été comparés les uns aux autres sur la base de certaines variables organisationnelles qui sont:
- Processus de leadership
- Forces de motivation
- Processus de communication
- Processus d’interaction-influence
- Processus de prise de décision
- Fixation d’objectifs ou classement
- Processus de contrôle
Le style autoritaire : Le premier système de la théorie de Rensis Likert est caractérisé par une prise de décision dans les échelons supérieurs de l’organisation, sans travail d’équipe et peu de communication autre que les menaces. L’autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Aucune initiative n’est tolérée pour les subordonnés
Le style paternaliste : Ce système Likert est basé sur une relation maître-serviteur entre la direction et les employés, où les récompenses sont les seuls motivateurs et où le travail d’équipe et la communication sont rares. C’est le manager bienveillant qui entretient des relations de proximité avec ses subordonnés et qui manipule les sanctions et les récompenses comme levier de motivation.
Le style consultatif : dans ce style, les gestionnaires font partiellement confiance aux subordonnés, utilisent à la fois les récompenses et l’implication pour inspirer la motivation, favoriser un niveau de responsabilité plus élevé pour atteindre les objectifs et inspirer un travail d’équipe modéré et une certaine communication
Le style participatif : Ce système est basé sur la confiance managériale et la confiance envers les employés. Les subordonnés sont consultés avant la prise de décision finale. La décision est souvent décentralisée. Les récompenses sont déterminées collectivement et basées sur des objectifs. La motivation des salariés est basée sur la participation et sur l’intéressement aux résultats On observe un sens collectif de la responsabilité pour atteindre les objectifs de l’entreprise; travail d’équipe collaboratif et communication ouverte.
À l’aide du profil développé par Likert, il est devenu possible de quantifier les résultats des travaux réalisés dans le domaine de la dynamique de groupe. La théorie de Likert a également facilité la mesure des domaines «soft» de la gestion, tels que la confiance et la communication.
Selon Rensis Likert, plus les caractéristiques comportementales d’une approche organisationnelle du système 4 (participatif) sont proches, plus il est probable que cela conduira à une amélioration à long terme de la satisfaction du personnel et partant à une productivité élevée, de faibles coûts et à des revenus élevés.
HISTOIRES A MÉDITER
PRENDRE SOIN DE SES EMPLOYÉS
Au cours de l’année 1990, environ 40 personnes se rendaient de Melbourne à Hong Kong pour un événement sur l’entreprise Flight Center.
Geoff Harris, l’un des fondateurs de Flight Center en 1982 voyageait avec eux. Un moment, il se dirige vers le comptoir d’enregistrement, prend son billet en classe affaires et revient parmi le groupe. Il profite de l’attente pour discuter avec les membres du groupe et particulièrement avec à un jeune directeur adjoint de l’entreprise.
Harris lui demanda s’il avait déjà voyagé en classe affaires. Le jeune employé se mit à rire et dit : « Moi ? Certainement pas! »
Harris lui conseilla qu’il devrait en faire l’expérience et, joignant le geste à la parole, il tend son billet en classe affaires à son employé.
Il venait ainsi d’échanger une expérience confortable en classe affaires contre un billet de classe économique et en plus, siège du milieu. Le vol dure 10 heures. Ce n’est peut-être rien, mais il faut être un grand monsieur pour faire ce geste.